Искусство увольнять: офбординг как ключевая компетенция. Выжимка доклада с IT-конференции «Стачка»
Многие компании уделяют офбордингу недостаточно внимания, ограничиваясь проведением экзит-интервью и сбором базовой статистики о причинах увольнения. Между тем, офбординг — это неотъемлемая часть корпоративной культуры. Все сотрудники однажды не только приходят в компанию, но и уходят из неё. Вопрос лишь в том, когда и как.
Несколько главных вопросов, с которыми сталкиваются HR: кого увольнять и как, с кем можно и нужно продолжать сотрудничество, как сделать процесс офбординга эффективным и экологичным, как управлять изменениями в компании после увольнений.
Меня зовут Камиль Калимуллин, я — IT-предприниматель, основатель компании AdvantShop и крупнейшей региональной IT-конференции «Стачка».
В 2023 году на «Стачке» выступила Вера Маневич, HRD с крепким опытом работы в IT, ментор и преподаватель MBA. Она много лет исследует тему офбординга и уверена, что это ключевой навык всех руководителей и HR.
Делюсь видео доклада Веры и основными тезисами выступления.
Зачем работать над офбордингом
Мы всегда говорим о том, как нанимать и удерживать сотрудников, но «под капотом» все сложнее — стоимость усилий в оффер огромная. Компании проводят большую работу, чтобы привлекать новых сотрудников и работают над HR-брендом.
Задача HR — нанять «своих» и как можно дольше и эффективнее с ними работать. Точка, когда человек уходит, сильно влияет на удержание.
Стоимость замены одного IT-специалиста на рынке оценивается в 40–200% от годового ФОТ-а сотрудника. Это зачастую больше, чем стоимость онбординга и «плюшек». Если вы еще никак осознанно не работаете над офбордингом — время начать.
Увольнение — тоже вид расставания
Какая самая большая ценность в любом расставании? Расставаться вовремя — для себя, для партнера, для компании. И важно это «вовремя» уметь распознать.
Варианты расставаний: 4 сценария
«Простые» кейсы:
→ Если человек хочет уволиться, и компания хочет его уволить — спокойное расставание. Он пишет заявление и спокойно уходит.
→ Если человек не хочет увольняться, и компания не хочет его увольнять — делаем все, чтобы сотрудник остался в компании дольше и поддерживаем отношения.
«Сложные» кейсы:
→ Если человек не хочет увольняться, а компания хочет его уволить.
→ Если человек хочет уволиться, а компания не хочет его увольнять.
Два важных навыка для руководителей и HR
Две важные вещи в IT c точки зрения процессов:
1. Уметь удерживать сотрудника;
2. Быстро расставаться с теми, кто компании не подходит.
Роудмап офбординга
Самый плохой сценарий, когда человек приходит и говорит: «Вот мое заявление на увольнение, подпишите». Это последний шаг увольнения. До этого он уже прошел другие процессы, и чаще всего HR их не видит.
Давайте посмотрим, какой большой путь проходят люди прежде, чем прийти и сказать об увольнении:
Внутренние переживания (1 день — 1 год):
→ «Что-то пошло не так»;
→ Попытки починить.
Второй этап — это важная ступень, она может не наступить, если сотрудник не чувствует себя безопасно. Открытые коммуникации (1 день — 1 месяц):
«Слушай у меня что-то (задачи/деньги/объем работы) не так. Мы можем это решить?»
→ Сотрудник говорит с лидом — Работает дальше — Нашли решение;
→ Сотрудник говорит с лидом — Работает дальше — Решение не сработало — Договариваемся о сроках выхода и условиях.
Если открытой коммуникации не состоялось или, если она состоялась, но проблема не решилась — следующий этап. Поиск работы (1 день — 3 месяца):
→ «Внутреннее увольнение» (состояние, когда сотрудник готовится покинуть компанию и уже принял решение, но заявления не написал);
→ Сотрудник выходит на рынок труда и ищет новую работу.
Гигиеническо-правовые аспекты (1 день — 2 недели):
→ Сотрудник говорит о решении;
→ Пишет заявление об увольнении;
→ Анонсирует команде;
→ Проходит exit-интервью;
→ Согласовывает дату увольнения.
Жизнь после увольнения (1 неделя — 1 месяц):
→ Адаптация при увольнении
Процесс, который помогает команде пережить утрату. В нем нуждается команда, тимлид и сам сотрудник. Нужно предпринимать действия, чтобы поддержать команду.
→ Super Exit-интервью
Роудмап офбординга
Все приходят в компанию, и все когда-нибудь уйдут. Это нормально. Вопрос лишь в том, когда и как.
Как понять, с кем пришло время расстаться
HR, руководители и тимлиды должны уметь увольнять и удерживать сотрудников. И чтобы это делать, нужны критерии «хочу» и «могу». Важно понимать:
→ Какие у сотрудника демотиваторы и ограничения;
→ Какие ценности и мотиваторы;
→ Какие компетенции и сильные стороны;
→ Какие у команды/бизнеса возможности.
Также помогут два вопроса:
1. Есть ли в команде люди, которые могут уйти, и вы не расстроитесь?
Если вы положительно отвечаете на этот вопрос, значит вы осознанно или бессознательно откладываете разговор с этим сотрудником.
2. Есть ли люди в компании/команде, о которых вы часто думаете?
Как выстроить культуру офбординга в команде/компании
Офбординг-манифест:
→ Удерживать нужных нам людей;
→ Быстро расставаться с теми, с кем не хотите работать;
→ Описывать правила увольнения в велкомбуке;
→ Делать прозрачными поступки и решения — почему мы кого-то увольняем.
Важно: на старте дать понять сотруднику, что прийти и поговорить при возникновении проблем — безопасно и конфиденциально.
Как управлять датой выхода людей в команде
→ Научиться фиксировать падения/вовлеченность сотрудников;
→ Контролировать джоб-борды;
→ Финансировать дополнительную мотивацию;
→ Внедрить «институт обратной связи» — научить тимлидов задавать вопросы и поддерживать ответы, команда должна знать, что это безопасно.
Как управлять коммуникациями, связанными с офбордингом
→ Сохранять лояльность коллег
Лучше заранее обговорить, как сотрудник будет сообщать об увольнении команде
→ Влиять на репутацию HR-бренда компании и транслировать это
Кейс: Увольнения сотрудников в Netflix сопровождаются электронными письмами их коллегам — в них подробно описываются причины увольнения. Это помогает открыто объяснить решение об увольнении и избежать сплетен в команде.
Как говорить про увольнение
Приведите все в порядок заранее;
Разработайте план А и Б;
Выберите подходящее место;
Говорите кратко и по делу;
Избегайте неожиданности;
Не унижайте;
Не давайте ложную надежду;
Не заканчивайте встречу на низкой ноте;
Не обещайте того, чего не сможете сделать.
И всегда помните, что вас могут записывать, это нормально, просто будьте готовы.
Как тренироваться
→ Организуйте тренировочные воркшопы (тренируйтесь проводить трудные диалоги с тимлидами);
→ Почитайте exit-интервью (попросите выгрузить их за последние полгода);
→ Не бойтесь просить совет у комьюнити;
→ Читайте «Трудные диалоги» (Керри Паттерсон);
→ Увольняйте.
Модели поведения сотрудников, которые лучше всего отражают склонность к увольнению в ближайшем будущем
Их производительность труда снизилась больше, чем обычно.
Они действовали менее как командные игроки, чем обычно.
Они выполняли минимальный объем работы чаще, чем обычно.
Они были менее заинтересованы в том, чтобы угодить или порадовать своего менеджера, чем обычно.
Они были менее склонны придерживаться долгосрочных сроков, чем обычно.
Они продемонстрировали негативное изменение отношения.
Они проявляли меньше усилий и мотивации к работе, чем обычно.
Они проявили меньше внимания к вопросам, связанным с работой, чем обычно.
Они выражали недовольство своей нынешней работой чаще, чем обычно.
Они выражали недовольство своим руководителем чаще, чем обычно.
Они уходили с работы раньше обычного.
Они потеряли энтузиазм по поводу миссии организации.
Они проявили меньше интереса к работе с клиентами, чем обычно.
Выводы
Нельзя уволить человека «просто так», но можно договориться
Офбординг — важный навык тимлида
Офбординг — часть культуры компании
