Об управленческой биполярке и эффективной системе мотивации сотрудников
Привет, на связи Кирилл Тихонов, управляющий партнёр бизнес-спецназа Амивео. Если вкратце — я занимаюсь искоренением системных управленческих убытков в различных компаниях. Прихожу на предприятие, анализирую проблемы бизнеса, разрабатываю план их решения и сам же его внедряю (с помощью своей команды, разумеется) — в общем, эдакий подключающийся арендный ТОП-менеджмент. Деньги беру за реальные действия, ведущие к результатам, а не за советы и не за выступления с красивыми презентациями. Работаю «в поле», спасаю и налаживаю операционные и бизнес-процессы, решаю проблемы с персоналом и IT. Сдаю, так сказать, в аренду свои прокачанные бизнес-мозги.
Сегодня я не буду делиться своими кейсами, а внезапно расскажу чужую историю, которую мне поведал бизнес-партнёр. Почему я за неё зацепился: в этой истории компания потеряла ценного сотрудника и твёрдо встала на пагубный путь отката к своим позициям на рынке двух-трёхлетней давности. А всё из-за того, что собственник не понимает, как должны быть организованы две взаимоисключающие задачи бизнеса: развиваться и экономить. То есть бизнес развивается — и тратит на это деньги (найм сотрудников, внедрение систем контроля, …) — и это окей. Но периодически нужно притормаживать, окидывать критическим взглядом все новшества и находить способы сэкономить. И вот собственник не понимает, что это задачи взаимоисключающие, и не понимает, как их выстраивать. А ещё собственник считает, будто однажды выстроенные системы мотивации можно менять по желанию своей левой пятки и без оглядки на бизнес-задачи компании.
Ситуация следующая. Примерно 2,5 года назад в компанию, которая занимается, ну, например, производством и продажей спортивного инвентаря, пришёл новый операционный директор. Назовём его Иван. На тот момент компания уже несколько лет работала над популяризацией своих товаров в России, в результате чего с хрустом и скрипом вышла на уровень продаж 200 000 рублей в месяц. Эта сумма не покрывала даже расходов на фонд оплаты труда отдела маркетинга — и этот отдел «генерировал» 2 000 000 чистых убытков в год. При этом штатные маркетологи искренне считали, что это предел, что продукт слишком специализированный и больше его продавать в России невозможно. Источником прибыли для компании был экспорт, внутренний же рынок являлся сугубо статьёй затрат.
Иван, изучив отечественный рынок, заявил, что выручка 200 тысяч рублей в месяц — ни о чём, что компания сможет продавать свои товары в России на сумму в десять, двадцать раз больше. И заключил с собственником следующий уговор: Иван садится на небольшую ставку (скажем, 20 000 рублей в месяц) плюс процент с продаж, получает карт-бланш на разработку маркетинговой стратегии, внедрение программных продуктов, перестройку логистики и распределение бюджетов… Да, совершенно верно, это совсем не функции операционного директора — это функции бизнес-девелопера, и тут-то зарыта огромная свинья. В общем, всё заверте…
На сугубом азарте и профессионализме Ивана, а также грамотного и эффективного привлечённого агентства-подрядчика, компания за пару лет стала делать продаж на несколько миллионов рублей в месяц. Собственно, подрядчиком и было агентство моего партнёра, от которого я узнал про сию дивную историю. Так вот, выросшие за пару лет продажи означали, что Иван наконец начинает получать не какие-нибудь смешные 50–60 тысяч рублей в месяц, а несколько сотен. По условиям договора с собственником Ивану полагался процент от продаж: например, если продаж сделали на 4 миллиона в месяц, то процент Ивана составляет 280 000 рублей + оклад 20 000 = 300 000 рублей в месяц. Адекватная зарплата для человека, который, по сути, заново выстроил всю систему продаж, продвижения, отгрузки товаров в РФ и даже решал некоторые производственные задачи. Получая при этом меньше 100 тысяч со всеми бонусами до того, как выстроенная им система заработала в полную мощь.
И тут, казалось бы, жизнь Ивана могла расцвести яркими красками, но… «Чёта ты дохера стал зарабатывать», — пояснил ему собственник.
Так, ещё раз. Не: «Спасибо, Иван, что ты вписался в такой сложный, насквозь убыточный, проект за смешное бабло, взял на себя столько рисков и помог вывести мою компанию на новый уровень». Не: «Иван, ты сделал очень много для моего бизнеса. Пришло время для твоего стабильного левел-апа по деньгам, чтобы тебе и дальше было интересно развивать новые направления». Не: «Ты был прав, когда убедил меня тратить на маркетинг в десять раз больше, чем я тратил до твоего прихода». Не: «Как здорово, что теперь ты наконец получаешь оплату, достойную твоих знаний и талантов». Нет!
«Ты зарабатываешь дохера. Мне больше нравилось, когда ты делал то же самое, получая со всеми процентами 50 тысяч рублей, а не 300. И вообще, это направление ты уже развил, теперь оно будет самоподдерживаться, а ты переключайся на другое направление работы. А если развитый тобой процесс поддерживается сам собой, то платить тебе за него смысла нет. И вообще, ты операционный директор, так что вот тебе обычная для операционного директора система мотивации: твоя зарплата отныне зависит от прибыли. Теперь ты снова будешь получать тысяч пятьдесят в месяц, а не двести и не триста, и я ожидаю, что ты будешь столь же бодро развивать мой бизнес. С прежним огоньком…»
Иван, конечно, от такой постановки вопроса обалдел и попытался аргументированно объяснить собственнику, почему тот несёт дичь (безрезультатно). Потом Иван подёргался в тисках новой системы «мотивации», которая привязывала его премию уже не к проценту с продаж, а к проценту с прибыли. И, разумеется, Иван быстренько зарезал под минимум все бюджеты на маркетинг, чтобы сократить расходы — так об этой ситуации и узнал мой бизнес-партнёр: все активности вдруг внезапно зависли, заморозились, а причины при этом озвучивались какие-то крайне невнятные…
А что ж тут может быть внятного, когда человеку выдают задачи, ведущие к биполярному расстройству? Ведь, с одной стороны, всё время до этого он работал как бизнес-девеломпент-директор, он перестраивал и развивал бизнес-процессы — и это означает в т. ч. вложение денег в новые направления. А теперь его вынуждают экономить деньги, то есть не вкладываться в развитие — в противном случае он будет терять в собственной зарплате. Собственно, это классические противоборствующие силы любого более-менее масштабного бизнеса: одна нацелена развивать продажи, другая стремится сокращать затраты, и мерила их эффективности завязаны на соответствующие показатели. Только традиционно эти силы представляют разные департаменты, а тут собственник попытался совместить эти два мерила эффективности, эти две противоположные задачи — в работе и в голове одного-единственного человека. Попутно изрядно демотивировав его и перечеркнув всю пользу, которую человек уже принёс бизнесу. То есть сначала ты, дорогой товарищ, будешь решать задачи бизнес-девелопмента. А когда всё получится, ты сядешь на задачи операционного директора.
Шизофрения? Ну да. Просто собственник не понимал описанной выше разницы, не понимал полярности этих задач. А если бы понимал — не принял бы столь странного решения и не потерял ценного сотрудника. Потому что Иван, потрепыхавшись в сетях на пути к биполярке, принял понятное решение: не длить эту муку и уволиться. И для собственника это стало большим сюрпризом.
Да, у компании остался заместитель, обученный Иваном. Назову его Ярослав. У Ярослава нет таких могучих компетенций, как у Ивана, но Ярослав — толковый и хорошо разбирается в уже выстроенных процессах, так что он и стал новым операционным директором. Денег на него уходит меньше: тысяч 60–70 со всеми премиями. Как мы помним, собственник изменил систему мотивации, и KPI Ярослава теперь привязан, только не падайте, в том числе и к приросту числа подписчиков в телеграме и дзене.
Ну да, с точки зрения финансовых затрат, собственнику выгоднее держать на работе Ярослава и платить ему 60 тысяч, а не Ивана, который обходился в 300 тысяч в месяц. Но кто ж в своём уме измеряет выгоды для бизнеса только тратой денег здесь и сейчас? А что насчёт перспектив? Компетенций сотрудников? Развития их и компании?…
Сейчас собственник плохо понимает, что делать дальше, как укрепить существующие процессы и на какие новые рельсы двигать свой паровоз. На этом этапе очень высоки риски сломать всё, выстроенное прежде. Как показывает мой опыт, в частности, в таких ситуациях следует разработать системы укрепления и контроля выстроенных процессов, определить следующие точки роста и пути движения к новым вершинам.
Если же собственник из этой истории не изменит своего способа действий, то про развитие можно забыть. А скорее всего, очень быстро произойдёт деградация бизнеса. Новый операционный директор, Ярослав, не обладает компетенциями, которые позволят вести компанию в светлое будущее с планомерным ростом продаж. Да Ярославу и не нужно ничего подобного уметь, ведь с новой «системой мотивации» достаточно просто пинать балду и бездумно гнать в телегу стада ботов. И мой партнёр-маркетолог, который в связке с Иваном организовывал работу блогеров и занимался площадками для размещений рекламы — он тоже будет пинать балду. Ведь какой смысл сражаться с собственником за благо его же бизнеса, если можно пожать плечами и получать деньги за выполнение формальных задач типа «организуйте прирост подписчиков»? Что для маркетолога вообще звучит как прямое указание:
Ведь если эффективность работы маркетолога привязать к приросту подписчиков в телеге и дзене, то маркетологи (логично!) будут предлагать вам те площадки, с которых идут подписчики, а не те площадки, с которых идут продажи. То есть, условно говоря, у маркетингового агентства в базе есть блогер, у которого можно разместить рекламу, с которой к вам придёт, скажем, двадцать подписчиков — и восемнадцать из них купят товар. А есть блогер, от которого придёт сто подписчиков — и не купят ничего. И агентство вам продаст второго блогера, который решает озвученную вами же задачу: нарастить подписки. Не продажи. А может быть, вам просто будут накручивать количество подписок ботами, что вообще сложности не представляет.
И проблема не в маркетологах. Проблема в том, что владелец бизнеса некорректно определил задачу. Уж не знаю, что у него было в голове, когда он решил завязать KPI на параметр, никак не связанный с продажами напрямую.
Собственники вообще часто хотят простых решений. Линейных схем. «Просто скажите, куда нажать, чтобы заработало». Мы в нашей работе часто слышим нечто вроде: «Выжконсультанты. Просто скажите, что сделать, чтобы на этом пустыре образовалась классная самоподдерживающаяся система».
Да пусть хоть кто угодно реально выстроит у вас на предприятии очень классную, продуманную, рабочую «самоподдерживающуюся» систему продаж или мотивации. Но с повестки дня никуда не денется человеческий фактор, который должен эту систему самоподдерживать. Потому что само по себе, без осознанного управления и контроля — ничто не работает стабильно в течение сколько-нибудь длительного времени. Любая система, оставшись в режиме «свободного полета», будет дрейфовать в сторону комфорта для каждого «винтика» этой системы. То есть к состоянию, в котором нужно минимально напрягаться. Не говоря уже о том, что практически в любом коллективе на каждые 15–20 человек гарантированно найдётся как минимум один талантливый товарищ, который сознательно или по дурости вывалит мешок песка в отлаженный «самоподдерживающийся» механизм.
И если собственник не хочет, чтобы сотрудники его обманывали, то в систему мотивации нужно закладывать опцию кросс-проверки. То есть, если один показатель попёр вверх, то другой показатель показывает, за счёт чего конкретно изменился первый. И таким образом по анализу показателей сбалансированной системы мотивации всегда можно определить: когда сотрудники классно работают, а когда они начинают вас обманывать.
Что важно: система мотивации работает, если учитывает интересы обеих сторон и заточена под задачу. Под задачу! Не «штобы были KPI», не «штобы все показатели стали выше, лучше и глыбже». Нет.
Например, если стоит задача активно привлекать клиентов B2C, то систему мотивации стоит привязать к количеству договоров, заключённых с такими клиентами, на такие-то сроки на такие-то суммы. Или, например, стоит задача перенастроить операционные процессы под новые стандарты в режиме «срочно-горим». Тогда система мотивации, явная или нет, будет заточена под то, чтобы сотрудникам стало интересно, важно и очень-очень нужно освоить работу по-новому. Вместо того, чтобы (как это заложено в человеческой природе) всеми силами отстаивать прежний способ действий и по-тихому саботировать любые нововведения.
Словом, эффективная система мотивации — такая, которая поощряет сотрудников выполнять задачи, заведённые на достижение бизнес-целей компании.
Вопрос на засыпку: на какую бизнес-цель может работать задача «Нагнать подписоты в телегу»?…
Следующее важное: эффективна только гибкая система мотивации. Любая статичная система рано или поздно исчерпает свой потенциал. Перестанет отвечать изменившимся условиям рынка, выросшему бизнесу, новым потребностям сотрудников. Не говоря уже о том, что любой человек с интеллектом выше, чем у хлебушка, после нескольких месяцев работы поймёт, как можно хакнуть систему и выдавать максимум формальных показателей, не давая при этом качественного выхлопа.
Вот система мотивации отработала свою задачу, конкретная бизнес-цель достигнута. И важно отловить этот момент.
Если же собственник сам не знает, чего конкретно его душенька желает на данном этапе развития бизнеса — так и начинать надо с решения этого вопроса. А не с системы мотивации сотрудников, и уж тем более — не с демотивации.
Можно было пригласить, например, меня, чтобы разобраться с этим вопросом, сформулировать последующие векторы движения компании, создать для сотрудников систему мотивации под новые задачи. Вот, навскидку: в 2022 году у компании, о которой я говорил в первой части поста, отвалился или почти отвалился экспорт (проблемы с логистикой, перезаключением контрактов, поиском новых покупателей за рубежом). А до 2022 года большая часть продукции этой компании шла именно на внешние рынки. Значит — нужно искать новые точки роста в России. Почему не выстроить под эту задачу новую систему мотивации?
И ещё: если бы для анализа этого бизнеса собственник обратился ко мне пригласил — я бы постарались не допустить ситуации, в которой Иван, человек, по сути, вытянувший бизнес из трясины убытков, остался демотивированным, и уж тем более — чтобы он уволился. Такому человеку стоило бы увеличить базовый оклад с 20 тысяч эдак до 80, пожать руку перед строем, поставить менеджерить выстроенные им процессы и разработать систему мотивации для новых задач, которыми он мог бы заняться. Не сомневаюсь, что Иван нашёл бы для компании новые точки роста, что он бы способствовал следующему витку развития бизнеса. Но — увы.
Полагаю, спустя какое-то время собственник обнаружит, что выполнение формальной задачи «Увеличить количество подписчиков» не приводит к росту продаж. Не даёт новых клиентов. Не обеспечивает компании рост. Увеличиваются разве что затраты на маркетинг. Поэтому собственник «логично» решит, что маркетологам нужно снизить ставку и премию снизить тоже.
Полагаю, что Ярослав, новый операционный директор, после этого уволится, как уволился Иван. Потому что, а нафига ему снижение зарплаты? И на место Ярослава придёт ещё менее опытный и мотивированный сотрудник. А потом собственник снова обнаружит, что маркетинг как-то не генерирует ему продаж, и опять захочет пересмотреть ставку, процент и KPI. Вообще не думая о том, что вовсе не его сотрудники и не подрядчики, а он сам, собственник, создал эту ситуацию. Что это он слабо разбирается в процессах, для которых «выстроил» новую систему мотивации.
И результатом станет текучка, каждый следующий его маркетолог будет работать в условиях всё более странной системы мотивации за всё меньшие деньги. Соответственно, каждый сотрудник будет менее профессиональным, чем предыдущий, потому что профессионалам обычно не нужна работа в шапито.
В итоге продажи скатятся приблизительно к исходному уровню: 200 000 рублей в месяц. Постепенно сойдут на нет «хвосты» от исходной осознанной, толковой маркетинговой активности, а новой толковой активности не появится. А сам собой уровень продаж расти не будет и даже самоподдерживаться не будет.
Так что в итоге бизнес сползёт плюс-минус к тому состоянию, в котором находился два-три года назад, когда в компанию пришёл Иван. А собственник будет искренне не понимать: ну как такое произошло? Ну чё ж всё стало так плохо, если было так хорошо?
В общем, нет повести печальнее на свете, чем повесть о владельце бизнеса, который увлечённо отпиливает ноги собственной компании просто потому, что не умеет (пере)строить процессы и систему мотивации под них. И не обращается к тем, кто умеет. А в нашей новой экономической реальности проблема с мотивацией сотрудников может поставить под угрозу выживание всего предприятия. Легко и непринуждённо.
Такая вот печальная история. Буду наблюдать за её деградацией, если не забуду.
А вы расскажите в комментариях: с какими неудачными или откровенно дурацкими системами мотивации вам приходилось иметь дело?
