Повторение — мать выгорания: как «Контур» борется с рутиной01.06.2022 19:01

В философии есть такое понятие, как «дурная бесконечность». Допустим, мир покоится на спине черепахи. На чём стоит черепаха? На другой черепахе. А та — на третьей и так далее. «Черепахи всю дорогу вниз», как сказала Бертрану Расселу одна пожилая британка. Дурная бесконечность бывает и в жизни: когда приходится день за днём делать одно и то же. Человек не приспособлен к такому; попав в пасть Уробороса, он стремительно выгорает. Недаром одна из самых сложных профессий — рабочий конвейера.

Казалось бы, IT-индустрия бесконечно далека от сборочных цехов Генри Форда. Однако даже труженики нуля и единицы порой чувствуют себя пойманными в порочный круг. День за днём одни и те же таски, каждый обеденный перерыв — одни и те же статьи на Хабре… Давно пора положить этому конец. Сегодня, дорогие хабровчане, мы приветствуем вас в самой нерутинной статье про рутину. Четверо сотрудников «Контура» в четырёх разных форматах поделятся своими историями про борьбу с рутиной. Пристегните ремни, и добро пожаловать под кат.

IT-разработчик «Контур» — одна из старейших компаний в российском B2B-сегменте. Мы разрабатываем ПО аж с 1988 года. В данный момент занимаемся интернет-отчётностью, онлайн-бухгалтерией, облачным товароучётом — в общей сложности более 70 продуктов для бизнеса. Мы — крупная компания, без ложной скромности. Поэтому у нас есть и всякие интересные внутренние сервисы, и R&D — в общем, всё как полагается. 

Первый сервис, про который мы хотим рассказать, — «Контур.Матрица». Саша, тебе слово.

Wake up, Neo

Привет. Меня зовут Саша Ахметов, и я работаю в «Контуре». У нас около 1500 разработчиков на несколько десятков проектов. И нам хочется уметь этих разработчиков прокачивать, помогать им расти —, а также хорошо понимать, докуда они доросли на текущий момент. И чтобы они получали справедливую зарплату, зависящую не от того, на каком проекте человек занят, а от его квалификации.

В небольшой команде из 10, 30 и даже 40 человек эта задача кажется лёгкой. Но в масштабе крупной компании решить её куда сложнее. Во-первых, руководители должны договориться между собой о критериях качества: что они считают важным для разработчика, аналитика или проектировщика. Во-вторых, не менее важно донести эту инфу до каждого конкретного сотрудника, чтобы он понимал правила игры. Без этого понимания процессы не будут работать.

У нас давно существовала система грейдов и общие представления о том, какие скилы нужны на каждом грейде. Но при росте компании пришлось сделать следующий шаг — разложить эти критерии по полочкам, описать прозрачные требования, по которым можно будет проводить оценку, формулировать задачи на рост и назначать зарплату. До появления новой схемы вся оценка проходила в блокнотах или на словах, но с усложнением процесса стало понятно, что без отдельного сервиса уже не обойтись. 

В этот момент наша инициативная группа и решила запилить новый внутренний продукт — «Матрицу». Изначально мы разрабатывали её на энтузиазме, тратя, может быть, 15% рабочего (а чаще нерабочего) времени. Но после запуска MVP стало понятно, что сервис нужен компании. Тогда мы пришли к руководству и защитили отдельный внутренний проект со своим бюджетом. Это позволило сформировать постоянную команду и в разы ускорить разработку сервиса. 

Матрица — это не только прямоугольник из чисел или фильм братьев/сестёр Вачовски. Это ещё и наша система оценки компетенций сотрудников. Почему такое название? Потому что оценку компетенций можно представить как прямоугольную таблицу. Строки — отдельные компетенции сотрудника. Столбцы — его возможные грейды. Если данная компетенция соответствует данному грейду — клетка на пересечении их строки и столбца закрашена. По закрашенным ячейкам можно оценить, какому грейду соответствует сотрудник. И это не аналогия для лучшего объяснения. Первая версия «Матрицы» примерно так и выглядела, а реализована была на мощном движке Microsoft Excel.

Меня иногда спрашивают, обязательно ли было разрабатывать собственный продукт, нельзя ли было использовать что-то уже готовое. Фишка в том, что программный продукт вторичен. Важно, во-первых, его наполнение, те самые строки, столбцы и критерии соответствия. А во-вторых — процессы в компании. Процессы — это всегда самое важное. Продукт лишь упрощает процессы, делает их прозрачными, экономит время. В 2018 году, когда мы запускались внутри «Контура», на рынке не было продуктов, подходящих именно для наших процессов. Тогда мы решили делать свой инструмент.

Хороший продукт всегда вырастает не из воображения, а из потребностей. Конечно, цитируя Форда, «люди скажут, что хотят более быструю лошадь». Но автомобиль — это только форма, а потребность — быстрое перемещение. Зачем нужна «Матрица»? Для прозрачности. Каждый сотрудник смотрит на свои компетенции и цели. Он видит, куда ему стремиться, куда расти. И он видит, какие у него перспективы, в том числе зарплатные. И когда заходит разговор о деньгах — это предметный разговор о том, насколько компетенции сотрудника соответствуют его зарплатным ожиданиям. 

Радиальная диаграмма компетенций: что уже есть, что хорошо бы иметь

Предметный разговор идёт намного легче. Уже есть некий общий знаменатель, общее знание; если ведётся спор, то о деталях. Так проще и сотруднику (особенно если он джун с синдромом самозванца), и руководителю (у которого таких бесед на сегодня ещё две запланировано).

Общее знание формируется в складчину. Кто может оценить компетенцию сотрудника? Во-первых (и это важно), сам сотрудник. Во-вторых, его коллеги. В-третьих — руководитель. Он оценивает в последнюю очередь, но его оценка решающая. Он смотрит на оценки, на их аргументацию, затем выносит своё суждение — итоговое, но, впрочем, не окончательное. Если его мнение расходится с мнением самого сотрудника — происходит диалог. Руководитель поясняет своё решение, рассказывает, почему оценил именно так и что нужно для более высокой оценки. Бывает, что он не учёл какие-то факторы, и сотрудник может ему это обосновать. Бывает и так, что сотрудник себя недооценивает, и руководитель рассказывает, почему компетенция выше, чем сотрудник считает сам.

Компетенции бывают разные: софт-скилы, хард-скилы. Софт-скилы — это, например, умение признавать свои ошибки. Если говорить о хард-скилах, мы стараемся не привязываться к конкретным технологиям. Грубо говоря, нет компетенции «владение Angular», есть компетенция «умение реализовать SPA с помощью UI-фреймворка». Важны не технологии, а способность решать какие-то классы задач.

Все компетенции детально описаны, никакой абстрактной «коммуникабельности» и «умения работать в команде»

Можно ли обмануть систему? И да, и нет. Есть такая поговорка: «Дай сотруднику KPI, и он научится вместо работы производить KPI». Случается такое, что кто-то начинает вместо реальной работы получать «галочки». Но «Матрица» — это не скрижаль, а фреймворк. Руководитель никогда не будет следовать ей формально. И попытка производить KPI вместо результата приведёт к разговору о том, что нужно сделать, чтобы на самом деле достичь нужных компетенций. Впрочем, это крайний случай. Обычно все понимают, что галочки — не цель, а лишь знак её достижения

Что ещё прикольно в «Матрице»? Есть элементы геймификации и социальной сети. Например, каждый сотрудник может ставить себе цели. Какие — зависит от его роли и грейда. Допустим, цель джуна может звучать так: «Научиться ориентироваться в кодовой базе такого-то сервиса». А цель сеньора: «Запустить такой-то сервис в прод». Цели можно расшарить, сделать видимыми для всех. Это хорошо, потому что так сотрудники могут понять, чем заняты другие, какие цели какому грейду соответствуют и т. п. Конечно, всё это можно выяснить и в неформальном общении, но, во-первых, не каждый сотрудник достаточно экстраверт, чтобы выспрашивать такие вещи в курилке, а во-вторых — у нас всё-таки 1500 разработчиков, это же какого размера должна быть курилка.

Пользуемся мы и разными ачивками. Например, когда только появилась возможность шарить цели, мы выдали ачивки первым, кто ей воспользовался. А потом сказали, что те, кто сделает это в течение недели, тоже их получат. К концу недели число сотрудников с открытыми целями удвоилось.

Постепенно «Матрица» становится сложнее, и многие уже не знают про все её возможности. Как-то раз мы запустили квиз по фичам «Матрицы». А для тех сотрудников, которые прошли его лучше всего, был подготовлен специальный приз. На премьеру «Матрицы: Воскрешение» мы выкупили для них целый кинозал. Полный зал сотрудников «Контура». Я считаю, это круто.

Даже тестовые задачи у нас тематические

Здесь должен быть какой-то мощный философский вывод, но я скажу просто. «Матрица» — это прикольный пример того, как сложный процесс удалось сделать проще и прозрачнее. Мы рады, что культура оценки меняется в лучшую сторону, и продолжим работать над этим.

Служба спасения от чего угодно 

Даже от чтения Хабра иногда нужно отдыхать, поэтому предлагаем вам Хабр послушать — Владимир Недельский в формате мини-подкаста расскажет о сервисе 911, в который обращаются сотрудники «Контура», если у них появилась проблема. Причём — любая.

Перевод с русского на русский

Думаем, вы согласитесь, что бывают ситуации, когда лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Сейчас как раз одна из них. Елена Волкова поведает о нашем R&D-направлении, а конкретно — о лаборатории речевых технологий. Её формат — видео.

TL; DR

Непросто ларчик открывался

Ну и закончим наш пост мы совсем уж не рутинно — комиксом. Виктория Волкова занимается в «Контуре» сервисом «Пандора». Комикс, правда, нарисован не ей лично, но по сценарию, записанному с её слов. Если захотите узнать о сервисе подробнее, смело задавайте вопросы — Виктория будет рада на них ответить. 

Надеюсь, нам удалось немного отвлечь вас от рутины. А может, мы подсказали вам какие-то способы её побороть? Пишите в комментариях, как вам такой формат и что бы вы ещё хотели узнать о наших сервисах и рабочих процессах. А ещё у нас есть много интересных вакансий.

© Habrahabr.ru