Как скоринг помогает отделу маркетинга расставить приоритеты
Родион Насакин, директор по региональному маркетингу Wrike в Восточной Европе, написал колонку для блога «Нетологии», в которой рассказывает, как скоринг поможет расставить приоритеты в работе маркетинга.
Перед маркетологом стоит много разных задач: анализ посещаемости, переговоры с партнёрами, участие в выставках, ведение рекламный кампаний. Поэтому непросто определить, какая из задач на данный момент важнее. В такой ситуации нужно правильно расставить приоритеты.
Трагедия линейных списков
Отдельные сотрудники и фрилансеры обычно склонны выполнять задачи по мере поступления. Это чревато тем, люди тратят своё рабочее время неэффективно.
Например, в понедельник утром контент-менеджер дает копирайтеру задачу — написать электронную книгу страниц на 30–40. Предполагается, что текст будет интересен целевой аудитории из коммерческих директоров.Потом грузим этот текст на сайт и предлагаем загрузить бесплатно, оставив контакты. Задача объемная — на пару дней.
Копирайтер начинает работать над текстом, но прилетает еще одно задание — написать пару тестовых вариантов текста для посадочной страницы. Дело на час, результат будет использован сразу, и уже через пару часов можно запускать тест. Да и влияние на выручку здесь более прямое, чем у книги.
Однако у копирайтера более простое восприятие своих задач — это список дел, которыми он занимается по мере поступления. Соответственно, тестирование обновленной посадочной страницы начнется только через пару дней, когда сотрудник разберется с книгой.
Если у вас в отделе десять копирайтеров, такие ситуации случаются редко. Всегда можно отдать задачу второму, если первый занят. Но обычно все обходятся меньшими силами. Если верить опросу «Гильдии маркетологов», в российских компаниях у половины респондентов во всем отделе не больше пяти сотрудников. Впрочем, эффективность планирования — это проблема, знакомая и менеджерам больших коллективов.
Кредитный комитет
Представьте себе, что банк выдавал бы кредит тому, кто пришел раньше или просил громче. Звучит как гарантированный путь к отзыву лицензии и банкротству. Аналогия вовсе не надуманная. Рабочее время маркетинга — такой же ресурс, как и банковский капитал, который нужно выдавать в первую очередь перспективным проектам. И решение здесь можно взять аналогичное банковскому — скоринг.
Кредитные организации оценивают заемщика по множеству параметров с разным весом и принимают решение о выдаче кредита, его размере и ставке, исходя из суммарно набранного заемщиком балла. Это может оказаться вполне рабочим подходом для управления ресурсами и в маркетинговых буднях.
Давайте сделаем аналогичную скоринговую таблицу для маркетинга. Это поможет определять перспективность, а значит и приоритет кампаний, которые надо взять в работу, примерно так же, как банк определяет перспективность заемщика. Нужно решить, какие параметры мы будем учитывать и важность каждого из них. Для каждой команды эти параметры могут быть специфичными, но для примера возьмем факторы, которые имеют значение практически всегда.
Каждый раз разрабатывая новую рекламную кампанию, мы рассчитываем получить бизнес-эффект: рост подписчиков, продаж, активности пользователей и так далее. Это, конечно, самый важный показатель значимости кампании — поэтому оценим его важность в 40% из 100.
Второй по значимости параметр — целевая аудитория. Не все перспективные клиенты одинаково перспективны. Например, генеральный директор может купить ваш сервис совместной работы сразу для всей компании, а арт-директор — только для отдела дизайна. Так что кампания, таргетированная на первых лиц компании, будет перспективнее.
Оценим важность этого параметра — в 25%.
В сутках всего 24 часа, а в рабочем дне — всего 8 (в сложных случаях 10–12), поэтому трудозатраты на подготовку тоже примем во внимание и оценим их в 15%.
Также имеет значение, как долго будет идти кампания и сколько осталось времени на подготовку. Я дал этим параметрам по 10%.
На основе этих параметров, уже можно создать универсальную таблицу скоринга типа такой. Она позволит проще распределять приоритеты планируемых кампаний.
В верхней таблице у нас отражены значимые параметры, такие как ожидаемый бизнес-эффект или трудозатраты с указанной в процентах важностью, которую мы оценили выше. Каждый параметр получает свою оценку в в баллах от 10 до 100.
Итак, допустим, у вас есть кампания №1, которая нацелена на привлечение новых пользователей, требует 48 часов работы, которая должна быть готова через 5 дней и нацелена на CEO целевых компаний. Указываем в таблице ниже потенциальный бизнес-эффект как высокий, поскольку привлечение новых пользователей имеет непосредственное влияние на выручку. Аудитори из генеральный директоров — наиболее качественная (A).
Баллы за каждый параметр «взешиваются», то есть умножаются на проценты, соответствующие его значимости.
Бизнес-эффект: 75 баллов (высокий) x 40% = 30
Аудитория: 100 (A) x 25% = 25
Трудозатраты: 75 (25–49 часов) x 15% = 11,25
Длительность: 100 (более 26 дней) x 10% = 10
Дедлайн: 100 (1–5 дней) x 10% = 10
Сумма этих «взвешенных» баллов дает итоговый «скор» для кампании — 86,25 баллов, который можно видеть в нижней таблице.
Пусть, у нас параллельно появляется появляется вторая задача — PR-кампания с опосредованным влиянием на выручку, такой же длительностью, что и предыдущая, но требующая 6 часов подготовки, целевой аудиторией из арт-директоров (категория класса B) и запуском через две недели.
Бизнес-эффект: 30 баллов (средний) x 40% = 12
Аудитория: 75 (B) x 25% = 18,75
Трудозатраты: 100 (0–24 часа) x 15% = 15
Длительность: 100 (более 26 дней) x 10% = 10
Дедлайн: 30 (11–20 дней) x 10% = 3
Для такой кампании «скор» будет гораздо меньше — 58,75 баллов.
Мы можем за пару минут определить, что первый проект приоритетнее, хотя это и требует в восемь раз больше времени на подготовку.
Быть частью большего
В идеале приоритеты маркетинга должны определяться общими целями компании, но не всегда это возможно. Во-первых, потому что на практике разные отделы в компании редко работают слаженно. Тот же опрос маркетологов, который мы проводили, показал, что у 18,8% есть проблемы при работе с бухгалтерией, а 19,7% не находят общего языка с отделом продаж. Вряд ли эти респонденты готовы работать над общими целями с конфликтующими отделами.
Во-вторых, разведение общих целей компании до уровня отделов и конкретных сотрудников — это отдельная большая задача, которой можно посвятить отдельный текст. Если коротко, то есть несколько подходов к планированию, и в нашей компании прижился метод OKR (Objectives and Key Results), придуманный в Intel. Он хорош тем, что показывает, к каким понятным и, главное, измеримым результатам должен стремиться каждый сотрудник, чтобы достичь поставленной цели.
Сведение всех целей отделов в одну минимизирует конфликтные ситуации между подразделениями.
Предположим, перед компанией-разработчиком корпоративного ПО стоит цель «Удвоить продажи существующим клиентам на 50%» и нужно получить следующие ключевые результаты для их достижения:
Запустить новый тарифный план и перевести на него 5 тысяч компаний-подписчиков.
Расширить программу поощрения рекомендаций для лояльных клиентов и набрать в нее 5 тысяч человек.
Разработать и внедрить новую систему скидок для существующих пользователей, целевой оборот — 100 сделок в месяц.
Как видите, тут всем есть чем заняться и разработчикам, и маркетингу, и продажам, и бухгалтерии. Так, среди целей отдела маркетинга появится «Получить 50 тысяч регистраций на пробную версию нового плана» с такими показателями:
— Изменить формат в ежемесячной рассылке, чтобы увеличить CTR писем с 2 до 4%
— Заменить объявления в ретаргетинговой кампании в социальных сетях, чтобы увеличить CTR с 1% до 2%
— Запустить баннерную кампанию на сайте с целевым CTR не менее 5%
Эту цель и задачи в свою очередь нужно будет «раздробить» по сотрудникам отдела.
С таким планированием у вас появляется гораздо больше ясности относительно того, на что тратить усилия в среднесрочной перспективе.
Ну, а с краткосрочной поможет скоринг.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.
Полный текст статьи читайте на Нетология
