Тимур Аляутдинов, холдинг «Т1»: Бэк-офис холдинга «Т1» составляет 5,3% от общей численности сотрудников

Бизнес Цифровизация

10 Мая 2023 14:3210 Мая 2023 14:32 |
Поделиться

Создание общего центра обслуживания для любой компании или ОЦО — сложный многоступенчатый процесс, который невозможно реализовать без высоких темпов цифровизации. Операционный директор холдинга «Т1» Тимур Аляутдинов делится своим опытом и рассказывает о решениях, которые помогли осуществить переход на ОЦО в рекордные два с половиной месяца.

«Переход на ОЦО связан с естественным эволюционным движением»

CNews: В какой момент развития компании становится актуальным формат ОЦО?

Тимур Аляутдинов: Модель ОЦО прежде всего подходит для холдингов с большим количеством сотрудников и несколькими юридическими лицами. В этом случае переход на ОЦО связан с естественным эволюционным движением, стремлением унифицировать бизнес-процессы и выработать единые стандарты. В нашем холдинге сейчас более 16 тысяч сотрудников и 14 юридических лиц, почти у каждого из которых в структуре были схожие подразделения, но с небольшими нюансами в бизнес-процессах. Так что в 2022 году в рамках общей трансформации холдинга «Т1» мы поняли, что назрела необходимость провести реструктуризацию, унифицировать и оптимизировать процессы, и создали единый Центр сервисной поддержки — ЦСП. Нам было важно выстроить эти функции как единый механизм, чтобы он в рамках единых процессов и стандартов оказывал услуги всем компаниям холдинга.

CNews: Какие преимущества дает модель общего центра обслуживания?

Тимур Аляутдинов: Для любого бизнеса ОЦО означает сокращение операционных затрат, повышение качества и скорости выполнения дублирующихся в разных компаниях процессов. Функции каждого подразделения и каждого сотрудника четко определены, прописан каталог услуг.

Например, переход на единый инструмент для подбора персонала сразу в разы повысил производительность сотрудников рекрутмента за счет единообразия процесса, общих стандартов, которые ранее выкристаллизовались в работе подразделения с лучшим опытом в одной из бизнес-единиц холдинга. Уходят все лишние звенья, и это достаточно быстро дает свой результат. Если что-то в процессе надо поменять — это однократное изменение в ОЦО, а не работа с подразделением каждой из компаний. А дополнительно эффективность работы повышается с помощью ИТ-решений.

Преимущества с точки зрения финансовой оптимизации мы сможем отследить только в ближайшем будущем, они прогнозируются в пределах 5–5,5%, так как мы и сейчас в хорошей форме с точки зрения численности функций поддержки. холдинг «Т1» продолжает расти, но затрат на поддержку этого роста у нас значительно меньше, чем было бы при иной структуре организации. И прежде всего это связано с повышением производительности труда и автоматизации. Наша эффективность сейчас на хорошем уровне: соотношение численности сотрудников центра к общей численности штата холдинга находится на уровне 5,3%, это очень хороший показатель.

CNews: Сколько времени у компании занимает процесс перехода в новый формат?

Тимур Аляутдинов: Весь проект был сделан за два с половиной месяца, начали подготовку мы в конце октября 2022, 1 февраля 2023 года уже был создан единый центр обслуживания. По моему прошлому опыту, это рекордные сроки, как правило, такие процессы занимают от полугода и дольше. В течение первого квартала этого года мы унифицировали бизнес-процессы функций, во втором квартале будет происходить «обкатка» этих процессов, систем и команд, и начиная с третьего квартала мы сможем уже увидеть первые результаты. Так что темп довольно интенсивный.

CNews: Какие функции и в какой очередности переводились в ОЦО?

Тимур Аляутдинов: Все функции были переведены в единый центр одновременно, если говорить о том какие именно, то это внутренний ИТ и автоматизация, юридическая, финансовая, АХО, внутренние закупки, документооборот, бухгалтерия, кадровое делопроизводство, функция подбора персонала, функции внутренней и информационной безопасности. Почти все функции поддержки, за исключением PR и маркетинга.

«Организация общего центра обслуживания — логичная модель для любого крупного бизнеса»

CNews: Является ли эта модель универсальной для любого бизнеса, или существует определенная специфика ОЦО для ИТ-компании?

Тимур Аляутдинов: В принципе организация ОЦО — это логичная модель для любого крупного бизнеса, особенно если это холдинг с несколькими отдельными юридическими лицами. Любой бизнес стремится повышать операционную эффективность и снижать операционные затраты, не ухудшая при этом качество своего продукта или услуг. В любом ОЦО есть две основные статьи расходов: зарплаты сотрудников и сопутствующие расходы (аренда офиса, лицензии на программные продукты и т.д.). При переходе на модель с ОЦО объединяются функции, со временем оптимизируются бизнес-процессы, растет производительность труда и, соответственно, снижаются расходы на фонд оплаты труда: либо абсолютные, либо относительные.

И второй шаг — это перевод сотрудников ОЦО в более экономичную локацию, в другие города на территории России. Сразу скажу, что мы не стремимся «за МКАД». Для нас как ИТ-компании важно находиться там, где есть квалифицированные кадры для предоставления услуг поддержки нашим коллегам. Объективно и исторически так сложилось, что это Москва и Санкт-Петербург.

Для ИТ-отрасли с ее высочайшими темпами развития изменений и событий особенно важны использование качественных средств автоматизации, скорость процессов, и это, конечно, зависит от ИТ-решений. Всем известный пример — электронный документооборот, при котором значительно упрощаются процессы, и один сотрудник может выполнить гораздо больший объем работы. Раньше ему приходилось обслуживать архивы, ходить подписывать бумажки, а сейчас документы просто циркулируют внутри системы.

И если в 2021 году доля электронного документооборота у нас была примерно 50%, то реализовав внутренний проект «бумаги.нет» мы пришли к тому, что сейчас свыше 90% документов в холдинге согласовывается и подписывается в электронном виде. При росте нагрузки на подразделение в несколько раз численность подразделения увеличилась существенно меньше. Это наглядный пример роста производительности труда в одной из функций поддержки.

Концепция «Дом сервиса» сильно помогает в коммуникации с сотрудниками

CNews: Вместе с переходом в ОЦО вы запустили концепцию «Дом сервиса», что это такое?

Тимур Аляутдинов: Мы не стали придумывать велосипед и оттолкнулись от существующей практики объединения определенной группы людей на основе создания внутренней платформы ценностей. Нам надо было собрать в одну команду несколько довольно разнородных коллективов со своей сложившейся корпоративной культурой, заразить их одной идеей, которая близка и созвучна каждому сотруднику на всех уровнях. И вот когда мы разрабатывали подобную платформу под ОЦО, у нас родилась концепция «Дом сервиса». Мы все находимся в этом доме, под одной крышей, все двери открыты, и мы легко общаемся друг с другом. Помогаем всем коллегам из «Т1» и стараемся делать свою работу так же качественно, как делали бы ее для себя.

Концепция прижилась, начала распространяться среди сотрудников, ее стали обсуждать, и в целом начала формироваться единая внутренняя культура. Конечно, без остального — выстраивания процессов, автоматизации, общей цели — только сплочение коллектива не сработает. Но идея становится основой для выстраивания доброжелательных отношений с заказчиками и внутри коллектива. Мотивированные и целеустремленные работники являются очень ценным активом для компании, среди них наблюдается наименьший отток, они лояльны своему работодателю и более легко адаптируются к переменам.

CNews: Какие планы у компании на 2023 год?

Тимур Аляутдинов: Сейчас мы завершаем централизацию всех внутренних ИТ, а также определяем метрики и разрабатываем дэшборды, которые помогут нам видеть две метрики: выполнения SLA и удовлетворенности по каждой из функций ОЦО. Ведь если у тебя нет спидометра, ты не знаешь, что происходит тебя в хозяйстве, качественно ли оказываются сервисы, довольны ли внутренние клиенты. В течение ближайших двух месяцев каждая функция обязательно увидит на цифровых радарах два основных показателя: скорость закрытия заявки (уровень SLA) и индекс удовлетворенности заказчика, который будет собираться снизу-вверх. Примерно как в такси: вы совершили поездку и можете поставить оценку водителю. Это сильно упростит понимание того, «где болит», что надо подправить или изменить. В целом эти показатели позволят понять, как «дышит» ОЦО, и как ее оценивают со стороны.

CNews: Поделитесь вашим планами внедрения инновационных ИТ-решений для улучшения операционной деятельности?

Тимур Аляутдинов: Мы стараемся не отставать от мировых трендов, в том числе в использовании разработок в области искусственного интеллекта для бизнес процессов поддержки. Так, например, при налаженном цифровом документообороте у нас все равно остается небольшая часть документов на бумаге. Они связаны с клиентами, которые по каким-то причинам еще не перешли на электронный документооборот.

Другой пример — мы планируем применять нейросеть для разработки поддержки в приложении для мобильного клиента, ведь многие используют смартфоны для работы, не только десктопы. Но это скорее планы на второе полугодие. Как я говорил, сейчас мы запускаем диагностику всех бизнес-процессов, чтобы понять, какие из них требуют изменений. И внедрением дополнительных инноваций займемся после завершения диагностики.

CNews: Как вы выстраиваете работу с сотрудниками общего центра обслуживания?

Тимур Аляутдинов: Первое золотое правило: никогда не мешай людям, которые хорошо работают, только наблюдай и помогай. И второе наше правило — это концепция «Дома сервиса», она очень сильно помогает в коммуникации с сотрудниками. Если у тебя команда заряжена качественно выполнить свою работу, сделать «как для себя», люди сами ищут лучшее решение, и это приведет только к успеху.

CNews: Из каких специалистов, на ваш взгляд, получаются лучшие руководители ОЦО?

Тимур Аляутдинов: Я могу честно сказать: нет ничего страшного, если руководитель не погружен во все элементы и детали конкретного процесса. Он его изучит. Гораздо важнее иметь представление об операционной деятельности компании в целом. Надо быть опытным управленцем, понимать бизнес-процессы и их суть, видеть все процессы, касаться всех ниточек. Это, однозначно, не школа для обучения новичков.

Полный текст статьи читайте на CNews