10 способов, как CIO добиться принятия своих проектов
Сейчас все, кто занимается реализацией "сырых" инновационных ИТ-проектов, испытывают непростые времена. Когда бюджеты постоянно урезаются, а за неудачи надо платить втридорога, безопаснее всего использовать старые и проверенные методы внедрения проектов.
Но, может быть, именно сейчас настало такое время, когда компаниям просто необходимы инновационные идеи, способные помочь бизнесу опередить конкурентов. Так каковы же секреты реализации своего проекта мечты? Эксперты Silicon.com решили разобраться, и предложили 10 способов, как CIO добиться принятия своего проекта.
Разговаривайте на языке бизнеса
Чтобы согласовать свой проект, надо знать свою аудиторию. Беседа технических специалистов может впечатлить разве что их самих, но дело в том, что идеи следует внедрять в сознание более широкой части аудитории.
Аналитик компании Quocirca Клайв Лонгботтом советует говорить с бизнесом с точки зрения бизнеса. Если вы придете и скажете, что, по вашему мнению, компании следует перемещаться в облака, потому что тогда "владения" ИТ сократятся, руководить будет легче, так как сисадминов станет меньше, а процесс прохождения лицензирования упростится, денег вы точно не получите.
Вместо этого CIO следует акцентировать внимание на той пользе, которую их проекты могут принести бизнесу, как они могут снизить общие расходы компании (а не только ИТ-затраты) и минимизировать риски, и тогда получить одобрение будет проще. Тогда бизнес может повернуться к вам лицом и спросить, сколько же вам необходимо для претворения своего проекта в жизнь?
Соотносите все с практическими результатами
Чтобы получить возмещение всех расходов, затраченных на технический проект, CIO должны убедить бизнес, что вы заинтересованы в практических результатах не меньше других сотрудников компании.
Если вы заявляете, что вам известно о том, что результаты деятельности компании упали на 14%, и говорите, что "надо урезать отпуска и сократить зарплаты, а то в следующем году эта цифра достигнет 30%, но если нам дадут пару-тройку миллионов долларов, мы заменим все сервера" - это верный способ закончить свою карьеру, считает Лонгботтом.
Не изменяя предложенный проект, CIO должны представить свои идеи таким образом, чтобы показать, как они могут повлиять на доходы компании. Это, в свою очередь, продемонстрирует заинтересованность CIO в успехе бизнеса в целом, а не то, что ИТ-департамент хотел бы поразвлечься с последней новейшей технологией.
Если вы сможете донести до сотрудников, что внедрив это изменение в компании, вы сможете удержать сокращение доходов на уровне 10% вместо 14%, это заставит бизнес выслушать вас и посодействовать в реализации вашего проекта.
Не попадайтесь в ловушку дешевизны
Тем не менее, несмотря на ваше стремление показать, что практический результат для вас так же важен, как и для других сотрудников компании, не забудьте, что если вы представите свой проект как простую возможность сэкономить, то это помешает будущей реализации вашего проекта. Если вся дискуссия будет крутиться вокруг дешевизны и экономии, то руководство может и согласиться, но есть опасность, что если сокращение издержек будет первичным мотивом, желаемых результатов вряд ли удастся достичь.
Если вы придете и скажете, что сможете сэкономить 10%, обратившись в эту аутсорсинговую компанию, найдутся некоторые умники, которые возразят, что можно обратиться, например, в индийскую компанию и получить 15-процентную скидку. И тогда все аргументы в пользу того, что можно сделать лучше, испарятся, потому что можно сделать дешевле.
Лонгботтом советует CIO говорить о сокращении издержек только после того, как вы опишете ценность проекта для всего бизнеса в целом.
Лучше меньше, да лучше
Конечно, большой ИТ-проект, как в отношении времени, так и в отношении бюджета и поставленных целей, кажется наилучшим способом внедрения инновационной технологии в бизнес, но многие мега-ИТ-проекты быстро выходят из-под контроля и не достигают бизнес-целей, поэтому CIO должны подумать о том, как реализовать свой проект поступенчато.
Представьте, говорит Лонгботтом, что вы знаете о существовании какой-то большой проблемы в компании и знаете, где можно положить ей конец. Но если вы попытаетесь достичь этой крайней точки напрямую, то к тому времени, как вы действительно увидите результаты вашей работы, вы поймете, что проблемы тоже видоизменились, а значит, вы решили не ту проблему к моменту, когда добрались до этой точки. Это, в частности, одна из главных проблем государственного сектора. Они всегда пытаются съесть слона целиком, хотя оптимальнее всего было бы сделать это по кусочкам.
В наше время инвестиции в крупномасштабные, неадаптивные ИТ-проекты редко получают поддержку со стороны бизнеса, поскольку компании не хотят делать долгосрочные вложения в проекты, которые могут выйти из моды к моменту своего завершения.
Лонгботтом предлагает CIO разбивать предлагаемый проект на небольшие задачи, поскольку так проще реагировать на изменения в насущных потребностях компании, сохранить проект в глобальном смысле и достичь поставленных конечных целей.
После выполнения каждого задания CIO может отчитываться перед руководством компании и показывать, какое положительное влияние имеет проект на бизнес в целом. Разбивка проекта на мелкие составляющие, таким образом, вселит уверенность, что CIO предлагают ценные решения бизнес-проблем, а инвестировать в ИТ-отдел - очень выгодно.
Закрывайте "зомби"-проекты
CIO следует повнимательнее изучить свои существующие ИТ-проекты и определить, какие из них можно урезать или сократить.
Технические проекты, которые больше не приносят пользы или уже вышли из моды, следует упразднить, чтобы освободить место в ИТ-бюджете или рабочую силу для реализации новых проектов.
Если вы представите свой новый проект и предложите отбраковать уже устаревшие схемы, этим вы докажете, что ИТ-департамент не просто просит денег у бизнеса, но и сам ищет способы сэкономить средства.
Подчеркните потенциальные расходы компании, если она не станет заниматься предложенным проектом
Другим аргументом в пользу вашего предложения является определение потенциальных затрат компании, если она не внедрит предложенные вами изменения. По словам Лонгботтома, расходы по так называемому "ничегонеделанию" существовали всегда, особенно если учитывать наличие конкурентов в бизнесе.
Что произойдет, если и вы и ваши конкуренты решат не проводить никаких изменений вообще? Все будет идти своим чередом. Но если вы проводите изменения, а они нет, тогда можно занять выгодное положение на рынке и значительно опередить их.
А что произойдет, если ваши конкуренты проводят изменения, а вы нет? Тогда конкуренты попросту уведут у вас бизнес, и если жизнь и сейчас непроста, то потом она станет еще хуже.
Вы можете подчеркнуть, что наихудшим вариантом развития событий при внедрении вашего проекта будет то, что конкуренция останется на прежнем уровне, а в лучшем - способность вашей организации конкурировать значительно возрастет.
Развивайте доверие
Инновационный технический проект, предлагаемый самой компанией, получит одобрение гораздо быстрее, чем проект, которые выносит на рассмотрение ИТ-отдел, уверен вице-президент и аналитик Forrester Чип Глидман.
Дело в том, что идеи, которые идут от самого бизнеса, воспринимаются гораздо серьезнее и у них больше шансов реализоваться. К тому же огромную роль играет и то, кем в компании считается CIO - полноправным бизнес-партнером или провайдером услуг. Работа над реализацией больших проектов может длиться годами, поэтому, как отметил Глидман, CIO должны развивать надлежащий уровень доверия к своей персоне в компании.
Выйдите из тени финансового директора
ИТ-руководителям, которые подчиняются финансовым директорам, следует выйти из-под их опеки, если они сами хотят заниматься решением бизнес-вопросов и предлагать инновационные проекты, адресованные потребностям компании, считает Лонгботтом.
Большинство финансовых руководителей по-прежнему думают, что нельзя много тратить, надо готовиться к худшему, и тогда можно выбраться из кризиса без особых проблем, поэтому они настоятельно советуют CIO делать больше меньшими усилиями, а это в корне неправильно.
Пока CIO не будут присутствовать в совете директоров, им вряд ли станут описывать проблемы с точки зрения бизнеса, скорее всего, им будут постоянно говорить о финансовых трудностях. И у CIO будет меньше шансов предлагать ИТ-проекты, которые могли бы сыграть стратегическую роль в достижении успеха компании.
CIO, которые подчиняются финансовым директорам, должны ходить на совещания вместе с другими руководителями компании и начальниками отделов, чтобы лучше разбираться в проблемах, с которыми сталкивается бизнес, и вовремя предложить ИТ-проекты, способные помочь разрешить эти проблемы.
Заручитесь поддержкой со стороны бизнеса
По мнению руководителя компании CIO Development Бринли Плэттс, главная проблема, с которой сталкиваются CIO при согласовании инновационного проекта, заключается в том, что сотрудники компании не очень-то верят, что у него имеется аргументированное экономическое обоснование. Это происходит из-за того, что CIO пытаются действовать без поддержки бизнеса вообще. ИТ сами по себе никогда не смогут создать какой-то ценности: как правило, это совместная заслуга бизнеса и ИТ.
Если заручиться поддержкой бизнес-коллег перед тем как внести свое предложение на рассмотрение CEO и других руководителей компании, это лишний раз укажет на важность вашего проекта, который поможет решить насущные проблемы, и на то, что он был разработан совместно с бизнес-менеджерами.
И еще один совет напоследок...
И, наконец, CIO следует понять, что же больше всего мотивирует их коллег. По мнению Глидмана, главным мотивом работы бизнесменов является получение бонусов, следовательно, CIO должны сделать все, чтобы помочь им заработать эти премиальные. Таким образом, предлагая свои проекты на рассмотрение, CIO должны акцентировать внимание на том, какое влияние эти проекты могут оказать на потребности их коллег, и как они могут помочь им реализовать поставленные цели.
© @Astera
