Изнанка ИТ-бизнеса: цена четырехкратного роста выручки RedLab за год
«Когда компания подводит итоги года, чаще всего ее руководители рассказывают о достижениях, финансовых показателях, новых услугах и т.д. Мы бы могли пойти по аналогичному пути и тоже поделиться успехами и победами RedLab, но вместо этого решили показать обратную сторону успехов и рассказать о трудностях, с которыми столкнулся наш бизнес в 2021 году и какие решения мы приняли, чтобы их преодолеть», — сказал CEO RedLab Сергей Азоркин.
Сложности масштабирования
В 2021 год компания RedLab вошла с амбициозной целью — масштабировать команду и увеличить штат в 2 раза. Довольно быстро мы поняли, что наши темпы роста не недостаточны для достижения поставленной цели. Несмотря на высокую скорость найма, мы не росли. Проведя анализ ситуации, мы выявили проблему.
Долгое время материнская компания RedLab — Litota Labs — фокусировалась на плотном сотрудничестве с одним заказчиком, в результате которого удалось сформировать устойчивые партнерские отношения. Но в определенный момент мы осознали, что возможности и амбиции ГК Litota растут быстрее, чем у партнера, поэтому решили диверсифицировать бизнес и выйти на рынок заказной разработки, чтобы работать с широким кругом клиентов. Специально для этого и была создана компания RedLab. Если в 2019 году мы осторожничали и предпринимали робкие попытки выйти на рынок, то в 2020 году — стали действовать решительно и перешли к уверенному развитию. Благодаря тому, что мы входим в ГК, решили воспользоваться уже имеющиеся экспертизой, в том числе, и управлением командами.
Динамичный ритм работы в заказной разработке существенно отличается от размеренного темпа продуктовой компании, но на этапе планирования мы не акцентировали на этом внимание. На практике же столкнулись с полным несовпадением майндсета продуктовой и заказной разработки. На руководящие позиции были назначены технически компетентные senior-специалисты, но не имеющие достаточные управленческие компетенции и опыта работы в специфическом мире аутсорс-разработки. Продолжая подбирать специалистов без четко выстроенных процессов и понимания требований к кандидатам, в компании начала появляться «текучка» кадров. В команде не хватало управленческих навыков для эффективной координации работы технических подразделений.
Поэтому первым стратегическим шагом определили формирование нового управленческого состава в техническом блоке компании. Мы убедились, что для качественного выстраивания процессов, подбора соответствующих компетенций и грамотного масштабирования отделов, руководители производственного блока должны обладать не только сильными техническими навыками, но и иметь управленческий опыт, а также развитые soft skills, которые необходимы в построении удаленной команды. Они должны не только иметь глубокую экспертизу в предметной области, но и обеспечивать правильный people management. Для эффективной работы технического департамента руководитель должен быть вовлечен в работу своей команды, оставаться в постоянном контакте с подчиненными. Т.к. формат работы RedLab удаленный, наличие этих характеристик стало для нас критичным. Увеличив частоту проведения и взяв под постоянный контроль обязательные регулярные митинги 1–1 (one to one), нам удалось наладить более плотную связь между руководителем и сотрудником, с целью своевременного регулирования его нагрузки и разбора сложных ситуаций в проектах. Мы убедились, что руководитель только с комплексно развитыми компетенциями сможет эффективно управлять командой и правильно масштабировать ее.
Вторым стратегическим шагом мы определили разработку такой внутренней системы оценки, которая позволяет не только оценить уровень компетенций специалиста, но и понять самому сотруднику тот уровень вознаграждения, на который он может рассчитывать. Для этого мы внедрили систему грейдов: она прозрачна и понятна как сотрудникам, так и их руководителям.
За 2021 год мы полностью поменяли управленческий состав RedLab, что способствовало налаживанию кросс функционального взаимодействия между подразделениями: HR — производство — продажи. А оценка технических специалистов позволила нам обеспечить компанию именно теми компетенциями и экспертизой, которые требуются нашим клиентам.
Трудности найма
Параллельно с решением проблемы текучести кадров, мы работали с взаимосвязанными сложностями найма и удержания персонала. Все первое полугодие мы боролись с проблемой сохранения команды, но когда ее решили, появилась другая — кандидаты перестали принимать наши офферы. Чтобы преодолеть эти трудности, мы провели серьезную реструктуризацию HR-команды, пригласив экспертов по мотивации сотрудников, значительно усилили команду рекрутмента специалистами с сильными аналитическими способностями, релевантным опытом в подборе кандидатов определенного профиля и развитыми коммуникативными навыками. После чего скорректировали план подбора и сформировали комплекс инструментов и мероприятий для решения этих задач.
Во-первых, в компании провели индексацию ЗП текущего штата и пересмотрели зарплатные вилки с которыми мы выходим на кадровый рынок. Одновременно с этим HR-служба определила 9 ключевых критериев, которые влияют на привлечение персонала и его удержание помимо ЗП. Реализовать все 9 пунктов сразу невозможно. Тем не менее, некоторые требования разработчиков нам уже удалось удовлетворить. Например, для технических специалистов важно быстрое развитие и наращивание экспертизы, теперь мы можем предоставить им такую возможность. Если раньше наша основная экспертиза заключалась в сфере финтех, то теперь мы не ограничены одним сегментом. Специалисты RedLab работают на проектах страховых компаний, промышленного сектора, в сфере ритейл и др. Регулярная смена индустрий, задач и ролей в проекте позволяет получать специалистам новый опыт, знания, а также положительно сказывается на прокачке их soft skills. Руководители технических блоков стали проводить регулярные ретро-встречи, где разбирают ошибки, допущенные в проектах, сложные ситуации и возможные пути их решения.
Во-вторых, мы запустили проект «Оценка 360», который направлен как на выявление степени соответствия сотрудника занимаемой позиции (в компании или проекте заказчика), так и на определение уровня удовлетворенности работой самого сотрудника. Оценка осуществляется посредством ежеквартального опроса руководителя, аккаунт-менеджера, клиента и специалиста. HR-команда совместно с производственным блоком разработала специальный опросник, который полностью учитывает специфику работы аутсорс-команды. Поэтому полученные результаты позволяют комплексно рассматривать каждого сотрудника, учитывать его личностные особенности, мотивацию, ожидания в конкретном моменте, ситуацию в жизни, чтобы формировать те условия труда, которые ему подходят. Если возникают вопросы по удержанию специалиста, «Оценка 360» позволяет принять взвешенное решение и сформировать индивидуальные условия для каждого случая. Мы заботимся о том, чтобы наши сотрудники были полностью удовлетворены работой в компании, т.к. эмоциональное состояние специалиста напрямую влияет на его эффективность и результативность в проектах.
В-третьих, команда HR совместно с руководителями производственного блока пересмотрели процесс адаптации новых сотрудников с целью более быстрого погружения новичков в процессы на удаленке и включения их в проекты. Если раньше за онбординг новичков отвечал HR-персонал, то теперь эту функцию мы полностью передали непосредственному руководителю отдела. Теперь рекрутер сопровождает новичка только первые 2 недели. Далее за адаптацию, ознакомление с процессами, обучение, если оно необходимо, подключение сотрудника на проект отвечает его руководитель. В дополнение, мы запустили цикл внутренних обучений тому как правильно онбордить для самих руководителей производственного блока, чтобы им было проще справиться с этой задачей.
В-четвертых, мы улучшили процессы приема новых сотрудников через расширение возможных вариантов оформления. Совместная работа отдела кадров и охраны труда, бухгалтерии, службы безопасности привела к созданию 7 различных вариантов оформления новых сотрудников, что позволяет максимально учитывать индивидуальные потребности соискателей разных регионов и стран.
Частая смена тактики и корректировка целей
Наша компания, как и многие, разрабатывает стратегию развития на год. Мы ставим понятные цели, декомпозируем их на задачи для всех департаментов, фиксируем финансовые показатели, формируем KPI. Регулярно проводим синхронизацию между отделами, подводим промежуточные итоги, которые, естественно, создают необходимость корректировки, внесения тактических изменений, а иногда и стратегических. Некоторым компаниям такой формат может показаться непривычным и неудобным. Да, частная смена тактики и целей может доставлять определенные сложности, но мы пришли к выводу, что для быстрорастущей компании — это необходимость. Более того, мы сделали работу спринтами нашим конкурентным преимуществом. Благодаря динамичному стилю ведения бизнеса, мы научились быть гибкими, быстро адаптироваться под потребности рынка, предоставлять клиентами именно те услуги и экспертизу, которые им необходимы в конкретный момент времени.
Например, в начале года одной из составляющих нашей стратегии являлась диверсификация портфеля клиентов 50% на 50%, где половина занимают проекты, которые реализуются нами под ключ, вторая — проекты, где мы предоставляем выделенные команды. Именно для этого, мы разработали собственный процесс оценки проектов. Заказчики высоко оценили качество и степень информативности нашего анализа, но при этом конверсия в стартовавшие проекты была нулевая. Мы увидели, что бизнес предпочитает сохранять ключевую экспертизу и управление проектом внутри и, как таковой, аутсорс рынку перестает быть нужным. Также мы заметили, что крупные компании в большей степени используют готовые шаблонные решения и заказная разработка для их бизнесов становится менее актуальной, поэтому чуть позже скорректировали пропорцию 80% на 20%, а к концу года вообще отказались от проектов под ключ и сосредоточились на предоставлении услуг в формате выделенного центра разработки. Мы не отказались полностью от продуктовых проектов, но приняли решение вывести их в отдельную надстройку в рамках ГК. Благодаря пройденному пути, мы осознали какую нишу занимаем, как можем быть полезны нашим клиентам. Прошедший год показал, что клиенту нужен партнер, который сможет комплексно закрывать его потребности и быстро формировать проектные команды под любые задачи. Для этого мы значительно увеличили и усилили наш производственный блок специалистами Java, С#, Python. В течение 2021 года активно расширяли отделы тестирования и аналитики, существенно увеличили отдел мобильной разработки, запустили направление Devops.
Наша компания перестала гнаться за рынком и сосредоточилась на более важной задаче — обеспечить комфортные условия труда нашему персоналу. В 2021 году мы уже начали активно прорабатывать данный вопрос, в 2022 году — планируем сделать еще больший упор на развитие корпоративной культуры и создание собственной экосистемы для всего персонала. Будем продолжать работать над улучшениями и созданием таких условий, чтобы все сотрудники получали удовольствие от работы и от общения внутри компании.
Как мы встретили 2022 год
Прошлый год принес немало интересных вызовов, но благодаря нашим слаженным действиям, гибкости, целеустремленности нам удалось их успешно преодолеть и в итоге достигнуть отличных результатов.
Выручка RedLab за 2021 год выросла в 4 раза, штат сотрудников увеличился в 2 раза. Мы значительно расширили портфель клиентов. Если в 2020 году компания RedLab насчитывала 17 партнеров, то к концу 2021 году их стало 50. Это и крупнейшие российские ИТ-гиганты, с которыми мы реализуем масштабные федеральные проекты — Ростелеком, Ланит, IBS, ОТР, Крок, и компании, которым мы помогаем создавать новые продукты и автоматизировать их бизнес — RKeeper, CберЗвук, Еврохим. Мы принимаем участие в разработке продуктов для ведущих российских банков — ВТБ, Альфа Банк, Сбер, ДелоБанк, ОТП Банк, УБРиР, Газпромбанк, ДОМ.рф, РСХБ.
2021 год принес RedLab первые победы в тендерах и контракты с компаниями: РУСАЛ, Ак Барс Банк, Аптека 36,6, ВСК.
Наша компания получила более 20 новых благодарственных писем от клиентов. Высокая оценка работы специалистов — дополнительный стимул для дальнейшего совершенствования и профессионального роста команды RedLab, поэтому будем стараться и дальше превосходить ожидания клиентов. В 2021 году мы сформировали мощную команду управления (руководители отделов, менеджеры) с одной стороны, с другой — постоянно наращиваем экспертизу, навыки и количество производственного персонала. Это позволяет компании крепко стоять на ногах, быть уверенной в своем будущем и быть готовой к самым неожиданным вызовам.
Полный текст статьи читайте на CMS Magazine
