Михаил Трегубенко, «Сибур»: Наша задача — за счет цифровизации увеличить долю высококвалифицированного труда14.12.2022 14:33

Компания «Сибур» уже несколько лет работает над цифровизацией бизнес-процессов, организационными и ИТ-проектами с целью повышения эффективности бизнеса. Директор функции управления организационными проектами «Сибура» Михаил Трегубенко рассказал в интервью CNews о текущем статусе, планах и новых приоритетах компании в этой области.

«Цифровой двойник» позволяет нам моделировать параметры производства, при которых можно получить максимальный объем продукции»

CNews: По итогам 2021 года представители «Сибура» озвучили эффект от цифровизации бизнес-процессов порядка 10–11 миллиардов рублей. Из чего складывается эта цифра?

Михаил Трегубенко: Я хотел бы подчеркнуть, что для нас эффект — это суммарный показатель как от оптимизации, повышения эффективности самих бизнес-процессов, так и от их последующей цифровизации. В «Сибуре» выделено восемь таких сквозных бизнес-процессов, и цифровизация для нас — это рычаг повышения их эффективности.

Эффект от оптимизации мы начали получать еще в 2020 году — его сумма составила около 9 миллиардов рублей. В 2021 году показатель вырос до 11 миллиардов. Совокупный эффект в начале 2023 года приблизится к 30 миллиардам. Топ-3 сквозных процессов, которые дают 80% всех эффектов, — это продажи, производство и закупки.

Самый большой эффект, около 4 миллиарда рублей в год, дали проекты в области продаж, которые касаются нашей работы с клиентами и предоставления им услуг. Цифровизация в этой части дает нам, во-первых, новых клиентов, зачастую в новых локациях, а во-вторых, повышает маржинальность и эффективность продаж.

Еще 3 миллиарда рублей дало совершенствование производственных процессов. Это непосредственно производство продукции, обслуживание и ремонт техники, повышение производительности оборудования.

Третье направление — закупки, их трансформация дала нам эффект в 1,5 миллиарда. В этот бизнес-процесс входит выбор поставщиков, категорийные стратегии, создания централизованных хабов, тендерный процесс, контроль своевременности поставок.

CNews: Приведите примеры наиболее интересных проектов.

Михаил Трегубенко: Очень интересный и важный проект в развитии продаж — цифровая лидогенерация. Эта интеллектуальная ИТ-система по определенным параметрам анализирует как индустриальные базы, так и открытые источники в интернете, и сама находит потенциальных клиентов. Сотрудник отдела продаж получает уже конкретный «лид» — потенциального клиента. Лид готов для переговоров и финализации сделки.

Другой интересный проект — Real Time Optimization (RTO), оптимизация производственных процессов в реальном времени. Система позволяет подобрать такие параметры производственного процесса, которые позволяют выпустить больший объем продукции из того же объема сырья. При оптимизации учитывается экономика финального продукта производства, например котировки, маржинальность. Эффект мы считаем как дополнительный доход от произведенного объема продукции до и после внедрения системы, конечно, с «вычищенным» рыночным фактором.

Базовая автоматизация и умная работа с настройками оборудования на производстве у нас была и ранее. Некоторые важные параметры производства подбирал опытный сотрудник с учетом инструкции и исторических данных, например температуру, давление. Но человек, и это понятно, не может учесть столь большое количество параметров и так быстро их применять, как высокопроизводительная ИТ-система.

Мы такой класс систем называем «цифровой двойник» — модель, которая воспроизводит работу оборудования. Двойник позволяет нам моделировать параметры, при которых можно получить максимальный объем продукции. При том модель учитывает все параметры, которые нам нужны — технические, коммерческие, ограничения, риски — и подсказывает, в каком количестве выгоднее производить продукт в данный момент. За счет этого мы получаем максимальную маржинальность производства.

Следующий этап, мы его пилотируем и частично применяем, — это переход таких цифровых двойников из режима подсказчика-советчика в режим управления оборудованием. Но тут мы консервативно осторожны, так как важно в такой режим переходить, когда все риски производственной безопасности будут учтены и их возможные последствия уменьшены.

Применение таких систем приносит компании несколько миллиардов рублей дополнительного дохода и маржи.

CNews: То есть вы исключили человека из производственных процессов?

Михаил Трегубенко: Нет, конечно, и таких целей нет. Наша задача — за счет цифровизации и других мероприятий увеличивать долю высококвалифицированного труда, сокращать присутствие людей в опасных зонах производства, а также перенаправлять опытных сотрудников на новые задачи производства. «Сибур» продолжает развиваться, у нас появляются новые активы, новые области работы.

Приведу пример. Мы обучаем сотрудников на предприятиях работать в системах технологического моделирования, работать с системами аналитики данных, математическим программным обеспечением, которое позволяет в итоге находить области для оптимизации производственных процессов. Это «два в одном» — мы повышаем производительность оборудования и даем новые квалификации, компетенции, профессии.

CNews: Какие изменения вы считаете наиболее существенными?

Михаил Трегубенко: Напомню, как начиналась цифровизация в «Сибуре». В 2018–2019 годах мы сделали набор цифровых пилотных проектов. Это был период, когда все декларировали старт активной цифровизации. Мы же хотели сначала понять, но на практике, какая именно цифровизация нужна нам, и какие именно инструменты нужны «Сибуру». Мы не хотели переинвестировать или слишком сместить фокус компании на эти инструменты.

Только после этих пилотов, практического опыта проб и ошибок, оценки приживаемости цифровых инструментов, в 2020 году мы приступили к тому, что сейчас мы называем цифровизацией сквозных бизнес-процессов.

Мы разработали программу организационных (сhange) проектов до 2025 года и оценили потенциал эффектов для компании от ее реализации. Под «зонтичным» брендом «организационных проектов» мы собрали все инициативы «Сибура» по изменению процессов: бизнес-трансформацию, оптимизацию процессов и повышение эффективности, внедрение цифровых и ИТ-инструментов.

Для реализации такой программы нам также потребовалось внедрить полноценную систему управления изменениями (Change Management) «Сибура»: систему принятия решений, гейтовую и ролевую модель, систему мотивации, методологию портфельного и проектного управления.

2021 год, в котором мы вели около 150 проектов на разной стадии, был первым, когда мы почувствовали существенный финансовый эффект от цифровизации, 10–11 миллиардов рублей — достаточно большая сумма.

«В 2022 году мы приостановили много проектов, которые не дадут эффекты в ближайший год-полтора»

CNews: Как вы перестроили работу в этом году?

Михаил Трегубенко: Мы начали год, находясь на пике объема трансформации, в нашем портфеле было 250+ организационных проектов. Был ожидаемый «максимум» — по эффектам и по числу проектов, которые мы планировали реализовать.

По понятным причинам, из-за внешних факторов, в апреле мы пересмотрели портфель проектов компании, заново расставили приоритеты. Мы сфокусировались в основном на проектах, которые дадут эффект в ближайшие год-полтора. Также мы продолжили проекты, по которым уже выполнено 50% работы, которые ведутся силами наших проектных команд и разработчиков «Сибур Диджитал». Добавились проекты, связанные с импортозамещением. И мы стали больше инвестировать в проекты собственной разработки или основанные на российском программном и аппаратном обеспечении.

В результате мы уменьшили число проектов до примерно 150, то есть почти в два раза, но при этом сохранили ожидаемый целевой эффект в этом году. Сегодня проекты в портфеле подобраны так, чтобы в 2022 году получить суммарный эффект около 9–10 миллиардов рублей, то есть на уровне прошлого года.

CNews: Какие проекты вы остановили?

Михаил Трегубенко: Это проекты на технологиях, которые нам больше недоступны, например нет возможности купить лицензии. Это проекты, которые нам надо было тиражировать на новые предприятия, но мы понимали, что эти решения больше не будут поддерживаться вендорами.

Проекты в стадии «поиска решения» пока тоже частично оставили, но сократили число экспериментов. Многие проекты, эффект от которых будет ощутим за пределами полутора-двух лет, тоже поставили на паузу. Просуммирую: в результате приоритезации портфеля, мы сфокусировали ресурсы компании на самом главном для бизнеса.

CNews: Как проблемы с поставками технологического оборудования скажутся на цифровизации «Сибура»?

Михаил Трегубенко: У нас очень профессиональная команда в области обеспечения производства, и в этой сфере много вызовов и сложностей. Но коллеги интенсивно работают, ищут решения, чтобы поддержать работу производства.

В некоторых случаях придется заменить набор технологий на отечественные аналоги или доступные зарубежные разработки, с адаптацией систем под наш запрос и специфику компании.

CNews: Какие проекты 2022 года вы считаете самыми значимыми для производства?

Михаил Трегубенко: Я уже рассказывал о системе производственной аналитики Real time optimization, которая позволяет более эффективно использовать оборудование.

Системы подобного класса — это также предиктивная диагностика, системы-советчики. В этой области у нас есть достаточно большая внутренняя компетенция — у функции цифровизации производства. Мы создали собственный центр предиктивной диагностики, специалисты которого на своих экранах видят данные по динамическому оборудованию со всех предприятий «Сибура» в одном месте и проактивно подсказывают командам на местах о требуемых заранее действиях по ремонту, анализируют корневые причины проблем, накапливают важную статистику, исторические данные, дообучают модели цифровых двойников.

Еще один проект, который мы тиражируем, — система «Эконс». Для пользователей это дашборд, который показывает сотруднику на производстве, как оптимально поддерживать работу оборудования. Система переводит технические параметры в деньги. Держа систему в зеленой зоне, оператор видит, какое количество дополнительной маржи дает оборудование. Система завязана на мотивацию сотрудника.

«Эконс» можно сравнить с экономайзером в автомобиле. Система показывает водителю зеленую зону, в которой надо ехать с учетом текущих условий, чтобы расход топлива был максимально экономичным.

CNews: Как появилась идея «Эконс»?

Михаил Трегубенко: Мы увидели, что такие решения есть у ряда крупных зарубежных производственных компаний, где они уже активно эксплуатировались, показывали эффект. Посмотрев на опыт коллег, проведя пилоты, мы сами сделали решение «Сибура». Это, в определенной части, собственная разработка, что позволяет нам в нынешних условиях тиражировать систему, поддерживать, развивать ее полностью ресурсами «СИБУР Диджитал».

Вообще, наш общий принцип — использовать только те технологии и инструменты, которые доказали свою экономическую эффективность, отпилотированы в нашем контуре. Эксперименты — это прекрасно, мы их проводим, но внедрять стремимся только те решения, которые дают экономические выгоды при полномасштабном внедрении.

Еще одно решение, как пример, из продаж — система динамического ценообразования, которая позволяет предсказать котировки на продукцию с учетом ряда факторов. Мы учли в модели данные маркетологов, наши собственные данные о рынке, мнение экспертов, данные из внешних маркет-прогнозов. В результате мы с достаточно высокой точностью научились прогнозировать рекомендованную цену на продукцию, что позволяет оптимизировать весь сквозной процесс — от спроса до производства и логистики.

Еще у нас есть набор систем для кросс-продаж, которые подсказывают продавцам, какую сопутствующую продукцию можно предложить клиенту. По такому же принципу работают, например, операторы связи, которые анализируют трафик абонента и предлагают дополнительные услуги — пакеты минут, интернет-трафик или банковскую карту. У нас это целый пласт систем — интеллектуальные подсказчики в области сквозного процесса продаж.

CNews: Кто разрабатывал такие инструменты?

Михаил Трегубенко: В ключевые для нас области мы инвестируем собственные ресурсы — бизнеса и «Сибур Диджитал». Например, у нас большая команда дата-аналитиков. Инструменты, о которых я рассказал, создаются нашей командой аналитики и нашими разработчиками, потому что подобные системы часто требуют постоянного развития и донастройки моделей. Например, сейчас нам надо выходить на новые рынки, что требует обогащения модели новыми данными, справочниками, переобучения.

«Мы боремся за ИТ-специалистов, которые готовы решать задачи на промышленном рынке»

CNews: Как в «Сибуре» проходит импортозамещение?

Михаил Трегубенко: Я рассказал, как мы пересобрали портфель проектов. Если говорить об уже внедренных системах, мы смотрим отечественные решения с учетом необходимой доработки собственными силами. Например, сейчас смотрим варианты для замены решений класса управления производством.

Мы используем принцип мультивендорности, это основа нашей ИТ-безопасности. Например, Real time optimization изначально была развернута на решениях двух зарубежных вендоров и на нашей собственной разработке. Сейчас мы создаем и готовимся тиражировать свое решение на наши предприятия.

Также мы усиливаем команды внутренней разработки — увеличиваем долю в штате, наращиваем число высококвалифицированных специалистов, ИТ-архитекторов.

Многие решения у нас изначально собственные, например в области интеллектуальной видеоаналитики, интернета вещей, «Эконс» и удаленный эксперт AR (Argumented reality, дополненная реальность).

Новые для нас вызовы — что делать с решениями для управления производством, с системами управления лабораториями. Сейчас мы думаем, в какой конфигурации идти на партнерство с российскими вендорами. Проблема в том, что продукты, которые мы смотрим, пока находятся у коллег в стадии первичных внедрений, не так много решений, которые уже проверены временем. Сейчас мы хотим запустить пилотные проекты.

CNews: Как «Сибур» решает кадровый вопрос с ИТ-специалистами в нынешних условиях?

Михаил Трегубенко: За пять лет цифровой трансформации нам удалось собрать компетенции из разных технологических областей. Соответственно, у нас уже есть хорошая база как разработанных продуктов, так и команд.

Мы по-прежнему остаемся привлекательным работодателем для тех, кто готов решать прикладные технические задачи в промышленных компаниях, и считаем, что сегодня промышленность — наиболее увлекательная среда для развития потенциала этих сотрудников.

Например, работа в «Сибуре» — интересный вызов для data-аналитиков. Мы даем возможность участвовать в проектах на базе технологий обработки больших данных, сравнимых с международными по уровню сложности и качеству, применяемых в реальном секторе.

Также компания дает возможности для развития как молодых, так и более опытных ИТ-специалистов. Например, работает внутренний центр экспертизы с возможностью на практике повышать свои цифровые компетенции. Такие возможности есть у data-инженеров и архитекторов данных, разработчиков, скрам-мастеров, владельцев продуктов и других ролей.

«Нам требовалось вести параллельно 150–200 проектов»

CNews: Во сколько «Сибуру» обходится трансформация?

Михаил Трегубенко: На оптимизацию и цифровизацию мы тратим несколько миллиардов рублей в год. С 2020 года, когда мы увеличили число проектов и перешли к цифровизации сквозных процессов, инвестиции выросли в полтора раза. Во многом увеличение связано с полученными на практике эффектами, с растущим аппетитом бизнес-функций к реализации организационных цифровых проектов.

Мы инвестируем только в те направления, которые хорошо окупаются. Оцениваем как каждый проект, ежегодные затраты по проекту, так и затраты/эффекты на весь портфель проектов компании в течение года и на горизонте в 5 лет. Мы держим баланс между инвестициями и эффектом с коэффициентом как минимум 1,5.

Годовые затраты на самые важные проекты каждого блока составляют от 30% до 50% расходов от общего бюджета портфеля бизнес-блока. Эти же крупные проекты и дают 80% эффекта портфеля.

CNews: Как вы управляете проектами с цифровой составляющей?

Михаил Трегубенко: За 1,5 года мы внедрили систему Change management, систему управления изменениями и цифровой трансформации в компании. Сначала мы пригласили консультантов, посмотрели на лучшие внешние международные практики. Потом пообщались с коллегами «по цеху» — другими промышленными компаниями. Но в итоге, наверное, на 60–70% мы сделали систему Change Management сами, в том числе с учетом уже накопленного опыта «Сибура».

Как пример, до внедрения Change management топ-руководители собирались на централизованный комитет два раза в месяц и за одно совещание рассматривали 2–3 проекта, это 50–60 проектов в год. Когда нам требовалось вести 150–200 проектов, такая система была «узким бутылочным горлышком» (ограничением). В обновленной системе Change management мы много децентрализовали, много решений спустили на директорский уровень, на средний менеджмент, на руководителей проектов и владельцев продуктов. Сейчас система принятия решений позволяет принять более 250 решений в год. При этом для топ-менеджмента весь фронт проектов остался прозрачен. Портфель проектов по каждому сквозному бизнес-процессу обсуждается 2–3 раза в квартал, также регулярно смотрим дашборд портфеля всей компании с генеральным директором и топ-руководителями.

Мы перешли на новую Change management (система принятия решений, процессы, методология) в 2022 году. Фокус сегодня и в 2023 году — работа над ее приживаемостью и адаптацией с учетом обратной связи бизнеса, проектных команд, цифровизаторов. Также запускаем стримы управления ресурсами и автоматизируем процессы портфельного и проектного управления.

CNews: Как сохранить качество проектов и дисциплину в их реализации?

Михаил Трегубенко: У нас есть набор метрик, по которым мы контролируем каждый проект, базовые — бюджет, сроки, эффекты. Есть количественные и качественные метрики. Качественные — это обратная связь от пользователей продукта. Мы живем в рамках ежеквартальной оценки результатов работы по каждому проекту.

В начале, в 2018 году, только 60% проектов завершались в срок и в рамках бюджета. Инициативы по внедрению обновленной системы Change Management в 2020–2021 годах позволили эти показатели улучшить — сначала до 75%, а сейчас мы ожидаем показатель 85%. Мы сильно улучшили свою способность работать в рамках ожидаемых параметров, считаем 85% пока оптимальным результатом, и на 2023 год будем планировать такую же цифру.

Тут очень важно сохранять гибкость. В проекте нет задачи делать все только так и никак иначе. Мы оставляем возможность рассмотреть все варианты. Если видим, что задачу можно решить эффективнее другим способом, мы меняем подход.

«Главное, чтобы цифровизация и организационные проекты были удобными инструментами для достижения целей бизнеса в эти времена»

CNews: Какой у вас прогноз расходов на трансформацию до 2025 года включительно, исходя из текущих обстоятельств?

Михаил Трегубенко: В зависимости от того, как будет меняться бизнес, мы будем менять портфель проектов. Мы всегда актуализируем наш портфель проектов четыре раза в год с учетом изменений. И при необходимости пересмотрим внепланово. Мы заранее подготовили сценарий Б на следующий год.

Также, в прошлом году в результате объединения в компанию добавились предприятия в Республике Татарстан. Мы будем тиражировать инструменты и лучшие практики обеих компаний на предприятия объединенной группы.

CNews: У вас богатый опыт моделирования, разработки и внедрения. Есть ли вероятность того, что подразделение разработки «Сибура» станет поставщиком ИТ-решений? Компания могла бы получать дополнительный доход.

Михаил Трегубенко: У нас есть набор решений, которые мы предлагаем вне контура компании, например, платформы промышленного интернета вещей и дополненной реальности, инструменты на базе видеоаналитики. Это пул потенциальных решений для импортозамещения в индустрии. Мы хотим, чтобы наши решения помогли индустрии в целом.

При этом наш основной бизнес — это все же нефтехимия, и наша цифровизация направлена в первую очередь на повышение эффективности основного бизнеса компании.

Полный текст статьи читайте на CNews