Мифы про консалтинг. Не грози заводу с Южного Урала, попивая сок у себя в офисе10.08.2022 10:01

Учить матерого начальника цеха оптимизировать доменную печь, когда ты 23-летний вчерашний студент? Стать топ-менеджером крупной компании до 30 лет, но перестать общаться с друзьями? Покупать излишне дорогой костюм, так как работаешь 100 часов в неделю и не успеваешь тратить зарплату? Разрушаем стереотипы про консалтинг. Ну, или подтверждаем.

В предыдущей статье про консалтинг (которая, надо признать, навела шороху) я пообещал продолжение, где разберу тренды, перспективы и вызовы, стоящие перед российским консалтингом прямо сейчас. Однако, читая и отвечая на комментарии, я осознал, что внушительная часть читателей не вполне осознают суть этой необычной профессии. Что вполне логично, ведь стереотипы о консалтинге начинают рушится только после 1–2 полноценных (сделанных тобою) проектов. А отдельные нюансы начинаешь выкупать только через 2–3 года работы.

Стратегическое планирование как оно есть. Думаете, такое невозможно? Вы просто не делали консалтинговые проекты.

Поэтому, про будущее российского консалтинга поговорим позже (сейчас лишь скажу, что оно есть, и вполне неплохое), а сейчас поработаем над раскрытием консалтингового ремесла. Чтобы каждый из вас после этой статьи сказал «ага, так вот чем на самом деле занимаются эти странные накачанные кофеином молодые люди с мешками под глазами столь же большими, сколь и их зарплата».

Раскрывать консалтинг, по старой доброй традиции, будем через разрушение (или подтверждение) самых распространенных мифов и стереотипов. У нас их будет ровно семь, примерно как чудес света.

Моим напарником по разрушению (или подтверждению) мифов выступил Павел Комаровский — экс-менеджер McKinsey, успевший на своем консалтинговом веку убедить не один десяток усатых Петровичей. В конце раздела про каждый миф Павел будет вставлять свои пять копеек. Так у вас сложится еще более полная картинка.

Disclaimer. Как и в прошлой статье, речь пойдет об управленческом бизнес-консалтинге (в первую очередь — стратегическом и операционном) — услугах, позволяющих напрямую улучшить бизнес клиента. Про налоговое и юридическое консультирование и прочий около-консалтинг мы тут говорить не будем. Про аудит и инвестиционный банкинг — тем более.

Миф №1. Консультанты делают какую-то странную им одним понятную хрень

Хрень, за которую крупные и зачастую очень продвинутые компании почему-то готовы платить миллионы долларов (вот же наивные, правда?).

«Ничего не понятно, но очень интересно», — примерно так думают о работе консультантов те, кто с ними ранее не взаимодействовал. По моему опыту, так думают как многие сотрудники компании-клиента (особенно те, кто не участвует в проектных улучшениях), так и некоторые мои родственники и друзья, кому я пытаюсь объяснить, как конкретно проходят мои увлекательные рабочие будни.

Примерно так представляют мою работу родственники, когда я рассказываю им, что работаю консультантом.

Один мой приятель из «большой тройки» очень долго пытался объяснить своей бабушке, чем конкретно он занимается в этих ваших консалтингах. Не получилось. В итоге сошлись на том, что он работает бухгалтером в крупной международной компании (сначала пробовали «аудитора», но тоже не прокатило). Бабушку это устроило, ее подруг — тоже.

На самом деле, консалтинг — вполне конкретное ремесло.

Виды этого ремесла я обрисую с помощью классификации, которую однажды услышал от одного старшего товарища:

• Консалтинг «вглубь». Проекты по оптимизации производственных (и не очень) процессов и прочим операционным улучшениям. Да-да, на основе именно таких проектов большинство конструирует в голове образ консультантов — странных чуваков в костюмах, которые ходят по заводу, что-то замеряют, выдергивают на часовые интервью начальников цехов и бригад (неизменно отрывая их от важных дел). Короче говоря, та самая операционка, составляющая львиную долю выручки российской консалтинговой индустрии. А еще в эту категорию попадают проекты по увольнению сотрудников предприятий, за которые консультантов зачастую искренне презирают. Но при этом забывают принять во внимание, что людей уволят так и так, а задача консультантов — чтобы уволили тех, кого нужно, а не в порядке общей пулеметной очереди.

«Зачем мне солнце, Монако, когда у меня есть доменная печь», — подумал мой друг из Маккинзи и остался на заводе на полгода. Вернее, так подумал его менеджер. [Это фото отражает типичную атмосферу российского операционного консалтинга]

• Консалтинг «вширь». Планы выхода на новые рынки, запуски новых продуктов и решений, конкурентное позиционирование и все такое. В общем, стратегия и развитие бизнеса — все то, что призвано помочь компании нарастить объемы своего бизнеса через дцать лет. В эту категорию попадают и проекты по написанию «сферических стратегий в вакууме» на 10–15 лет для всяких монструозных госхолдингов (угадайте, какая доля таких стратегий реально внедряется?), которые часто называют емким термином «Bullshit».

Bullshit («чушь», «хрень», «вода») — антипод value, его злой брат-близнец. Заклятый враг любого консультанта, который, тем не менее, периодически становится его лучшим другом. Особенно когда нужно в экстренном порядке сделать за ночь десяток-другой слайдов. Обилие иконок и логотипчиков на слайдах — верные симптомы булшита.

Многие думают, что результат работы консультантов — сплошь бесполезный булшит. Но это далеко не так.

• Инновационный консалтинг. Я решил выделить его в отдельную категорию, хотя зачастую он может соседствовать и с операционкой, и со стратегией. Например, некоторые консультанты могут накодить (сами, или привлечь сторонних кодеров) какую-нибудь продвинутую модель для скоринга банковских заемщиков, которая призвана увеличить выдачу кредитных карт и одновременно сократить долю кредитных невозвратов. Многие из подобных проектов предполагают разработку реального решения (инструмента, продукта, «тула»), которые консультанты могут еще и сами внедрить. В последнее время спрос на такие проекты растет. Что логично, ведь со временем многие компании и сами научились сносно писать стратегии и оптимизировать свои заводы, а вот от полезных решений «под ключ» никто не откажется.

Любые консультанты, когда нужно продать проект по разработке цифрового инструмента. Для разработки, разумеется, привлекут подрядчика.

Как бы то ни было, консультанты всегда делают проект, который нацелен на улучшение того или иного компонента бизнеса их клиента. Слово «проект» означает, что вовлечение консультантов разовое. Хотя никто не мешает этому разовому вовлечению растягиваться на многие месяцы или даже годы, а также перетекать из старого проекта в новый (любой каприз, как говорится).

Иными словами, консультанты не становятся сотрудниками компании-клиента и не выполняют текущие рабочие процессы. Они занимаются разовыми точечными улучшениями.

Пять копеек от Павла:  Лично я боролся с вопросом «а не делаю ли я как консультант какую-то хрень?» почти все четыре года моей консалтинговой карьеры. По натуре я скептик, так что ценность примерно половины проектов, где я участвовал, была для меня, скажем так, небесспорной. Чуть больше я примирился с концептуальной полезностью консалтинга только после того, как прочитал небольшую книгу Элиезера Юдковского «Inadequate Equilibria». Там как раз объясняется, почему некоторые системы не могут достичь более эффективного состояния сами, без воздействия извне.

А мы плавно подошли к следующему мифу:

Миф №2. Консультанты бесполезны, и берут большие деньги за работу, которую компания прекрасно может сделать и сама

Один из вопросов, который из каждого утюга прилетал мне после первой статьи, звучит примерно так:

«Слышь, консультант, вот объясни — нафига крупные компании платят миллионы каким-то внешним конторам (у которых даже своего завода нету), когда они [компании] уже 100 лет работают в своей отрасли и прекрасно знают свой бизнес? И вообще, завод что не может взять пару своих менеджеров и поручить им все улучшить и оптимизировать? Так ведь будет и толковее, и дешевле.»

Итак, действительно, встречается немало ситуаций, когда консультантов нанимают… скажем так, не совсем исходя из насущных потребностей бизнеса. Хотя, смотря с какой стороны взглянуть. Я имею в виду, что существенная доля консалтинговых проектов затевается не ради экономии денег на величину Х или повышения продаж на величину У, а потому что того требует «внутрянка».

Например, топ-менеджмент уже принял некое непростое решение, но его нужно «верифицировать». А для этого очень удобно пригласить престижную консалтинговую компанию, чтобы она сама пришла к данному решению в результате авторитетного независимого анализа. Порой консультантов нанимают и вовсе понта ради — чтобы потом на корпоративе топ-менеджмента громко заявить: «Мы настолько крутые и богатые, что наняли на один и тот же проект McKinsey и BCG одновременно, чтобы посмотреть, как они спорят, чьи слайды круче».

«Знаешь, чем международные консалтинговые компании отличаются от моих часов? Мои часы все еще работают в России», — про истинную цель найма консалтеров. [Господа на фото использованы для создания образа «типичных олигархов», все совпадения случайны]

Такие проекты мы рассматривать не будем, а поговорим о тех случаях, когда консультантов нанимают исходя из реальных насущных потребностей бизнеса.

Есть несколько причин,  чтобы предпочесть найм внешних консультантов решению задач собственными силами:

Во-первых, мозг консультантов заточен на работу с неизвестностью (a.k.a «с непонятной хренью»). В консалтинг намеренно отбирают людей с весьма своеобразным сочетанием навыков. Главные из этих навыков:

• Умение находить язык с абсолютно любыми людьми независимо от их должности, характера, манеры общения, психологического возраста и гендерной идентичности (последнее, полагаю, не очень актуально для сибирских рудников);

• Крайне структурированный склад ума, позволяющий быстро вникнуть в любую проблему. Консультантов специально натаскивают на быстрое мотание на ус неизвестных им областей знаний, разложение этих знаний на части (помните, в прошлой статье я рассказывал, что такое MECE?), анализ каждой из этих частей и синтезирование результатов в единое практически применимое решение. Кстати говоря, при отборе в консалтинговую компанию у вас в первую очередь будут проверять именно этот навык (см. «кейс-интервью»);

• Умение ясно объяснить самую сложную неведомую хренотень. Как говорится, чтобы и ребенку понятно было. Этот навык (a.k.a. «софт-скиллы») тоже обязательно проверят при отборе. Так что если вы аналитическая машина, но с коммуникацией у вас беда — в консалтинг вас не пустят. Зачастую где-то в головах сотрудников компании уже давно витает нужное решение, а консультанту нужно лишь вытащить эти фрагменты из голов, сложить их в единую картинку и суметь понятно ее растолковать топ-менеджменту. Это кстати подтверждает, что у консультантов нет сакральных знаний или той самой «серебряной пули» (неискушенные консультантами компании порой так думают, что затрудняет получение максимального эффекта от проекта). Просто консалтеры умеют создать готовое решение исходя из материала, который фрагментарно уже лежит в головах сотрудников и топ-менеджмента. Поэтому мне нравится сравнение консультантов с клеем, который помогает склеивать цельное решение из лоскутов.

«Консалтинг — это клей», — Джейсон Стетхэм

Во-вторых, у консультантов есть лучшие практики. Раньше в России они были глобальными, теперь будут почти сугубо отечественными. Строит клиент Agile в банке или проводит цифровизацию добычи на нефтяном месторождении — в лондонском или дубайском (например) офисе крупной глобальной фирмы явно найдётся какой-нибудь партнёр-мегаэксперт, сделавший множество подобных проектов. А это некая гарантия, что:

• Проект будет выполнен быстро и качественно. По крайней мере, быстрее и качественнее, чем если делать с нуля;

• Можно будет внедрить передовые методы, которые используют лучшие из лучших на всем белом свете. В большинстве случаев ставка действительно играет — никто не будет спорить, что создать нечто крутое проще, если «стоять на плечах гигантов».

Даже у самого крутого и продвинутого российского предприятия нет такой обширной базы знаний, а значит, консультанты точно принесут пользу. Даже если компания досконально знает все винтики каждого своего завода или каждую полочку своего магазина.

Однако, у «лучших практик» есть и темная сторона. Имя ей — «off-the-shelf reports» (об этом подробнее в мифе №3).

И, наконец, в третьих (last but not least) — текущие сотрудники не очень подходят для реализации точечных проектных улучшений (даже если они умеют их делать), потому что:

• Их нельзя отрывать от критичных производственных процессов (разве что на часовое интервью в рамках консалт-проекта);

• У них банально замыливается взгляд. Консалтинг — свежий взгляд извне, и при всей кажущейся незначительности этого довода, это важно. Порой для решения проблемы не требуется глубоких индустриальных познаний (хотя у консультантов они обычно есть), нужно лишь увидеть какую-нибудь проблему, которая давно лежит у всех на виду, а оттого стала назаметной;

• Зачастую ключевые улучшения заключаются в устранении банальных человеческих косяков. Текущие сотрудники обычно не очень заинтересованы указывать на собственные недочеты и косяки коллег. Им же еще вместе работать и бухать на корпоративах — конфликт интересов, как он есть.

Это начальник цеха Петрович, когда ему сказали, что он должен сделать проект по оптимизации.

В итоге нередки случаи, когда «бутылочное горлышко» а-ля «скоростью работы ключевого агрегата управляет педалькой дядя Вася, которому за объем выполненной работы никто не доплачивает, так что он не особо и парится» так и живет в компании годами. Консалтинг же такое устраняет, что экономит компании миллионы долларов в год, если не десятки миллионов.

Пять копеек от Павла:  Согласен с Алексеем. Приглашение консультантов часто позволяет бизнесу быстро (и очень дорого) решить проблемы, которые без консультантов он решал бы гораздо дольше (и на непрямых издержках потерял бы в итоге в разы больше). Очень часто внутренних трудовых ресурсов для таких «отчаянных рывков» компаниям откровенно не хватает — там ведь людям, помимо этого, и обычный объем работы по своим стандартным обязанностям тоже нужно делать.

Миф №3. Консультанты не вникают в контекст бизнеса клиента и не знают матчасть

А просто советуют удобное им решение, лишь бы презентация была поцветастей, да график роста прибыли в эксель-модельке стремился повыше.

По поводу невникания в контекст. Такое действительно встречается, но нечасто. Если вы на такое наткнулись, знайте — вам попались никудышные консультанты (среди топ-компаний это редкость). Хорошие консалтеры так не делают. Самый крайний случай подобного явления — предоставление клиенту off-the-shelf отчета.

Off-the-shelf report (буквально «отчет, который достали с антресолей») — сферическая в вакууме иллюстрация недобросовестного исполнения проекта в консалтинге. Та самая темная сторона неумелого использования лучших практик.

Означает, что консультанты просто взяли результат какого-то давнишнего проекта по такой же тематике, перекрасили цвета в презентации, подкрутили там, подшлифовали тут, и выдали клиенту в виде рекомендации.

За всю свою работу в консалтинге я ни разу в таком не участвовал и не наблюдал со стороны, но слышал, что такое бывает.

Разумеется, что, даже выполняя проект на базе уже имеющихся лучших практик, хорошие консультанты (коих большинство) обязательно смотрят на релевантность этих самых практик для данного конкретного клиента. Если релевантно — используют, но основательно адаптировав и переработав. Учитывая все пожелания и нюансы конкретного клиента.

На эту тему есть нетленная консалтинговая классика — лонгрид «Кактусы и розы» (a.k.a. «Уникак»). Там много букв, но я очень рекомендую к прочтению. Разумеется, когда дочитаете эту статью=)

По поводу незнания матчасти.А вот это вряд ли. Проектная команда всегда комплектуется так, чтобы в них был хотя бы один (а лучше несколько) матерый эксперт в нужной индустрии или функции. Чаще всего это партнер, которые продал проект и курирует его. Зачастую руководитель проекта тоже обладает серьезной экспертизой. Даже консультантов чаще всего подбирают по каким-то рациональным соображениям. Разве что аналитики и стажеры попадают на проект рандомно, да и то не всегда.

Когда нужно продать проект по повышению дебита скважины за счет третичных методов нефтедобычи, а ты видел дебет только на парах по бухучету. [Да, я не стесняюсь использовать один и тот же мем несколько раз — прям как консультанты свои слайды]

А возможна ли ситуация, когда ни партнер, ни менеджер не разбираются в теме проекта? Например, партнер эксперт в транспорте, менеджер — в ритейле, а делают они какую-нибудь стратегию в фарме. Случай весьма экзотический, но даже если такое случается, то в проектную команду обязательно включат (привлекут/ найдут/ украдут) хотя бы одного реального эксперта, который будет накачивать консультантов экспертизой. А те, в свою очередь, будут структурировать свои структуры, анализировать анализы и рекомендовать рекомендации.

Я работал на подобном проекте — нам нужно было очень-очень глубоко погрузиться в кредитные процессы банка, которые никто из команды не знал на таком уровне. В итоге привлекли британского эксперта, который досконально знал устройство таких штук. Вытянуть из британца релевантные знания в крайне сжатые сроки было непросто, но мы справились.

Короче говоря, если консультанты плохо разбираются в вашей индустрии или функции — дайте им неделю-две. Если и это не помогло, то увы, вам попались те самые плохие консультанты (весьма краснокнижный зверь, хочу заметить).

Пять копеек от Павла:  Пытаться разбираться лучше клиента в его профильной сфере — это заранее фейл, так не бывает. Но иногда свежий взгляд и «наивные» вопросы могут оказаться даже более полезными. Один раз у меня на проекте молодой консультант, посмотрев на график запланированного капитального ремонта основного агрегата на заводе, спросил: «А зачем вы вот здесь рушите износившуюся конструкцию, а потом на этом же месте новую возводите? Не быстрее будет заранее построить рядом новую, и потом ее краном просто переставить?» Матерый начальник цеха посмотрел на него, как на болезного, и сказал: «Это полнейшая чушь, так никто и никогда не делает!» А через несколько месяцев мы уже смотрели, как гигантский кран поднимает в воздух многотонную конструкцию — сокращая ремонт на несколько недель и принося заводу миллионы долларов дополнительной прибыли.

Миф №4. Консультанты — сплошь 23–25 летние зеленые экс-дети, только вчера закончившие универ

И которые почему-то учат бизнесу матерых директоров, которые начинали свой карьерный путь на предприятии еще при Ельцине…если не при Брежневе. И (шок контент!) директора даже иногда их слушают!

В этом мифе ключевое слово — «сплошь».

Отлично помню, что когда на последнем курсе универа готовился в консалтинг, я думал: «Как это наверно круто, когда приходишь на предприятие, рассказываешь свои выводы и рекомендации, а в них ценности вагон. Все тебя благодарят, довольный СЕО руку жмет, да зовет отметить».

Как стажер представляет свою роль на первом проекте.

И знаете что? В некоторых случаях так оно и оказалось. Однако есть важный нюанс: за аналитиками и стажерами всегда стоят менеджеры, партнеры и точечно привлекаемые эксперты (в общем, «дяденьки»). И эти самые дяденьки ни в коем случае не допустят, чтобы проект свернул не туда.

В консалтинге действительно работает меритократия:

• Если стажер или аналитик оказывается очень толковым и исполнительным, быстро обучается, и вообще няшка-обаяшка — ему дадут больше свободы. Например, позволят взять на себя более серьезную часть проекта (менеджер только рад будет), отправят на некоторые встречи самостоятельно, дадут от финальной рекомендации в высоком кабинете рассказать побольше. Логично, что таких ребят быстрее повышают, и у них ускоряется карьерный рост.

• Если молодой консалтер не проявляет чудеса эффективности, но в общем-то работает неплохо, он будет делать обычные для своего уровня задачи и расти по карьерной лестнице в обычном для консалтинга (но все равно весьма быстром) темпе.

• Если консалтинговый юнец не оправдывает ожиданий, то его кусок работ приходится подхватывать более умелым коллегам. Такому консультанту никто «спасибо» не скажет, и если он не исправится на следующих проектах — с ним попрощаются.

Стажер на своем первом проекте на самом деле.

В результате выходит, что если перед вами слишком молодой на вид консультант старшего грейда, то можете быть уверены — он заслужил это, и ему можно доверять. Если же консультант не слишком молодой, то…, а что тогда собственно смущает? Главное — в консалтинге не может быть ситуации, когда высокую (или даже среднюю) позицию занимает молодой, но не талантливый сотрудник.

Пять копеек от Павла:  Талантливой молодежи в консалтинге хватает, это правда. Но вообще, в фирме, где я работал, встречаются люди разных возрастов и совершенно разных биографий. Так, на обучении для новых сотрудников я познакомился с мужиком, который больше 10 лет играл в Национальном симфоническом оркестре Ирландии, а потом вдруг решил резко сменить карьеру и стал консалтером. А у меня в команде потом успешно трудилась девушка, которая была довольно известной участницей «Танцев на ТНТ» и руководителем своей танцевальной студии (пользуясь случаем, передаю привет Варе!).

Миф №5. Все консультанты без исключения — снобы-понторезы

Вы наверно уже успели представить этот типаж. Костюмчик Бриони (ну или что-то другое «на богатом»), надменная улыбка всезнайки, улетающее в космос ЧСВ. Типаж а-ля младший менее удачливый брат Волка с Уолл-стрит с комплексом неполноценности.

Что ж, могу сказать, что такие персонажи в консалтинге встречаются, но их распространенность не выше, чем в других сферах деятельности — реальном секторе, госслужбе, аудите и т.д. А если глянуть на инвестиционные банки или фонды, то начинаешь понимать, что в консалтинге работают крайне приятные и милые ребята. Здесь привожу среднюю температуру по больнице — разумеется, везде есть как классные ребята, так и м*даки. Однако в консалтинге м*даков крайне мало, т.к. их убогие софт-скиллы обычно не дают им пройти отбор.

Также важно понимать, что люди в консалтинге очень разные. Отчасти это зависит от индустрии и типа проектов.

Если вы поставите рядом типичного консультанта из банковского сектора (который порой может отдаленно напоминать тот самый гламурненький типаж) и консалтера-обыкновенного, специализирующегося на оптимизации добычи продуктов жизнедеятельности мамонта в глубинах сибирских руд (который больше похож на не спавшего пару недель канадского лесоруба), то вы увидите разительное отличие. Что не удивительно, ведь за одно слово «Бриони» на сибирском руднике можно выхватить неиллюзорных.

Консультант на заводе глазами Петровича из цеха.

Тем не менее, многие консультанты действительно не стесняются в шмотках, особенно деловых. Все-таки, на встрече с СЕО и СЕО-1 крупной компании желательно выглядеть достойно. К тому же, у консультантов часто просто нет времени, чтобы просаживать свой доход. А навыками сбережения одарён далеко не каждый. Вот и отрываются на своей «униформе». Вообще говоря, это справедливо не только для консультантов, но и для других представителей «интеллектуальных услуг для бизнеса».

И кстати, консультанты поверх костюма носят рюкзаки, причем уже давно. Тру-консалтеры не ходят с портфельчиками и сумками.

Хотя должен признать, что все меньше и меньше проектов требуют каждодневного ношения костюма с галстуком. Если будешь ходить в таком виде в лофт-офисе какого-нибудь цифрового банка, то у хипстеров смузи из рук повыпадают от удивления.

Пять копеек от Павла:  Когда я попал в консалтинг, я переехал в Москву из родного Екатеринбурга. Я был уверен, что для работы в «топовой международной фирме» мне нужно будет выглядеть с иголочки — так что я пошел в ГУМ и впервые купил себе «правильные» итальянские туфли A.Testoni на кожаной подошве за 35 тысяч рублей. Короче, это была самая глупая покупка в моей жизни, надел я их всего раза два — выяснилось, что консультанты одеваются весьма расслабленно. Последние два года я вообще, кажется, ни разу не надевал на работу галстук.

Миф №6. Консультанты работают по 100–110 часов в неделю

И спят только в отпуске, да и то чуть-чуть. И при этом многие из них умудряются бегать триатлоны или иметь другое весьма ресурсозатратное хобби (например, графоманить на Хабре и развивать ТГ-канал).

«Не понимаю, почему консалтинг называют тяжелой работой», — Игорь, консультант, 27 лет.

Здесь должен признать, что это совсем не миф. Конечно, далеко не каждая неделя состоит из 100+ рабочих часов, но все равно в консалтинге работают ооочень много. Товарищи из инвестиционного банкинг сейчас усмехнулись (они работают еще больше), но для обычных людей стандартные консалтерские 60–80 часов выглядят как пытка.

В связи с этим я часто слышу два вопроса:

1. Как сохранять продуктивность, работая в таком ритме?

2. А нафига собственно так работать?

Давайте разбираться.

На первый вопрос отвечу кратко — весьма непросто. Идущие в консалтинг молодые люди должны быть готовы, что в обмен на ценный опыт и карьерный рост придется пожертвовать сном, развлечениями, личной жизнью, а иногда и частичкой здоровья (не всегда, но вероятность есть). Иначе говоря, карьера в консалтинге потребует мобилизации вашего организма.

Когда я был зеленым аналитиком, у меня был крайне жесткий проект. Помню, после очередной ночи с 2-часовым сном я снова шел в офис и поймал себя на мысли, что завидую собаке, которая сладко спала около метро. Да, консалтинг умеет издеваться над пирамидой Маслоу.

Именно по этой причине средний срок годности типичного консалтера — 2–4 года. После этого обычно уходят (не все, но большинство). Уйти из консалтинга называется «сделать экзит». Именно ради классных экзитов большинство и идут в консалтинг.

Самые сладкие экзиты случаются, если вас пожелала перехватить в себе компания, для которой вы делали проекты. Такие переходы обычно сопровождаются одновременным ростом зарплаты (причем существенным) и сокращением рабочих часов. Не всем консультантам так везет, но все равно после консалтинга у вас будет гораздо больше шансов найти классную работу.

Стоит отметить, что за последние 5–10 лет консалтинг слегка растерял флёр уникального места, где можно быстро сделать топ-карьеру. Появились многие крутые карьерные треки за пределами консалтинга — внутри самих компаний, через продуктовые позиции или, например, в том же айти (кто умеет и любит кодить). Тем не менее, консалтинг все равно дает большой буст карьере.

На второй вопрос (почему нужно так много работать) ответить сложнее. Пожалуй, для меня это самая сложная консалтинговая загадка. Есть два предположения:

• Как я говорил выше, консалтеры работают с неопределенностью. А неопределенностью всегда сложнее управлять. Поэтому, будь вы хоть магистром Йодой в планировании проекта, все равно что-то в плане пойдет не так, и потребуются дополнительные работы. Все это требует экстра-ресурсов.

• Есть гипотеза, что консалтинг специально создает «репутацию Суперменов» в глазах бизнеса. Чтобы компании не брезговали консультантами для решения самых сложных (а значит, дорогих) задач. А «Супермены» просто не могут работать с 9 до 18.

Один консультант целую неделю приходил на работу в 9 и уходил в 18. Работающих сутками коллег это раздражало, и они ему заявили: «Мы же делаем одно общее дело, все много вкладываемся, почему ты нас так подводишь?». Консультант грустно ответил: «Ребят, я уже неделю как в отпуске», — бородатый (но годный) анекдот про рабочий график в консалтинге.

Лично я убежден, что при должном подходе в консалтинге можно работать в нормальном графике. Возможно, не с 9 до 18, но и не по 70–80 часов. По крайней мере, я работал в консалтинговой компании, где был вполне сносный work-life balance (и не приходилось завидовать собаке).

Пять копеек от Павла:  В McKinsey каждый член команды раз в пару недель заполняет так называемый внутренний «Барометр» — чтобы начальство могло убедиться, что на каком-нибудь проекте менеджер не заставляет команду работать совсем уж на убой. В Барометре есть вопрос «Сколько часов вы в среднем работаете в неделю?» В предлагаемых ответах есть четыре градации, от самой «лайтовой» до режима «хардкор». Так вот, самый «ненапряжный» ответ сформулирован как »40–60 часов». То есть, работа по 60 часов в неделю — это считается настолько тепличными условиями, что даже жаловаться грех. =)

Миф №7. Речь консультантов сплошь состоит из англицизмов, вперемешку с вычурным бизнес-жаргоном

Это одновременно и миф, и правда.

У консультантов обычно весьма плотный график, и поэтому они любят искать шортка…хм… быстрые обходные пути. В том числе в своей коммуникации. Поэтому вполне логично, что они используют отдельные устойчивые выражения на том языке, на котором они были изобретены. Космополитичная природа консалтингового бизнеса дополнительно способствует этой профдеформации.

Зачастую это оправдано. «Резать косты» сказать проще, чем «искать пути сокращения затрат», а слово «кейс» слетает с языка куда быстрее, чем «ситуация на проекте». Противники англицизмов возразят, что у «великого и могучего» на все найдется синоним. Да, но считаю, что в погоне за темпом порой допустимо этим пренебречь.

Тем не менее, иногда ситуация становится комичной. У меня были моменты, когда менеджер проекта просил не «бойлить оушн» (т.е. не кипятить океан, делая анализ) или найти «лоу хэнгин фрут» (т.е. отыскать инициативу, которая даст хороший быстрый эффект при относительной простоте реализации). В такие моменты я вспоминал старый мем про клиента, который…

»… не акцептил инвойс, потому что ревеня не сабмитились.» ©

Особенно умиляет, когда англицизмы не несут в себе смысловой нагрузки, а являются самым настоящим булшитом (тоже англицизм, но переводить на русский мне его не хочется).

Во время локдауна в консалтинговой и около-консалтинговой среде завирусился мем «Bullshit bingo»:

Вы на встрече или Зум-звонке. Если кто-то произносит словосочетания из таблице выше — вы их&

© Habrahabr.ru