[Перевод] Почему неправильное понимание показателей может стоить вам бизнеса на ранней стадии
Привет! Эта статья является вольным переводом, оригинал лежит тут, автор — Марк Сустер
В последнее время ведутся оживленные дискуссии о том, является ли наличие положительной валовой маржи («gross margin positive») обязательным условием для бизнеса. Эти обсуждения постоянно напоминают мне, что некоторые стартапы не до конца понимают финансовые показатели и даже не знают, какие из них свидетельствуют о здоровье бизнеса.
Когда я публично написал в Твиттере, что всем компаниям следует стремиться к положительной валовой марже, многие возразили, что Amazon долгое время оставался убыточным. Однако «положительная валовая маржа» не равна «прибыльности». Компании вроде Amazon, которые предпочли сосредоточиться на росте, а не на немедленной прибыльности, при этом не теряли деньги с каждой проданной книги (то есть у них была положительная валовая маржа).
Ключевым фактором для управления бизнесом, который пока не приносит операционную прибыль, является доступность капитала для покрытия убытков, причем желательно на условиях, которые не слишком негативно скажутся на основателях и сотрудниках. Причина, по которой компании идут на убытки, заключается в том, что эти расходы считаются инвестициями в ускоренный рост.
Существуют веские причины привлекать капитал и делать инвестиции, которые временно делают компанию убыточной (например, наем большего количества продавцов в организации, которая уже нашла Product Market Fit, или расширение продуктовой линейки для увеличения ассортимента товаров для текущих клиентов).
Но есть и плохие причины для привлечения капитала. Например, попытки привлечь деньги, не имея работающей экономической модели, чтобы «разобраться с этим позже».
В целом, я считаю, что привлечение крупных объемов капитала без четкого понимания основ бизнеса чаще всего маскирует проблемы, , а не помогает их решить. Забавно, как нехватка капитала способна заставить сосредоточиться на главном.
Одними из наиболее неправильно понимаемых терминов, которые я часто встречаю у предпринимателей, являются CAC (стоимость привлечения клиента) и LTV (пожизненная ценность клиента). Непонимание этих ключевых показателей приводит многие компании к преждевременному краху.
Суть проблемы в следующем: многие предприниматели были научены обращать внимание на коэффициент LTV/CAC, и если это соотношение значительно больше единицы, они чувствуют себя уверенно. Однако это может стать ловушкой по трем основным причинам:
Период окупаемости может быть слишком длинным, даже если соотношение LTV/CAC велико. Длительный период окупаемости требует возможности привлекать капитал для покрытия временного дефицита. Если вы можете легко привлечь деньги — проблем нет. Если нет — вы обречены. Все. Конец истории. И никакие «волшебные» коэффициенты вас не спасут. Поэтому я уделяю большое внимание обсуждению периода окупаемости с предпринимателями.
LTV — это неточный показатель. В продуктовых бизнесах он часто рассчитывается на основе множества покупок, при этом делаются предположения о частоте повторных покупок. В корпоративных или сервисных бизнесах LTV строится на основе коэффициента оттока, который сложно предсказать на ранних стадиях бизнеса. Неправильно рассчитанный LTV может превратиться в «стоимость банкротства».
CAC часто рассчитывается неверно и не отражает всех реальных затрат на привлечение клиентов. Даже если он рассчитан корректно, часто предполагается, что стоимость привлечения клиента постоянна, но это не так. Например, если вы привлекаете 10 клиентов в месяц по $100 за клиента, а затем пытаетесь масштабировать до 100 клиентов, стоимость привлечения может измениться.
Теперь разберем детали.
Стоимость привлечения клиента (CAC)
Начнем с простого и перейдем к главному в заключении.
Первым входным показателем является CAC — стоимость привлечения клиента. Это сумма, которую вы тратите, чтобы привлечь нового клиента. Это довольно просто. В сфере электронной коммерции или интернет-услуг обычно учитываются расходы на маркетинг (если клиенты привлекаются онлайн), а в корпоративном ПО — маркетинговые затраты плюс расходы на команду продаж.
Первая ошибка, которую совершают в основном новички, — расчет CAC только на основе прямых маркетинговых расходов на привлечение клиента. Например, если вы потратили $100 на клиента, привлеченного через рекламу в Facebook или Google (SEM), это не ваш реальный CAC.
Предположим, ваш бюджет на рекламу в Facebook составляет $1000, и вы привлекли 5 клиентов по $100 каждый, и еще 500$ заплатили таргетологу. Если других расходов на привлечение клиентов у вас нет, ваш реальный CAC составит $200 за клиента, а не $100. Это потому, что CAC должен учитывать все затраты на маркетинг, чтобы вы могли понять истинную стоимость привлечения одного клиента.
Если вы тратите $200 на привлечение клиента и хотите сократить эти затраты, вы можете либо протестировать другие каналы для поиска более дешевых методов привлечения, либо оптимизировать свою воронку продаж, чтобы повышать конверсию. Это часто называют «оптимизацией воронки».
Если вам удастся привлечь на одного клиента больше (6 вместо 5), ваш CAC снизится до $167 (1000 / 6). Таким образом, иногда более продуктивным решением будет улучшение конверсии, а не оптимизация закупки рекламы.
Однако часто это не дает полной картины, так как компании также тратят деньги на PR и другие маркетинговые активности, чтобы поддерживать процесс продаж. Обычно для расчета «полной стоимости привлечения клиента» (fully loaded CAC) следует делить общие затраты на маркетинг, включая PR, на количество привлеченных клиентов.
Разумеется, этот подход неточен, ведь PR и непрограммные маркетинговые кампании часто оказывают отсроченный эффект. Например, если вы запустили масштабную офлайн-кампанию по повышению узнаваемости бренда, конверсии могут начать появляться лишь спустя 60–90 дней.
В некоторых смыслах ключевые показатели эффективности (KPI) компании должны определяться скорее финансово-операционной командой, чем командами продаж и маркетинга. Последние склонны использовать наиболее «оптимистичные» определения CAC, чтобы оправдать расходы, тогда как первые должны следить за тем, чтобы компания не осталась без средств. Конечно, это совместная работа, но я рекомендую обязательно вовлекать «бухгалтеров» в эти обсуждения!
Корпоративные программные компании также должны учитывать CAC, хотя это тоже не всегда точная наука. SaaS-компании, например, должны оценивать количество усилий, затраченных на привлечение клиентов (например, количество визитов, звонков и т.д.), в пересчете на конверсию клиентов, чтобы оценить продуктивность продаж.
Кроме того, важно учитывать общие затраты на продажи, деленные на количество привлеченных клиентов, чтобы рассчитать «полную стоимость привлечения клиента» для продавцов. Затем необходимо добавить к этому маркетинговые расходы, чтобы получить истинную стоимость привлечения клиента в SaaS.
Скорее всего, существуют гораздо более подробные материалы, которые помогут вам глубже разобраться в методологиях расчета CAC. Моя цель — привлечь внимание начинающих основателей к важности этих метрик, ведь многие из них недостаточно времени уделяют анализу показателей.
Пожизненная ценность клиента (LTV)
Второй распространенный показатель — LTV (Lifetime Value), или пожизненная ценность клиента.
В электронной коммерции LTV легко измерить на основе первой покупки (например, среднего значения заказа, AOV), но это не отражает «пожизненную» ценность. Чтобы понять её, необходимо учитывать частоту повторных покупок, что сложно прогнозировать для стартапа. Очень важно тестировать свои гипотезы и анализировать поведение когорт клиентов со временем, чтобы со временем улучшить расчеты LTV.
В SaaS (или любом бизнесе с регулярной выручкой) это тоже сложная задача. Здесь необходимо учитывать коэффициент оттока клиентов (churn rate), то есть количество клиентов или выручку, которую компания теряет ежемесячно. Анализ LTV требует изучения данных когорт за длительный период времени и построения предположений для оставшихся данных.
Проблема с расчетом LTV заключается в том, что многие SaaS-компании предполагают, что клиенты будут оставаться с ними более 5 лет, однако предсказать это с высокой точностью невозможно. Такие расчеты не учитывают технологические или конкурентные изменения, которые могут существенно повлиять на отток клиентов или изменение цен.
Одна из ключевых ошибок новичков при расчете LTV — использование выручки вместо прибыли. Правильный подход заключается в том, чтобы измерять прибыль, которую приносит клиент. Это связано с тем, что вы пытаетесь понять, насколько эффективно вы привлекаете клиентов с точки зрения затрат.
Например, если вы тратите $200 на привлечение клиента, который совершает три покупки по $100 каждая (всего $300), это может показаться отличной сделкой. Но если ваша реальная маржа прибыли составляет 50%, то вы зарабатываете всего $150. Таким образом, на самом деле вы потеряли $50, привлекая такого клиента. Этот пример прост, но в реальных условиях, когда бизнес становится сложнее, подобные ошибки в расчетах могут привести к катастрофическим последствиям.
Однако в LTV допустимо закладывать разумные предположения, которые могут оправдывать убытки при привлечении клиентов. Например, вы можете планировать запустить вторую продуктовую линейку и продавать её текущим клиентам, что добавит прибыльности.
Если ваша экономическая модель основывается на увеличении LTV со временем или на удержании постоянной выручки, обязательно учитывайте затраты на повторный маркетинг или удержание клиентов в ваших расчетах. В таком случае одной метрики CAC будет недостаточно для оценки долгосрочной прибыльности.
Возможно, всё это покажется для многих из вас базовой информацией. Вас, вероятно, учили следить за коэффициентом LTV/CAC, и кто-то назвал вам «волшебное» значение (например, 2, 3, а лучше 4 или 5), которое якобы говорит о здоровье бизнеса. Некоторые даже утверждают, что в период роста допустимо соотношение LTV/CAC, равное 1, чтобы захватить долю рынка.
Но соотношение LTV/CAC — это всего лишь одна из метрик. Есть еще одна, гораздо более важная, которой уделяют удивительно мало внимания в последние годы. Я уже давно пытаюсь донести её важность до компаний, в которые я инвестирую.
Период окупаемости (Payback Period)
В сфере электронной коммерции вполне разумно предположить, что прибыль начнет поступать со второй или третьей покупки клиента. В корпоративном программном обеспечении (enterprise software) тоже логично работать с клиентами, которые не уходят, обеспечивают регулярную выручку на протяжении 5 лет и дают высокое соотношение LTV/CAC.
Но всё это теряет смысл, если у вас заканчиваются деньги. Удержание краткосрочных убытков возможно только в случае, если есть доступ к финансированию для покрытия этих убытков — через венчурный капитал или другие средства. Вот где возникает извечная дилемма: рост или прибыльность.
Когда я обсуждаю эту тему с предпринимателями, то фокусируюсь на следующих вопросах:
Какова полная стоимость привлечения клиента (fully burdened CAC)?
Каковы предположения по затратам на ремаркетинг и удержание клиентов?
Какой LTV?
И, самое главное, каков период окупаемости?
Период окупаемости — это время, необходимое для возврата средств, потраченных на привлечение клиента. Я состою в совете директоров компаний с многомиллионными показателями LTV, рассчитанными на 7-летний период (и доказано, что они действительно удерживают таких клиентов). Однако их период окупаемости превышает 18 месяцев. Это может быть отличной ситуацией, если есть свободно доступный капитал для финансирования компании на выгодных условиях. Именно так обеспечивается быстрый рост.
Но если рынок венчурных инвестиций замедляется, капитал становится менее доступным, а оценки компаний снижаются, баланс начинает смещаться от стратегии «рост любой ценой» к необходимости достигать прибыльности. И это не теоретический вопрос. Это касается не только вашей компании, но и того, сколько вы платите за привлечение клиентов и как быстро окупаются эти инвестиции.
Можно сказать, что чрезмерное увлечение LTV/CAC и пренебрежение периодом окупаемости — одна из главных причин, почему многие компании, привлекшие значительный капитал, сегодня испытывают трудности.
В благоприятной рыночной среде, когда основные метрики не играют роли, рост продаж кажется невероятным и вдохновляющим. Но как только рынок становится более трезвым, инвесторы начинают задавать неудобные вопросы о затратах на привлечение клиентов. А в условиях, когда капитал больше не доступен в изобилии и оценки компаний падают, внимание переключается на окупаемость затрат. И, конечно, на конечную прибыльность.
Вам стоит изучить эти метрики в вашем бизнесе.
В ТГ-канале рассказываем о том, как построить панель управления бизнесом, которая:
— укажет, с чего вам начинать разгребать завалы
— будет сигнализировать о потенциальных проблемах заранее
— покажет, где ваш самый короткий путь к прибыли
А из этого поста вы можете забрать подробный документ по созданию системы управления самостоятельно.
