Модернизация Nimax 2015. Часть 231.03.2016 13:03

Во второй части статьи об изменениях в Nimax Елена Огородникова продолжит рассказывать о модернизации и точной настройке веб-производства: как сделать систему саморазвивающейся, ударостойкой и эффективной. Если вы не читали первую часть материала про стабилизацию положения, лучше начать с нее.

Команда

 

1Выполнение обещаний

После купирования критических проблем и стабилизации прибыли пришло время выполнять обещания, данные на персональных ревью. Кому-то мы оплатили обучение, кому-то дали возможность попробовать себя в новой роли, кому-то подняли зарплату. Если на первых ревью мы много говорили о проблемах и ограничениях, то на вторых — обязательно обсуждали динамику по больным вопросам. Команда видела реальные позитивные изменения, и это было критически важно для реализации второй части плана.

2Планирование со старшими специалистами

Для каждого старшего специалиста мы очертили круг стратегических, педагогических и инфраструктурных задач, после чего дали возможность перестроить свое время и процессы так, чтобы на эти задачи находилось время. Артдиректор перенес ревью макетов на определенное время дня, чтобы не отвлекаться от текущих задач. Техлид фронтенда начал выделять ежедневно по 1–2 часа на проверку и рекомендации по каждому проекту в верстке. И так далее.

В итоге у старших специалистов в расписании появилось 2–4 часа в день на управленческие задачи и даже проекты в Active Collab для этих задач. Раз в месяц мы проводим персональные планирования: открываем проект, смотрим результаты прошлого месяца, выбираем задачи на следующий, обсуждаем общее состояние дел.

3Инициатива

Чтобы компания превратилась в саморазвивающийся организм, нескольких энтузиастов недостаточно. Поэтому мы последовательно и настойчиво распределяли внутренние задачи по всей команде. Каждый, кто приходил с проблемой с вероятностью 90% получал время, ресурсы и поддержку на ее исправление. Сейчас ребята регулярно готовят и рассказывают внутренние лекции, делают инструкции и чек-листы, структурируют и собирают полезные наработки, помогают отлаживать процессы и искать новых исполнителей. Перед Новым Годом мы даже выделили целый день на исключительно внутренние задачи, вот так выглядел список дел:

Так мы все учимся не страдать над проблемами, а решать их.

Продажи

 

1Общий отдел клиентского сервиса

Чаще всего Nimax работает в связке с агентствами Science и TopRight. Мы разделяем экспертизу, подходы, офис и даже клиентов. При этом раньше продажи и клиентский сервис каждый вел за себя. В августе позицию аккаунт-директора в нашей группе компаний занял Сергей Пучкин. С этого момента началось формирование общего отдела клиентского сервиса. Список всего полезного и важного, что сделал Сергей, тянет на отдельную статью. Поэтому здесь упомяну только главные шаги.

2Система обучения

У аккаунт-менеджеров появилась интенсивная программа обучения, охватывающая все три области знаний: брендинг, веб-производство и продвижение. Статьи, презентации и записи лекций позволяют за месяц-два вырастить из подающего надежды новичка боевую единицу на три агентства. Активно ведется База Знаний с правилами и рекомендациями по внешнему виду, поведению и коммуникациям аккаунт-менеджера с клиентами.

3Управление продажами

Для ведения сделок выбрали PipeDrive. Сергей ввел регламенты работы с системой и начал проводить еженедельные планерки по статусу продаж. К встрече присоединяются руководители агентств. Сергей дает рекомендации по ведению сделок, аккаунт-менеджеры делятся новостями, руководители ориентируются по ожидаемым продажам и, если необходимо, подключаются к важным сделкам.

4Структуризация услуг и шаблоны смет

Следующим важным шагом было структурировать и подробно описать все услуги. Результатом этой работы стали 6 новых страниц на сайте Nimax, раскрывающих суть и процесс основных услуг. Они здорово помогают аккаунт-менеджерам рассказывать о нас. Сергей подготовил шаблоны смет на каждую услугу и регламентировал процесс работы с входящими заявками. Все это заметно сократило время аккаунт-менеджеров на обработку заявок и подготовку КП, пропускная способность увеличилась, время реакции сократилось.

5Развитие отношений

Самым главным преимуществом единой системы стал совсем другой уровень клиентского сервиса. Сейчас один аккаунт-менеджер ведет клиента через все услуги и отделы, превращая нас из трех разных команд в одно агентство полного цикла. Аккаунт отвечает за сохранность и передачу информации, за бесшовное взаимодействие между командами, а главное — за душевное равновесие клиента и развитие отношений. Процент новых сделок с нашими же клиентами значительно вырос.

Финансы

 

1Подушка безопасности

Динамика выручки за прошлые годы отчетливо показывала сезонность — подъем с сентября по декабрь, спад в январе-апреле и в мае. Часть расходов привязана к выручке (бонусы менеджеров, оплата внешним исполнителям, налог на прибыль), но 65–70% затрат неизбежны даже в самые плохие месяцы. Поэтому с первого же прибыльного месяца мы начали откладывать больше половины заработанного в копилку. К сложному январю мы подошли с неплохим запасом. Это добавляет уверенности и спокойствия как руководству, так и команде.

2Планирование расходов

Чтобы принимать осведомленные решения о том, что мы можем себе позволить, а что — нет, мы начали детально планировать расходы на месяц вперед. Все регулярные затраты моделируются автоматически. По мере появления неизбежных дополнительных расходов, они заносятся в таблицу вручную.

Если мы не уверены в профиците, все решения о дополнительных тратах замораживаются. В первых числах следующего месяца мы составляем финансовый отчет и решаем, какую часть прибыли тратим сразу же, какую откладываем, а какую забираем.

Обучение и развитие

 

1Страховка от незаменимости

Мы не можем управлять жизнью, желаниями и планами даже самых талантливых и преданных сотрудников, а значит лучше построить систему, в которой они заменимы. Мы держим в штате не менее 2 людей на каждый домен знаний. Всем новым специалистам даем наставника: он помогает выстроить работу, передает методики и инструменты и подстраховывает на проектах. Старшие специалисты постепенно собирают базу знаний: примеры артефактов, инструкции, методики, полезные ссылки и материалы.

2Регулярные лекции

Раз в неделю мы проводим лекции, которые нежно зовем Brainshare: иногда готовим выступления сами, иногда зовем интересных гостей. Лекции проходят в Питере, коллег из Новосибирска и Москвы подключаем по скайпу. Также тестируем формат прямых трансляций через Periscope и связку Hangout+Youtube (за анонсами можно следить в нашей группе в facebook).

За полгода мы уходили «на каникулы» всего пару раз. Секрет регулярности лекций:

• Проводить их в рабочее время. Да, некоторые гости не могут приехать к нам днем, да, съедается часть рабочего дня. Но идея собираться каждую неделю до или после работы не выдерживает встречи с реальностью.

• Выбрать ответственного за программу и организацию — в нашем случае это инфарх Мария. Напишите Маше, если хотите прийти к нам в гости и поделиться знаниями.

3Обзор и внедрение новых технологий

Раньше мы делали проекты только на Bitrix, если было необходимо другое решение, отказывались от разработки. В нынешней ситуации мы не можем позволить себе роскошь упущенных возможностей. Поэтому наращиваем экспертизу в разных технологиях и каждый раз выбираем решение, исходя из конкретных задач. Параллельно развиваем услугу быстрых сайтов на шаблонах, постоянно ищем и пробуем разные визуальные CMS.

4Ретроспективы проектов

Все сложные, успешные, проблемные, необычные, показательные проекты — отличный повод для рефлексии и обучения. Постепенно внедряем традицию ретроспективного анализа: собираем проектную группу и всех, кому может пригодиться их опыт, обсуждаем ход работ и результат, ищем причины успехов и неудач и фиксируем полезные выводы. Сейчас также тестируем формат самоанализа исполнителей. После завершения своей части работ по проекту, ребята пишут письмо с наблюдениями и выводами всей командной группе.

Главная ценность ретроспектив и самоанализа — идеи по оптимизации процессов и новые полезные памятки/инструкции/регламенты.

Контроль качества

 

1Осознание и приятие

Мы работаем в верхнем ценовом сегменте, поэтому высокое качество для нас — обязательное условие выживания. Если честно, я считаю команду Nimax одной из сильнейших на рынке. Но я своими глазами видела, как мы запускали проекты с багами, не укладывались в сжатые сроки или принимали неверные решения. Наше качество было неравномерным, зависело от вдохновения, настроения и множества обстоятельств. А «иногда высокое качество» — это то, что невозможно продать. Поэтому мы освежили в памяти краткую историю поражений и промахов, приуныли, а затем сделали над собой усилие и признали — так мы далеко не уедем, нам надо выдавать предсказуемо высокое качество.

2Критерии и план

Дальше мы определились с тем, что считаем высоким качеством и по каким критериям его оцениваем. Мы разбили показатели качества на 4 блока: базовый, стратегический, пользовательский и эмоциональный.

Логичным образом, не решив проблемы первого уровня, бессмысленно, работать над четвертым. Вместе с командой мы составили план действий для последовательного достижения стабильных результатов во всех блоках. Пока работаем над первыми двумя.

3Изменение парадигмы

Первое и самое важное изменение должно было произойти у нас в головах. Нам предстояло осознать, что качество — это личная ответственность каждого члена команды. Независимо от того, кто допустил ошибку, пустил в работу слабое решение или выдал не самый лучший результат — если ты это заметил, твоя святая миссия обратить на это внимание исполнителя, менеджера и, если проблема не решается, руководителя отдела.

4Ревью старшими специалистами

Мы внедрили обязательное промежуточное ревью старшими специалистами. Артдиректор отсматривает все макеты, техлиды контролируют качество кода, старшие инфархи по очереди ведут проекты в паре с начинающим.

Такая система требует ежедневно 0,5–1,5 часа на каждый проект у каждого старшего специалиста. Но полезный эффект от этого времени сложно переоценить.

5Самопроверка по чек-листам

Чтобы бесценный опыт и обширная коллекция набитых шишек работали на нас, мы начали собирать чек-листы. Начали с чек-листа верстки, затем сделали чек-лист переноса на хостинг. Сейчас в работе серия чек-листов для менеджеров и дизайнеров.

Еще одна полезная функция таких артефактов — их можно показывать новым исполнителям как иллюстрацию требований к качеству, которые мы будем предъявлять. Кто-то отказывается сразу, и это очень хорошо.

6Серьезное тестирование

Баги — неизбежная часть разработки. Вопрос только в том, в какой момент их находят и исправляют. Мы поставили себе цель проводить тестирование и багфиксинг четко, в тайминге и до запуска. Для этого тестирование должно быть заложено в смету и план работ, и делать его должны не менеджеры и не исполнители, а специально обученные люди с полным арсеналом всех актуальных устройств, браузеров и методик.

Сейчас промежуточное тестирование делаем силами штатного тестировщика, а перед запуском отдаем проект на проверку удаленной команде очень «злых» QA. Для больших проектов на поддержке постепенно внедряем автотесты.

Инструкция по применению

Все, что мы сделали за последние полгода в Nimax, заработало благодаря двум методикам: регулярный менеджмент и искусство маленьких шагов. Чтобы команда поверила в изменения и стала их двигателем, важно было день за днем подтверждать ценность договоренностей, неизбежность проверки результата и доведение всех дел до конца. Упорно и планомерно, планомерно и упорно. Вот несколько правил, которые нам с этим помогли:

1Здоровый график вместо режима подвига

Работа до ночи и выходные в офисе — это безусловное зло. Человек в режиме подвига устает, злится, выгорает и дает себе индульгенцию на приход в офис к 12. Процессы ломаются. Качество становится неравномерным. Мы отказались от жертвенности в пользу здорового режима и ответственного отношения к своему и чужому времени.

2Все, что не делается регулярно — не делается

90% предыдущих начинаний в Nimax проваливались, потому что жили месяц-два на волне энтузиазма и затем сходили на нет. Это очень, очень плохо влияет на веру команды в развитие компании. Задумали что-то внедрить, значит взяли на себя персональную ответственность делать это регулярно.

3Все, что поручено, будет проверено

Как сделать так, чтобы нововведение прижилось? Регулярно проверять, исполняется ли оно. Учет времени в Active Collab мы внедрили 6 месяцев назад. С тех пор я проверяю, списаны ли все часы у каждого человека каждый понедельник. Проверять реже я начну только тогда, когда несколько недель подряд отчет по часам будет идеальным (надеюсь, это когда-то произойдет).

4Структура ролей и делегирование

Система, которая держится на 1 человеке, крайне неустойчива. Распределяйте обязанности и ответственность, разделяйте роли и следите за тем, чтобы ни одна роль не была номинальной. Если у вас есть позиция арт-директора, это должен быть лидер, наставник и контрольный пункт качества для всей дизайн-команды, а не просто ведущий специалист.

5Большой путь из маленьких шагов

Любые грандиозные замыслы мы раскладываем на последовательность этапов и шагов, как проект. Ни одна команда не может взять и начать «делать проекты с предсказуемо высоким качеством». Но любая команда может определить критерии качества, составить чек-листы, начать проверять по ним свой результат и взять за правило показывать все макеты старшему специалисту перед отправкой.

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine