Учебник по рынку разработки цифровых продуктов на заказ. Часть 2: скорость денег23.07.2019 13:02

Обратите внимание, что «руб/мес» или «руб/ч» похоже на «км/ч» — это обозначение скорости. В нашем случае мы говорим о «скорости денег».

Для наглядности представьте свой бизнес, как бассейн из задач по математике в школьной программе, в который вода затекает через одну трубу и вытекает через другую с разной скоростью. Если скорость утекающих денег у вас больше скорости затекающих, то у вас проблемы — довольно скоро бассейн опустеет и вы пойдёте по миру.

Деньги должны заходить с большей скоростью, чем уходить.

Мне стыдно писать об этом, потому что это кажется банальным, но, твою ж мать, почему же тогда все поголовно это игнорируют!

Если у вас, к примеру, фирма на 50 человек, из которых 40 специалистов, чьё время продаётся, то у вас есть примерно 5000 человекочасов в месяц на продажу. Если все расходы фирмы составляют 10 млн рублей в месяц, то вам стоит продать каждый из 5000 часов в среднем по 2500 рублей, получить 12,5 млн выручки, зафиксировать прибыль в 2,5 млн, заплатить 500 тыс налога на прибыль, 1 млн оставить на развитие и 1 млн раздать учредителям в виде дивидендов.

Это, конечно, упрощение, но в целом является хорошей моделью для оценки своего текущего состояния. Посчитайте аналогичные параметры в своей фирме. Где у вас не сходится?

Но в целом скорее всего проблема общая — при расходах в 10 млн в месяц вы не получаете доход в 12,5 млн в месяц. Возникает риторический вопрос: нахрена вы размножили команду и расходы до 10 млн в месяц, если не налажен механизм регулярного сбора 12,5 млн? Я предположу, как это произошло…

Однажды у вас был первый заказ и начала собираться команда. Вы взяли предоплату и начали работать.

Шло время, постоплату ещё нужно было заработать, а зарплату уже пора платить, и тут появляется второй заказ, с которого можно взять предоплату и заплатить сотрудникам. Правда первая команда ещё не освободилась, поэтому нужно нанять ещё людей, чтобы пошла работа над вторым проектом.

Вы хорошо работаете, слухи об этом привлекают новых клиентов и возвращаются старые, работы становится больше. Чтобы выполнять всю эту работу, вы нанимаете больше людей, команда растёт.

Вашему росту очень помогает тот факт, что когда приходит клиент, он сразу заносит предоплату, а когда приходит сотрудник, то сперва начинает работать, а зарплату ждет лишь через месяц — красота.

Растут обороты и бизнес, вы чувствуете радость успеха и с удовольствием вкладываетесь в офис побольше, а заодно и нанимаете бухгалтера и секретаря, чтобы делегировать им документооборот и операционку. Это позволяет вам делать больше продаж, поэтому новые клиенты с их ядовитыми предоплатами хорошо закрывают новые постоянные расходы. Закрывают от вашего внимания.

Проблема в том, что предоплата — это просто 300–700 тысяч рублей, а новый сотрудник или новый офис — это 100–300 тысяч рублей в месяц. Каждый месяц.

Ваш бизнес подрос, у вас стало больше опыта, известности и кейсов в портфолио — это позволяет брать контракты покрупнее, это уже большие сладкие деньги. Время выбирать себе дорогую тачку и нанимать ещё людей.

Но с крупным контрактом случился факап и вы вышли за плановые сроки, постоплата съехала, клиент заставил доделывать недоработки за свой счёт. Окей, вам дорога ваша репутация, вы готовы получить этот минус ради кейса, но нужно покрыть кассовый разрыв. Есть проверенный способ — новый контракт и предоплата…

Это довольно быстро превращается в систему: мелкие контракты, как кажется, отвлекают внимание и приносят мало денег, а крупные регулярно выходят из берегов и приносят убытки, потому что чем крупнее, тем больше шансов промахнуться в оценках. А ещё проекты теперь ведут ваши менеджеры, ведь у вас нет на это времени. Они постоянно тупят и допускают ошибки, которые вы точно не сделали бы (сарказм).

Но вы уже не можете сбавить темпов, команда выросла до 50 человек, а расходы составляют 10 млн в месяц. Вы загнали себя в бег по спирали, и чем сильнее вы стараетесь решить текущие проблемы, тем больше проблем создаёте будущему себе.

Если вы прагматичны, то загоняете себя в долги короткими займами в счёт предстоящих, но сползающих платежей. Если креативны, то сливаете сотни тысяч на бонусы сотрудникам, которые должны решить проблемы. Всё из этого вам аукнется.

Но к вам не может быть претензий. Вы ОК, потому что своим талантом и усердием создали и вырастили фирму и отвечаете за своих людей. Просто нужно менять модель.

Это будет больно, будут потери, но только так вы выскочите из порочного круга и перейдёте на новый этап развития.

В чем здесь проблема:

1. проекты вы оцениваете и продаёте по фиксированной стоимости, поэтому регулярно ошибаетесь;

2. ваша модель и экономика не позволяют растить команду, а вы это делаете;

3. даже крупные проекты заканчиваются и вы вынуждены искать новую работу, чтобы загрузить людей.

Что делать:

1. с большими проектами нужно договариваться об оплате time & materials, то есть по часовым ставкам специалистов; мелкие в пределах месяца работы пока можно продолжать оценивать fixed price; держите в уме идеальную модель для вас — retainer, когда клиент платит фиксированную сумму в месяц за выделенную команду;

2. нужно сокращать расходы на 20–30%, самое время уволить худших;

3. отдавайте приоритет клиентам, с которыми можно выстроить работу на годы; для этого (1) заказчик должен быть из числа тех, кому это важно, (2) ваши услуги должны быть релевантными и ценными долгое время, (3) вам лично нужно работать над отношениями с заказчиком.

Что перестать делать:

1. брать fixed price проекты без тщательно продуманного плана, как после первой победы превратить его в многолетний на time & materials;

2. нанимать «опытных профессионалов».

Всё это продолжает и развивает тему бизнес-модели фирмы, которая оказывает услуги по разработке цифровых продуктов на заказ. Очень важно увидеть, что расходы у вас привязаны к максимально стабильной вещи — вращению Земли вокруг Солнца. То есть к календарному месяцу. А вот доходы зависят от самых не надежных вещей: ваш личный успех в продажах, качество выполняемых специалистами работ, порядок и платёжная дисциплина клиента.

Самое главное, что нужно понимать в концепции «скорости денег» — убедитесь, что доходы измеряются в «руб/мес» и превышают расходы, которые исчисляются теми же «руб/мес».

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine