Пресейл для digital-услуг. Продать нельзя упустить24.03.2020 13:18

Бытует мнение, что в бизнесе не существует никаких техник / методологий. Якобы все индивидуально. Индивидуальность, разумеется, есть. А еще есть исключения. И разница в условиях. Но в целом я все равно не могу согласиться с этой позицией.

Очень простые примеры:

  • Нагрубите клиенту — и он с большей долей вероятности уйдет, ничего не купив.

  • Ведите диалог «на равных» — будут шансы выиграть сделку.

  • Будете излишне назойливыми, «бегая» за клиентом, — возможно, сделка однажды будет заключена, но вероятность этого уже будет ниже по сравнению с предыдущим пунктом.

Кто-то может возразить, что это зависит от продукта, аудитории, рынка, что примеры слишком банальные, и вообще в продажах намного важнее общие принципы и базовые установки. И будет прав. Но это не отменяет того факта, что техники и методологии все-таки существуют. Я много раз убеждался в этом, выполняя разные функции в digital-агентствах: совершая продажи лично (в том числе с разными офферами), управляя отделом продаж, где мои сотрудники имели возможность проверить те или иные гипотезы на нескольких тысячах «горячих» лидов. Поэтому в рамках данного материала мы будем говорить и о принципах и о методологии.

Необходим сайт, мобильное приложение, услуги по SEO или контекстной рекламе? Тендерная площадка WORKSPACE поможет выбрать оптимального исполнителя. База проекта насчитывает более 10 500 агентств. Сервис БЕСПЛАТЕН для заказчиков.

С чего начинаются продажи

С того же, с чего и весь маркетинг. А именно — с ценности. Это ответ на неявный вопрос потенциального заказчика: «Эй, ребята, какую пользу вы можете нам нанести?».

Digital-бизнес не обязан обладать великолепными компетенциями одновременно по всем бизнес-дисциплинам. Например, аутсорс-продакшн, сосредоточенный на качестве продукта, может иметь «средний» сервис. А digital-агентство, в свою очередь, может демонстрировать не самые высокие баллы по техническим вопросам.

Это что касается компании в целом. Но когда мы говорим о пресейле, то подрядчик может (и должен) предоставить клиенту ценности иного уровня. Например:

  1. Детальный расчет сметы с минимизацией погрешности.

  2. Глубокое погружение в бизнеса заказчика.

  3. Брифинг с проработкой важных вопросов.

  4. Экспертные консультации по инструментам / услугам.

  5. Объяснение, как устроен рынок, + Объективное описание сильных и слабых сторон тех или иных конкурентов.

Это представляет гораздо большую ценность, нежели обычные рассказы о собственных преимуществах. Если вы умеете делать что-то из этого на очень хорошем уровне, то это и есть настоящее преимущество, которое клиент может заметить на пресейле даже невооруженным взглядом. Только нужно понимать, в каких случаях оно работает. Например, для простых проектов с низким бюджетом детальный расчет сметы может не представлять высокой ценности. В то время как для клиента с нулевым опытом консультация по услугам может быть равнозначна экскурсии в новый для него мир интернет-маркетинга.

Поэтому совет № 1:

Определяйте свои ценности.

Не видите их — задействуйте для поиска других участников процесса (сотрудников, клиентов, партнеров). Не нашли — создавайте.

Импровизация vs. Система

Что работает лучше — четко отлаженный отдел с инструкциями или «свободный» стиль продаж без подготовки? На рынке часто встречаются 2 ситуации, в которых применяется последний вариант:

  1. Руководитель совершает все продажи лично.

  2. У компании нет цели масштабироваться.

Противники системной работы воспринимают ее как набор неких фиксированных правил, который не позволяет сделать ни шагу в сторону. И это в корне неправильное представление. Во всем должен соблюдаться баланс. Если вы вводите фиксированные скрипты продаж, не позволяя сотрудникам отходить от них, когда нужно адаптироваться под ситуацию, то это ничуть не лучше, чем бессистемная импровизация.

Поэтому здесь мы должны зафиксировать 2-й совет:

Идеальный подход к продажам — это система + возможность некой свободы в действиях (на определенном уровне).

Допустим, наша цель — заполнить бриф по тому или иному проекту. И перед нами заказчик, который отказывается обсуждать вопросы по телефону либо при личной встрече, потому что для него комфортнее заполнить документ самостоятельно. Если жесткие регламенты гласят, что отдел продаж никогда не имеет права отправлять бриф клиенту, то цель не будет достигнута. Но если мы зафиксируем тот момент, что для большинства заказчиков гораздо удобнее, когда мы заполняем бриф сами, но притом есть исключения, то последняя оговорка может полностью изменить исход.

Умение выбирать

При правильной организации собственного маркетинга (а о том, почему многие команды маркетологов не умеют делать это для достижения своих целей, мы говорили в рамках предыдущего материала) компания должна больше заботиться не о том, где брать дополнительный трафик, а как работать с текущими запросами. И что не менее важно — как их классифицировать. А это уже про умение распознать тип клиентских проектов и про правильную расстановку приоритетов.

Для реализации этого пункта подрядчик должен располагать системой квалификации, которая учитывает ряд факторов, важных для определения потенциала заказчика. Среди них могут быть:

  • Критерии для принятия решения (на основе чего клиент выбирает исполнителей).

  • Масштаб деятельности (размер штата, количество филиалов, годы работы).

  • Соответствие бюджета и целей / требований.

  • Для стартапов — источник финансирования и модель монетизации (обратите внимание — это крайне важные факторы).

Если вы всерьез задумываетесь о масштабировании, то я советую максимально переводить все в разрез цифр.

Ту же квалификацию можно оценить с помощью баллов, которые расставляются в зависимости от факторов, и на основе этого разработать систему распределения заявок. Как показывает практика, хорошие результаты демонстрирует расклад на 4 базовые категории:

  1. Самые интересные проекты. Это те, у которых больше всего потенциала — им уделяется максимальное внимание (продавец может запросить помощь у своего руководителя, договориться об организации командировки в другой город, привлечь дизайнера для подготовки индивидуальных материалов). Чаще всего такие проекты видны сразу — это либо бизнес федерального масштаба, либо компании, являющиеся лидерами в своей нише. Доверять подобное можно только самым опытным продавцам, потому что здесь довольно высокие риски — у вас нет права упускать большую (с ударением на «у») часть проектов такого уровня.

  2. Вторая категория — «Стандартные проекты». Их также с радостью можно брать в производство, они могут быть полноценными заказчиками, но их общее количество на фоне других заявок уже гораздо больше — соответственно, невозможно поставить им всем высокий приоритет.

  3. Третьи — относятся к так называемой «пограничной» (неоднозначной) категории — что-то среднее между 2-й и 4-й. Решение по работе с ними определяется, исходя из текущей ситуации и общего количества других заявок.

  4. И последние — проекты, которые однозначно нужно передавать партнерам. К ним могут относится лиды по непрофильным услугам, неподходящие тематики и другие.

Вы можете построить подобную схему на основе mind-map или даже продумать отдельное поле для обозначения категории в CRM. Вопрос инструментария здесь вторичен. Главное — достичь максимальной мобильности и избегать лишних повторяющихся действий.

«Слушаться» ли клиента?

В случаях, когда клиент приходит за явно нерелевантной услугой либо релевантной, но озвучивает к ней некорректные требования, подрядчик должен понимать, что у него есть выбор:

  1. Полностью принять позицию заказчика.

  2. Попытаться переубедить с помощью доводов.

  3. Отказать.

Разумеется, между 1-м и 3-м вариантами могут быть промежуточные с разными оттенками. Но в целом нужно понимать последствия крайних альтернатив, потому что это два совершенно разных подхода к работе.

Абсолютное следование за мнением клиента — это почти всегда:

  • Низкий LTV.

  • Высокий % негативных реакций в стиле: «А почему вы как профессионалы не переубедили меня?!».

  • Возможные переработки из-за частой смены мнения заказчика, которое может формироваться под воздействием информации из внешних источников (например, рекомендации знакомых, данные из статей и конференций).

Если не готовы к этому, то необходимо максимально избегать 1-го подхода (даже в моменты, когда компания испытывает проблемы с загруженностью, — это не повод «временно» менять стратегию). И помните, что одобряя некорректный подход заказчика к digital-услугам, вы точно не делаете рынок лучше.

Внутренние кейсы по пресейлу

Строя отдел продаж, очень важно уметь передавать опыт успешных сотрудников другим продавцам. Для этого в некоторых компаниях уже давно практикуются внутренние выступления и наставничество. Но есть и другой метод, заключающийся в «упаковке» историй пресейла по отдельным сделкам в виде кейсов.

Это может быть отдельный документ, включающий в себя следующую информацию по каждому успешному проекту:

  1. Исходные данные о заявке — источник, первичные требования клиента.

  2. Описание проекта с указанием ссылок на основные офферы.

  3. Заполненный бриф.

  4. Отправленные КП / презентации / сметы.

  5. Продолжительность цикла продажи — от поступления заявки до проведения первой оплаты.

  6. Ресурсозатраты:

    1. Временные.

    2. Финансовые.

  7. Количество точек контакта.

  8. Ключевые этапы переговоров с записью звонков и содержанием email-переписок.

  9. Комментарии ответственного сотрудника относительно его наблюдений и важных аспектов, которые повлияли на положительный исход сделки.

  10. Имя и фамилия продавца (для возможности запроса дополнительной обратной связи).

Для чего все это нужно?

  • Во-первых, таким образом вы аккумулируете ценный опыт.

  • Во-вторых, систематизируете к нему доступ — при наличии оформленных кейсов продавцам не нужно тратить время на поиски нужной информации в CRM.

  • В-третьих, заряжаете отдел продаж мотивацией, демонстрируя выдающиеся истории успеха.

  • И главное — при достижении определенного количества кейсов вы приходите к точке, когда можно анализировать, строить и проверять гипотезы относительно того, что положительно влияет на успех.

Для РОП«а

Говоря об управлении отделом продаж в агентстве / продакшне, я подчеркну важность следующих моментов, которые обязательно должны быть проработаны РОП«ом (этот список — базовый набор действий для формирования ОП):

  1. Описание работы с разными каналами продаж. Потому что, например, продажи с помощью тех же тендеров — это отдельный мир со своими правилами.

  2. Для конвейеров — формирование плана продаж в разрезе действий (количество проектов на входе, проведенные брифинги и презентации, получение реквизитов для подготовки договора).

  3. План адаптации для новых сотрудников.

  4. План повышения квалификации для текущих сотрудников (статьи / книги / тренинги / деловые игры).

  5. Сбор обратной связи по материалам для продаж. Вполне возможно, что имеющиеся брифы, сметы и другие шаблонные документы уже давно утратили свою актуальность и просто портят статистику по заключению новых сделок. Проведение опроса среди продавцов может существенно облегчить понимание сложившейся ситуации: они могут обладать прямой обратной связью от клиентов, жалующихся на малопонятную терминологию, неаккуратное оформление и прочие упущения. А это уже прямой путь к следующей задаче — обновление материалов (о том, как правильно подготовить эффективное КП — читайте в статье «Анатомия оффера»).

  6. Учите продавцов подбору услуг. А точнее — дайте им соответствующую механику. Особенно это касается агентств, ориентированных на комплексный интернет-маркетинг, где нужно четкое описание условий, при которых актуален тот или иной метод / площадка. Начните хотя бы с таблицы услуг (некоторые называют ее «матрицей»), каждая из которых будет оценена с точки зрения минимального бюджета, скорости окупаемости и точности прогнозирования результатов.

  7. Введите правило — фиксировать все вопросы, которые повторяются более 1 раза. В качестве примера можно привести классическую ситуацию: продавцы раз за разом идут в отдел по работе с платным трафиком и транслируют вопрос клиента о том, сколько нужно времени на запуск рекламной кампании. Зачем отнимать время всех сторон этого процесса? Приучите сотрудников фиксировать ответы на подобные вопросы самостоятельно — пусть книга продаж в вашей компании будет не статической энциклопедией, которую «верхи» спускают «низам», а полноценным живым организмом. И главный критерий здесь — это использование документа на практике. Отдел продаж будет вынужден обращаться к нему, так как иного пути делать свою работу без ошибок просто не будет.

  8. Внедрите в отдел продаж аттестацию, с помощью которой будут проверяться знания продавцов относительно услуг + soft skills (бизнес-этика / -логика, менеджмент, ораторские навыки, защита мнения).

  9. Настройте в CRM оповещения о поступлении новых лидов с возможностью их проверки в несколько этапов (например, через 15 минут и спустя 2 часа после поступления), дабы отслеживать ход пресейла.

  10. Разработайте систему градаций, которая будет мотивировать продавцов улучшать себя и результаты работы (с привязкой к материальной компенсации). При определении грейда учитывайте:

    1. Количество заключенных сделок.

    2. Средний чек.

    3. Конверсию.

    4. Прохождение программы обучения.

    5. Оценку, полученную в ходе последней аттестации.

    6. Обратную связь от руководителя, который оценивает не только результаты, но и процессы, обращая внимание на старания сотрудника (да, они не всегда приводят к мимолетным результатам, но тем не менее также должны быть вознаграждены).

Подводя итоги, вернемся еще раз к названию данной статьи: «Продать нельзя упустить». Не все сделки обречены на успех, еще никому не удавалось достичь 100%-й конверсии из заявки в договора, работая с большим количеством проектов на честных условиях, но в вашей власти сделать так, чтобы динамика показателей успеха стремилась вверх.

Желаю больших продаж!

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine