Внезапное превращение: ритейлеры один за другим становятся ИТ-компаниями24.06.2021 11:15

Ритейл с головой окунулся в интернет, используя все плюсы глобальных платформ, перенял подходы к работе у ИТ-компаний, почти отказался от персональных компьютеров и сделал ставку на супераппы. Эти и другие тенденции развития торговли в России и мире обсудили в рамках «CNews Forum Кейсы 2021» в секции ритейла.

Будущее за маркетплейсами

За последние два года маркетплейсы начали продавать все больше. Так, продажи Amazon в 2020 г. достигли $386 млрд, что на $100 млрд больше, чем в 2020 г. 53% покупателей в США начинают свой клиентский путь и принимают решение о покупке именно на этом маркетплейсе. Остальные ритейлеры тоже начинают рассматривать такой путь как самый перспективный. Например, Marks and Spenser привел сторонние бренды на свой сайт именно по схеме маркетплейса. Об этом упомянула в своей презентации Алина Репьева, вице-президент по стратегии и трансформации, Gloria Jeans.

По ее мнению, будущее за платформами. «В разных странах разный уровень развития ритейла, но тренд на платформизацию всего виден четко, и он трансформирует рынок», — отмечает Алина Репьева. Какие преимущества есть у платформы? Она выступает в роли посредника или связующего звена для разных групп участников, предоставляя им сервис. При этом запускается сетевой эффект: ценность увеличивается с ростом количества участников. Например, чем больше такси, тем больше и пассажиров и наоборот. Платформа задает стандарты для каждой из участвующих групп, забирая на себя часть функций, что дает возможность другим компаниям-участникам заниматься своим основным бизнесом. Наконец, платформа позволяет снизить себестоимость сделки на всем ее жизненном пути.

Для ритейла преимущества платформенного подхода означают, что можно расширять ассортимент без наращивания бюджетов и размеров физического склада, управлять стоком на стороне партнера, не храня малооборачиваемые товары.

Рост онлайн-торговли в России в ближайшие 3–5 лет

.

Источник: AliExpress, 2021

Рост онлайна был виден и до пандемии. На рынке усиливалась консолидация. В 2020 г. эти тренды рванули вверх. Так, Россия попала в топ самых быстрорастущих рынков электронной коммерции, при этом доля универсальных маркетплейсов составила более 49% по данным исследовательского агентства Data Insight. «Все игроки, которые испытывали сложности в 2020 году, часто выбирали простой путь и открывали свои магазины на базе Wildberries, Ozon и так далее», — говорит Александр Слуцкий, руководитель направления развития бизнеса, AliExpress, Россия.

Тренды рынка в категории товаров повседневного спроса

Источник: AliExpress, 2021

Категории товаров, которые покупают онлайн, сильно меняются, что, в свою очередь, влияет и на рынок, и на пользовательский опыт. «Еще 6 лет назад доминирующим сегментом в e-commerce были покупки, связанные с электроникой и бытовой техникой. При этом покупатели делали их не очень часто. Стиральную машину меняют раз в 7 лет. В этом сегменте был большой чек, но редкая покупка. За последние 2 года мы увидели новое потребительское поведение», — отмечает Александр Слуцкий. Есть в этом и заслуга его компании. AliExpress очень органично вписалась в российский рынок и стала драйвером роста онлайн-покупок, особенно для потребителей из регионов.

Что происходит в секторе электронной коммерции

Современные магазины часто становятся логистическими хабами, и это только одна из тенденций. Образ ритейла определяют такие факторы, как уход от универсализации, появление новых игроков, продажи за рамками ассортимента. Подробнее об этом рассказал Егор Петров, руководитель по развитию продуктов в области управления персоналом, «М.Видео-Эльдорадо».

Многие западные ритейлеры серьезно адаптируют свои площади под локальный сегмент, что сказывается не только на оформлении ТЦ, но и на позиционировании, и на бизнес-процессах. Ассортиментная матрица уходит в онлайн, в то время как магазины становятся точкой контакта для получения новых эмоций и хорошего сервиса. «Мы ориентируемся на эти мегатренды, стараясь помочь нашим сотрудникам стать лучше в новой реальности», — подчеркнул спикер. С этой целью в «М.Видео-Эльдорадо» развивают решение для внутренних бизнес-коммуникаций в виде супераппа (суперприложения), объединяющего в себе функционал для каждой группы сотрудников.

Часть интерфейса внутреннего супераппа

Источник: М.Видео-Эльдорадо, 2021

Некоторые ритейлеры за прошедший год увидели значительное изменение ИТ в сфере электронной коммерции. «У нас нет большого расстройства по поводу того, что произошло», — оптимистичен Вадим Кузин, ИТ-директор «ВсеИнструменты.Ру». Во-первых, за пандемию компания значительно выросла — чуть больше, чем вдвое: с 2146 до 4888 человек. Увеличилось число уникальных пользователей на сайте, но компания оказалась готова к этому. Повезло — готовились к высокому сезону, на который и пришлось начало пандемии.

«С точки зрения доступности систем у нас такое правило: простой не более 20 минут. В первое полугодие мы этот порог в каких-то местах превышали, но не критически. У нас все самописное, нет ничего купленного, нам было проще вносить изменения на ходу, — делится подробностями Вадим Кузин. — Но при этом мы поняли, что нужно срочно менять инфраструктуру, переходить к другой конфигурации ЦОДов, так как у нас нет прошлогоднего запаса прочности на случай еще одного всплеска».

Срочная перестройка бизнес-процессов

Источник: ВсеИнструменты.Ру, 2021

Запас прочности понадобился и ИТ-службе. Ритейлер начал увеличивать ИТ-команду, численность которой сейчас также удвоилась. Кандидатов внимательно проверяли на наличие soft skills и соответствие ценностям компании. «Как показала практика, сначала это занимает время, но зато потом уровень текучки снижается, плюс сотрудники быстрее вливаются в корпоративную культуру и начинают выдавать результат», — отметил выступающий.

Однако прежде, чем что-то менять, компания должна определиться с направлением изменений. «Мы спрашивали пользователя, удобно ли пользоваться фильтрами на сайте, а потом просили его оставить комментарий, — рассказывает Денис Марар, руководитель отдела исследований опыта пользователя (UX) и продуктового дизайна, Faberlic. — Затем мы сформулировали задачу, положили ее в бэклог, а потом взяли в дизайнерскую разработку, спроектировали, протестировали на пользователях. Нам показалось, что все в порядке, работает — и отправили новую функцию в продакшн. Замерили и увидели, что изменений нет, то есть мы свернули не туда! Новинка спросом не пользуется. Деньги на разработку потрачены, ничего нужного не появилось».

Это произошло потому, что пользователю изначально неправильно поставили вопрос. Количество людей, у которых повторяется проблема с функционалом, замерено не было. Тогда вопросы переформулировали, эмоции постарались заменить на цифры, протестировали опросник на понятность и, самое главное, увеличили конверсию в ответы. В результате удалось узнать, в каком контексте и с чем у пользователя возникают проблемы, что для него важнее всего. «Глядя в метрики, мы думали, что пользователи приходят в меню сайта за сервис-разделами, потому что последние были самыми посещаемыми. Результаты опроса показали, что пользователи ищут каталог товаров, а сервисными разделами пользуются потому, что не знают, где искать, — рассказал Денис Марар. — Мы пришли к выводу: метрику и обратную связь нужно сочетать для формирования и насыщения гипотез».

Сиамские близнецы: ИТ и бизнес

Надежная работа ИТ-систем важна любому бизнесу, в том числе и торговому. Владислав Нефедов, руководитель направления стратегических проектов Selectel, рассказал, как снизить стоимость владения ИТ-инфраструктурой. Компания Selectel входит в топ-3 инфраструктурных провайдеров по суммарной мощности дата-центров и является номером один в России по количеству выделенных серверов. Суть предложения в том, чтобы вынести свои тестовые среды, песочницы, сервисы в облако или воспользоваться услугами по размещению серверов в стойках провайдера.

«Затраты на ИТ — это не только деньги на покупку «железа». Нужно закладывать стоимость лицензий, обновлений оборудования, инженерные расходы, обучение и сертификацию специалистов, посчитать стоимость простоя бизнеса из-за технологических проблем. Список можно продолжать», — заметил Владислав Нефедов.

Он привел 4 сценария перехода компании в «облако» на примере реальных клиентов. Крупный интернет-магазин держит все ИТ у себя. Серверная находится в офисе, при этом большую часть времени используется менее половины ресурсов — полная загрузка происходит только в «черную пятницу» и подобные ей даты, а платить надо каждый день. Обслуживает инфраструктуру один администратор, у которого даже нет плана, как вести себя в случае аварии. «Мы уже третий год внушаем всем и каждому: делайте бэкапы, делайте бэкапы! Но некоторые все равно не делают. Для этого клиента мы разработали стратегию и перевезли его в облако. Наша инфраструктура готова к динамическому росту в моменты всплесков нагрузки магазина, и он платит только за потребляемые мощности. То, что осталось у клиента — это резерв. И наконец-то у них появился DR-план», — объясняет Владислав Нефедов.

Некоторые ритейлеры настолько погрузились в ИТ-бизнес, что стали последователями продуктового подхода. Владимир Малов, СТО витрин компании «Утконос Онлайн», попытался объяснить его преимущества тем компаниям, кто только начал создавать собственные цифровые продукты.

По его мнению, первым делом стоит разобраться в терминологии. В данном случае продукт — это предложение, которое закрывает потребности целевой аудитории. Не стоит путать его с конечной услугой или товаром. Продукт — это ценность, которая стоит за ним. Продуктовая команда — это команда, способная пройти путь от идеи до конечного результата собственными силами. Следовательно, продуктовый подход или продуктовый менеджмент (англ. product management) — это решения, направленные на развитие продукта и его сопровождение на всех этапах жизненного цикла: от исследования и создания до введения в эксплуатацию.

Примеры продуктов в «Утконосе Онлайн»: сайт и приложение. В данном случае продукт — сделать так, чтобы клиент выбрал товары онлайн и получил их без проблем. «Продуктовая команда сайта и приложения — это маркетинг в лице заказчика, продакты, переводящие его просьбы на ИТ-язык, и непосредственно команда ИТ, которая выпускает получившиеся релизы в продакшн. Полностью вертикально интегрированная команда, которая не ждет, когда ей закинут ТЗ в почту. Они постоянно встречаются и работают бок о бок», — описывает Владимир Малов.

Это не единственный продукт ритейлера. Докладчик привел в пример такие решения, как WMS (автоматизация управления бизнес-процессами складской работы) и Price Management. «Мы смотрим, что происходит на рынке, — подчеркивает он. — Tinkoff, казалось бы, банк, но на самом деле это ИТ-компания. То же и со «Сбером», который строит чуть ли не цифровое государство. Совсем недавний пример — X5 Retail Group. Это уже не железобетонные коробки торговых центров, они продают данные». Подобный подход позволяет создать ценность для клиента на пересечении ИТ и бизнеса.

Продуктовый подход используется и в компании «Магнит». В 2018 г. была разработана стратегия развития логистики. Одной из целей проекта стало создание единой платформы прогнозирования и пополнения всех товарных категорий и форматов, обеспечение автоматического расчета заказов с минимальным вмешательством пользователей, повышение точности прогноза спроса для пополнения магазинов и РЦ, внедрение оптимизации заказов для балансировки нагрузки магазинов и РЦ с учетом ограничений. Планировалось также предоставить инструменты для оптимизации параметров товародвижения: уровня сервиса, графиков поставки, параметров поставщиков.

«Все эти требования означали сложные изменения в процессах и ИТ-инструментах, — рассказывает Егор Алешин, руководитель программы проекта F&R «Магнит». — Это выглядело как непосильная задача. Мы посчитали, что понадобится 10 лет разработки, тогда как стратегия разработана на 5 лет».

Бизнес-результаты проекта

Источник: Магнит, 2021

Классический проектный подход подразумевает длительную разработку технического задания, а затем — конечного продукта. Эти занимаются разные люди с разными приоритетами и КПЭ, основные решения принимает высшее руководство, а разработка, тестирование и процессы реализации жестко зафиксированы в проектном плане и мало меняются с начала проекта. «Мы решили использовать продуктовый подход. Короткие итерации — это важно для нас. Быстрый побеждает умного. За 47 дней мы внедрили первую систему по прогнозированию и пополнению», — комментирует Егор Алешин.

Лучше инструмент — лучше результат

Повысить продажи в рознице можно даже за счет оснащения каждого сотрудника мобильным рабочим местом. О том, как это получилось у «Связного», рассказал Сергей Есман, старший вице-президент по ИТ. Современный «Связной» — это мультипродуктовая платформа, у которой 2600 физических магазинов, около 15 тыс. сотрудников в 1100 российских городах. Компания попыталась сделать так, чтобы покупатели, приходя в торговую точку, не тратили время в очередях у касс. Для этого ритейлеру, у которого каждую минуту пробивается 300 чеков, понадобилось оснастить продавцов инструментом для оперативного оформления покупки.

«В среднем, наш магазин — это 2–3 стационарных рабочих места и 5–6 продавцов в пиковые часы, — говорит Сергей Есман. — Добавить еще места невозможно, так как площадь торговых точек ограничена. Вторая причина, по которой мы решили воспользоваться мобильным решением — это затраты. Даже тысяча рублей затрат при масштабировании на весь объем наших магазинов превращается в миллионы и миллиарды».

Технологии не стоят на месте. Будущее — за смартфонами и планшетами. Все сервисы переедут в мобильные приложения или веб-интерфейсы, тогда как стационарные персональные компьютеры уйдут в прошлое. «Наши новые мобильные кассы — это работа на перспективу», — подчеркнул Сергей Есман. Плюсы таковы: увеличивается скорость обслуживания покупателей, снижается количество очередей, обычная касса разгружается. В будущем «легкие» чеки без контрактов и договоров планируется обрабатывать только с телефона, не задействуя кассовый аппарат.

Архитектура и технологический стек приложения

Источник: Связной, 2021

У каждого продавца есть свое рабочее место, качество общения с покупателем возрастает. Например, продавцу бывает сложно посчитать итоговую цену с учетом всех акций, скидок и прочих предложений. На смартфоне это сделать легче. Кроме того, инструмент используется и во внутренних операциях магазина: камера телефона действует как сканер штрихкода, продавцы могут принимать товар, проводить инвентаризацию.

Мобильная касса — это часть мобильного приложения ритейлера, вторая его часть — корпоративный портал с регламентами, инструкциями и техподдержкой для сотрудников. Срочные сообщения распространяются через пуш-уведомления. Здесь же продавцы могут заглянуть в раздел мониторинга цен, причем не только своих, но и тех, что сейчас у конкурентов.

Решаем старые задачи новыми средствами

Покупателям нужна программа лояльности, а продавцу важно эту программу вовремя перезапустить. До 2020 г. у сети Levi«s была стандартная программа лояльности с едиными условиями для всех клиентов. Однако существовали компании, которые использовали гибкую программу с прямыми коммуникациями, персональными предложениями и так далее.

Чтобы нагнать конкурентов, старое решение было изменено. От плоской шкалы накопительных скидок перешли к программе с кэшбеками, которые также действуют в аутлетах. «При переходе на новую программу мы сохранили всю историю предыдущих накоплений клиентов, — рассказывает Александр Успенский, ИТ-директор Levi«s. — И убрали порог вступления, что сразу же повлияло на количество участников: появились новые».

Бизнес-команда также требовала, чтобы была произведена сегментация покупателей. В результате клиентов разделили по местоположению, полу, возрасту, купленным товарам, поведению. Возникли такие градации, как «активный», «в стадии риска», «уходящий», «ушедший». Для каждой группы настраивали отдельный вид коммуникации.

Сегментация клиентов магазинов и примеры коммуникации для каждого сегмента

Источник: Levi«s, 2021

В рамках внедрения программы лояльности разработана и внедрена программа персональных дисконтных карт. Новая программа лояльности привлекает больше новых клиентов — их количество возросло на 41%. Этому в немалой степени способствует снятие входного барьера в 10 000 рублей. 9% покупателей удалось вернуть обратно.

Помимо этого, в программе участвуют и сотрудники магазинов. Туда перенесены все их данные и настроены необходимые уровни кэшбэка и скидок в зависимости от должности. В решении реализована интеграция между внутренней системой кадрового учета и системой лояльности. События, такие как прием сотрудника, изменение его роли, увольнение, обрабатываются оперативнее. Программа лояльности объединена с системой ECOMM: едиными стали авторизация, личные кабинеты, система начисления и списания баллов, маркетинговые акции онлайн и оффлайн. Идет работа над мобильным приложением.

Несмотря на достигнутые результаты, реализовать удалось не все. Например, пока не удалось заставить работать в магазинах оффлайн-обработчик акций. Четкие и полные требования до начала работы с поставщиком позволили бы избежать задержек во внедрении, лишних расходов и проблем. «В нашем случае было несоответствие ожиданий заказчика и исполнителя по ряду ключевых вопросов», — сообщил Александр Успенский.

Задача по управлению товарными запасами в рознице неновая, и каждый решает ее по-своему. Опытом поделился Станислав Фридкин, руководитель отдела планирования Estée Lauder. Ассортимент на складе этого ритейлера — больше 10 тыс. SKU, 20 локально управляемых брендов. При этом ценники пятизначные, стандарты качества высокие, равно как и цена ошибки, а в отделе планирования — всего 11 человек.

Estée Lauder работает в сегментах люкс и полулюкс, что накладывает ограничения на инструменты маркетинга: нельзя делать слишком большие скидки или устраивать глобальные распродажи. То есть, если товар приехал в магазин в неправильном количестве — могут быть проблемы. Дополнительная сложность — у компании значительно увеличилось число собственных магазинов бренда. «В прошлом году мы обзавелись 50 магазинами, и все те базовые процессы управления запасами (пополнение ассортимента, перемещение товаров между торговыми точками, возвратные потоки) усложнились, так как увеличилось количество участников. Раньше всем занимался розничный партнер, который просто отправлял нам заказ на отгрузку товаров», — рассказывает Станислав Фридкин.

Имеющуюся инфраструктуру, основой которой является хранилище данных (Data Warehouse), адаптировали под новые нужды. Были созданы расчетные модули, которые черпают исходные данные из хранилища и обрабатывают их по заложенным правилам, предоставляя результат для дальнейшего использования. Например, это может быть расчет распределения товаров по розничной сети.

Расчетные модули

Источник: Estée Lauder, 2021

На базе этого ПО настроен двухпотоковый бизнес-процесс. Первый поток — это обсуждение взаимодействия людей, так как компания постепенно адаптируется к новому для нее бизнес-процессу. Второй поток — это управление товарными запасами. «На практике это выглядит как аналитический конвейер, — объясняет Станислав Фридкин. — 2/3 сотрудников отдела планирования способны создавать новый инструментарий в сложившейся парадигме, например, новые системы анализа. Важный момент — мы не пытаемся переделать те системы, которые дарует нам корпорация. Мы их используем, но создаем свое там, где необходимо. Четверть оставшихся сотрудников занимаются поддержкой созданного. При этом никто не выделен для разработки и поддержки, это отдел планирования, который умеет конфигурировать систему для дальнейшего развития». Интересно, что 42% в этом отделе составляют выпускники ВУЗов 2019 года.

Полный текст статьи читайте на CNews