Популярные грабли антикризисного управления
В последнее время я крайне заинтересовался антикризисным управлением и в этом отчасти виноват процесс подготовки кейса о Marvel, который я публиковал некоторое время назад. Как по мне, так восстановление компании, находящейся в кризисном состоянии, намного сложней, чем управление стабильным бизнесом.
И сегодня я хотел бы написать о том, что восстановление не всегда оказывается успешным. О компаниях, которые смогли преодолеть все трудности, мы потом прочтем в книгах и статьях, а о некоторых вообще может быть снимут фильмы, но тех, кто потерпел неудачу, мы через некоторое время даже не вспомним. В некотором роде это неприемлемо, поскольку опыт неудач намного важней успешного опыта.
Причинами провала может оказаться что угодно, но чаще всего оказываются ошибочные действия менеджмента, из-за которых вполне себе достойные люди оказываются безработными. И как мне видится они случаются, когда менеджмент совершает одну из перечисленных ниже ошибок.
Медленная загрузка
Антикризисный менеджер не имеет права начинать свою деятельность, также как и обычный управляющий. Начинать с осторожных встреч, ознакомления, посещения десятков мест, неторопливого обсуждения сложившейся ситуации с большим количеством сотрудников, чтения давних отчетов или создания целевых групп, смерти подобно.
Обычно менеджеров такого толка нанимают в самых неприглядных ситуациях, когда все что можно было сделать без экстраординарных мер уже сделано или поздно предпринимать. В таких ситуациях каждый час, день или неделя могут значительно ухудшить текущие расклады. Недавно нанятый менеджер должен приступать к обязанностям немедленно.
Пренебрежение решительными и немедленными действиями
Многие меры, которые должны быть приняты — очевидны. Если посреди лужайки валяется дохлая лошадь, нет необходимости в найме консультанта по дохлым лошадям, чтобы проанализировать, как и почему она там оказалась. Неликвидные подразделения компании, чаще всего также видны невооруженным взглядом. Поэтому сотрудники наверняка знают о явных проблемах и просто ждут кого-то, кто мог бы отдать приказ, и это прямая задача антикризисного менеджера.
Хорошей идеей была бы установка некоторых начальных рекомендаций для очевидных решений на различных уровнях организации, к реализации которых нужно приступить без промедления. В то же время руководители более низкого уровня ответственности не должны обладать широкой свободой действий по их реализации. Чем проще, тем быстрей, чем быстрей, тем больше вероятность успешного выхода из кризиса. В реаниматологии есть термин — «золотой час», который наглядно иллюстрирует необходимость подобных быстрых и решительных действий.
«Золотой час» — термин, используемый в реаниматологии для определения промежутка времени (принимаемого близким по продолжительности к 1 часу) после получения травмы, который позволяет наиболее эффективно оказать первую помощь.
Промедление при первичных сокращениях
Лучше один раз сократить 20% персонала, чем четыре раза по 5%. При постепенных сокращениях моральный дух сотрудников окажется ни к черту. После первичного пятипроцентного сокращения сотрудники забудут про работу, постоянно переживая по поводу того, а не окажутся ли они следующими. Некоторые опытные руководители даже говорят о том, что лучше произвести большое сокращение сразу, а при необходимости произвести дальнейшее восстановление.
Порционное сокращение может уменьшить негативную эмоциональную нагрузку на менеджера, но это снижение психологической нагрузки не должно являться самоцелью. Двигаясь слишком медленно, компания, скорее всего, потеряет часть наиболее инициативных сотрудников, которых предпочла бы иметь в составе своей команды.
Если главный менеджер не может определить труднозаменяемых сотрудников, может помочь следующее. Менеджмент подразделений составляет топ 10–20 самых срочных задач в части касающейся, а также составляет полный список сотрудников своих отделов. После чего проводится сверка списков, результатом которой станет список сотрудников необходимых для выполнения первоочередных антикризисных задач.
Эти списки могут помочь выявить людей, чье увольнение отразится на деятельности компании менее катастрофично, а также способных выполнить ряд задач. Хотя подобная методика не лишена недостатков, она может дать твердую опору для принятия следующих решений и определения важнейших операционных элементов.
Декларация о доходах не имеет абсолютно ничего общего с отчетом о движении денежных средств
Игнорирование этого факта губительно. Кризисному менеджеру чертовски повезет, если в компании достаточно наличных средств. Доход — это доход, а наличность есть наличность. Кэш правит. Наличные — это кровь компании, и менеджмент должен крепко держать руку на пульсе, чтобы почувствовать когда поток средств ослабевает до несовместимого с жизнью. Расходы напрямую не имеющие отношения к функционированию компании должны безжалостно выпиливаться.
Сокращение расходов имеет еще один побочный мультипликативный эффект. Противники необходимых сокращений наверняка не достойны быть в команде и дерзкие сокращения помогут в определении таковых.
Хотя возможности зависят от характера бизнеса, антикризисный менеджер личным примером должен показывать, что работа в сверхурочное время необходима. Поражение от подобной самоотдачи окажет самое благоприятное воздействие на личный состав. Вдохновение сотрудников добавит некоторую толику шансов на повышение выживаемости фирмы.
Сокрытие правды и плохих новостей
Многие люди желают узнавать плохие новости как можно раньше, для того чтобы была возможность маневра. Большинство работников в этом ни чем не отличается. Желательно, чтобы ваши сотрудники узнавали горькую правду от вас, а не из утренних новостей. Если вдруг произошло что-то, то потрудитесь донести это до команды раньше всех и с максимально возможным количеством деталей.
В кризисные времена менеджера должны больше заботить сотрудники, упорно пытающиеся развернуть ситуацию вспять, чем акционеры и инвесторы, заботящиеся лишь о возврате своих инвестиций. Конечно это верно только в тех случаях, когда менеджмент заинтересован в стабилизации положения компании, в противном случае компанию растащат на части и проиграют все заинтересованные стороны.
Непрозрачность коммуникации всех заинтересованных сторон
Наемные работники, внештатники, оптовики, клиенты, профсоюзы, поставщики, банкиры, акционеры, отраслевая и массовая пресса — все должны знать, что происходит и, что может произойти. Четкость и точность коммуникаций там, где крутятся деньги, вероятно, самый важный компонент успешного восстановления.
Антикризисный менеджер должен без устали трудиться ради бизнеса, решая, что еще может быть сделано немедленно, а что может подождать. Но как это ни парадоксально, восстановление любой компании достигается упорным трудом рядовых сотрудников, многие из которых напуганы возможной потерей заработка и привычного образа жизни. В любом случае менеджер, занимающийся восстановлением компании, должен быть особенно внимательным, чтобы избежать ошибок управленцев, которые довели компанию до столь плачевного состояния, и достичь этого можно лишь избегая типичных ошибок. На этом закругляюсь, и «да здравствует цезарь, идущие на смерть приветствуют тебя!»
© Megamozg
