Николай Ульянов, Россельхозбанк: Новая core-система банка имеет уникальную конфигурацию03.08.2021 13:15

Россельхозбанк (РСХБ) входит в топ-5 крупнейших банков России и активно развивает свои ИТ-компетенции, планомерно осуществляя цифровую трансформацию бизнеса. В начале 2021 г. в РСХБ завершился процесс перехода на новую единую АБС, банк сформировал объединенный ИТ-офис, состоящий из 1200 специалистов, и планирует его силами развивать экосистемы и в ближайшие годы превратиться в data driven-организацию. О ключевых ИТ-проектах кредитной организации в интервью CNews рассказал Николай Ульянов, заместитель председателя правления Россельхозбанка.

CNews: Что сегодня представляет собой Россельхозбанк с точки зрения инфраструктуры и специфики бизнеса?

Николай Ульянов: Россельхозбанк — один из крупнейших банков России по размерам активов и лидер в области кредитования и обслуживания субъектов агропромышленного комплекса — как юридических, так и физических лиц. Сегодня это современный универсальный коммерческий банк с полной линейкой финансовых продуктов и сервисов для корпоративных и розничных клиентов. Наша инфраструктура — это 66 региональных филиалов, более 1300 допофисов, в которых работают 30 тысяч сотрудников. В ряде локаций — речь преимущественно о сельских районах — РСХБ — единственный банк и единственная точка доступа к качественным финансовым услугам.

CNews: Не так давно Россельхозбанк объявил о создании отдельного ИТ-офиса. С какой целью проводилась эта реорганизация и какие задачи призван решать ИТ-офис банка?

Николай Ульянов: В апреле этого года мы действительно объявили о создании такого специализированного ИТ-кластера, который объединил в общем пространстве более 1200 наших ИТ-специалистов и кросс-функциональные команды бизнес-подразделений банка. На территории нового офиса разместились департамент информационных технологий банка, центр развития финансовых технологий и наша дочерняя компания «РСХБ-Интех». Современная концепция организации взаимодействия ИТ и бизнеса помогает эффективнее концентрироваться на актуальных задачах, качественнее их решать и быстрее выводить на рынок новые продукты.

Надо сказать, задач немало. Руководством банка утверждена ИТ-стратегия на 2020–2024 годы. В ней прописано несколько крупных направлений. Одно из них — стать data driven-организацией. А это означает цифровую трансформацию всех бизнес-процессов, глубокую имплементацию в них искусственного интеллекта и анализа больших данных.

В стратегию также заложено много активностей по переходу на микросервисную архитектуру по большинству направлений, но в первую очередь — по фронтальным решениям, таким как ДБО физических и юридических лиц. Также с помощью микросервисов планируется создание единой розничной платформы, совершенствование кредитных конвейеров, внедрение нового онлайн-банкинга для корпоративных клиентов, ERP-системы и CSP-платформы, нового интеграционного решения и многое другое. Все это предполагает огромный объем работы и серьезные архитектурные изменения на фоне импортозамещения и использования преимущественно отечественных решений.

CNews: Какое сейчас в банке соотношение решений собственной разработки и решений от сторонних вендоров?

Николай Ульянов: Сейчас около 40% — собственные работы, 60% — внешние. Но мы стремимся на горизонте трех лет довести соотношение до 70/30. Ведь зависимость от внешних подрядчиков накладывает серьезные ограничения по скорости и гибкости. Да и цена заказной разработки выше. Кроме того, наличие собственной разработки позволяет частично капитализировать результаты работы сотрудников. Выбрали для себя достаточно строгий КПЭ: если хотя бы один человеко-день при реализации задачи выполнен на стороне вендора, относим всю задачу к внешней разработке. Однако мы стремимся быть гибкими и стараемся рассматривать все возможные варианты решения задач. Иногда без коллаборации с вендором не обойтись. Например, в случае перехода на новую АБС. Именно такой масштабный проект мы завершили в начале текущего года с нашим ключевым технологическим партнером — ЦФТ.

CNews: Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом проекте. Все-таки миграция на новую АБС в банке, занимающем второе место в России по размеру филиальной сети, — событие не рядовое.

Николай Ульянов: Проект действительно глобальный, сложный и многоэтапный. Он стартовал в 2017 году и завершился в январе этого года. До этого банк использовал решение «Бисквит», разработанное в 90-е годы и внедренное в банке в 2001 году. Оно честно отработало 20 лет и просто устарело. Фактически, на момент начала проекта у нас было 78 отдельных инсталляций «Бисквит» по всей стране.

Новые задачи требовали перехода на централизованное решение. Мы изучили имеющиеся на рынке варианты и остановились на платформе ЦФТ. Если говорить объективно, то это единственный продукт отечественного производителя, который можно использовать в банке нашего размера: с 7 миллионами клиентов физических лиц и 66 филиалами. Иностранные продукты мы решили не покупать в связи с имеющимися ограничениями. Кроме того, они значительно дороже.

Внедрение проходило в три этапа. Первый включал комплексное изучение банка: были проведены более сотни интервью с десятками сотрудников, отвечающих за разные направления бизнеса и процессы.

Далее начался процесс доработки системы, ее архитектуры и функциональности, чтобы с первого дня обеспечить полноценную работу первого филиала банка. Более 200 сотрудников РСХБ работали в проекте на этом этапе, он стал наиболее трудоемким, но позволил создать фундамент нашей новой системы. Внедрение в первом филиале состоялось в 2018 году, а в 2019-м и 2020-м тиражирование на остальные 65. Кстати, в 2020-м мы узнали, что филиалы можно внедрять полностью дистанционно, и несмотря на пандемию и ограничительные меры, план по тиражу не останавливался ни на один день.

Третьим важнейшим этапом стало внедрение головного офиса. Значительный объем доработок потребовался для внедрения процессов, характерных именно для ГО. В январские праздники 2021 года переход состоялся, полностью завершив цикл внедрения.

CNews: Процесс такой масштабной перестройки и переход на новую АБС как-то влияли на текущую деятельность банка?

Николай Ульянов: Филиалы переходили нановое решение по очереди. Каждый филиал, продолжая работать, готовился к переходу: обучал сотрудников, менял бизнес-процессы. Кроме того, перед миграцией надо было вычистить все накопившиеся за долгие годы проблемы с качеством данных. Но они молодцы, справились. Вообще, качество данных legacy-систем — это одно из наиболее сложных и трудоемких направлений. Тем не менее мы вышли на крейсерскую скорость миграции по 5 филиалов раз в 2–3 месяца с сохранением полной работоспособности подразделений банка.

CNews: Проект стартовал 3 года назад, но технологии развиваются очень быстро. Не получилось так, что к моменту завершения решение уже устарело?

Николай Ульянов: Внедренная система имеет уникальную конфигурацию продуктов ЦФТ, которой нет ни в одном банке. Это абсолютно новая «Розница», работающая в паре с хорошо зарекомендовавшим себя корпоративным решением, вместе реализованные на трехзвенной архитектуре 2MCA.

Конечно, от любого решения всегда хочется большего. Например, в данном случае хотелось бы, чтобы оно было на микросервисной архитектуре, обладало современными интеграционными возможностями. Но все самое современное невозможно просто купить и использовать — его надо постоянно развивать. Если отдельные элементы перестают устраивать, их надо модернизировать, выносить наружу, строить современное окружение.

Мы уверены, что наша новая АБС будет решать стоящие перед ней задачи не менее 10–15 лет. Это все-таки core-система, ее основная задача — быть быстрой и надежной. Наша задача — сделать ее еще более гибкой.

CNews: Какие новые возможности после внедрения новой платформы получили сотрудники и клиенты банка?

Николай Ульянов: Сотрудники получили новый, современный, удобный интерфейс, повысилась скорость их работы, по некоторым процессам — в разы. Централизованная система позволяет быстро и эффективно находить необходимую информацию и использовать ее для принятия бизнес-решений. Современная архитектура дает возможность быстрее и смелее внедрять инновации, снижать time-to-market, а также время раскатки новых продуктов на всю инфраструктуру.

А для клиентов, наверное, самое главное, что теперь, когда система стала сквозной, они могут обслуживаться в любом отделении банка: в Москве, Калининграде, Владивостоке. Значительная часть информации, ранее не доступная клиентам в режиме онлайн, теперь появилась в каналах ДБО. Важно отметить: мы стремились к тому, чтобы клиенты не заметили перехода. И у нас это получилось.

Полный текст статьи читайте на CNews