Как перевести конверсию обращений в продажу услуги в три раза? Опыт Callibri
Где взять клиентов?
Давайте сразу обозначу, что в нашем случае под понятием «лид» имею в виду обращение пользователя через наш сайт, соцсети или звонок оператору. Это запрос потенциального клиента, который уже заинтересовался нами и оставил свои контакты. Но по каким-то причинам пока не решился на покупку.
Прежде чем ставить гипотезы, мы еще раз изучили сегментацию своей аудитории: более глубоко старались понять их мотивы и необходимость в продукте.
Пытались внедрить новые механики
Посмотрели вебинары и курсов про то, как превращать воронку в юбку, прочитали материалы по антикризисным мерам. Искали решение в материалах.
Например зайти к клиенту крупному и продать ему все продукты — крупный, живущий клиент — мы не заработаем на них.
Cтали думать, как это перенести на наш контекст, и подавились «волшебными таблетками» для продаж.
Советы и методики неприменимы — не подходит тип клиентов или речь о других масштабах компании.
Не подходили механики — переобучение сотрудников, внедрение процессных CRM отдельных.
Это ломало текущие процессы настолько, что стало больно всем — нет времени, ресурсов, да и желания переделывать все.
В итоге тест не дал показателей, которые нам нужны.
Создайте конкурс на workspace.ru — получите предложения от участников CMS Magazine по цене и срокам. Это бесплатно и займет 5 минут. В каталоге 15 617 диджитал-агентств, готовых вам помочь — выберите и сэкономьте до 30%.
Создать конкурс →
Активный поиск новых клиентов
Первое, что пришло в голову — усилим активные продажи. Если нет клиентов, то надо просто найти новых.
Гипотеза не оправдалась из-за уже известных проблем. Потенциальные клиенты сократили, либо вообще отключили рекламу или работают со всплеском спроса из-за ухода конкурентов. Им не нужны сейчас сервисы для аналитики рекламы (зря).
Возврат ушедших клиентов
Попробовали вернуть тех клиентов, кто когда-то нами пользовался, но передумал подключаться снова. Обзвонили одну из баз ушедших клиентов за определенный промежуток времени — конверсия 1% в заявку. Это очень плохо. Мало дозвонов — 2%, причины объективные — кризис, соответствующие причины отток.
Повышение конверсии первичных обращений
Попробовали улучшить качество обработки входящих обращений — тесты показали, что это зона роста. Например, начали работать со скоростью ответа. Сейчас терять пользователя, за которого маркетинг уже заплатил рекламный бюджет — недопустимое расточительство. Эти люди проявили интерес к продукту компании, у них есть потенциал, чтобы превратиться в платящих клиентов.
Решили сделать упор на эту гипотезу.
Получилось два фронта работ:
-
Маркетинг сфокусировался на аналитике кампаний, чтобы усилить эффект механик и каналов, которые приносят больше трафика с обращениями.
-
Продажи получили задачу превратить максимальное число обращений в платящих клиентов.
Оба отдела работают в Едином Журнале Лидов, основном аналитическом инструменте Колибри, это синхронизировало наши действия. Каждый сотрудник ежедневно видит число и источники обращений.
-
Продажи видят все заявки, классифицируют их и обрабатывают клиентов.
-
Маркетинг изучает данные и ищет, какие обращения чаще превращаются в лиды. Сотрудники выделяют целевую аудиторию из прочего трафика и перераспределяют рекламные бюджеты.
Скрипт
Выявили критичные моменты в разговоре с клиентом — выявление потребности, допродажа, дальнейшие договоренности о звонке.
Появилась блочная схема скрипта, где были обязательные моменты которые нужно проговорить.
Как мы увеличили конверсию в продажу в три раза
Процесс проходил в четыре этапа, мы:
-
прослушали каждый звонок и прочитали чаты,
-
составили критерии «хороших» и «плохих» звонков,
-
выяснили, какие системные ошибки допускают менеджеры,
-
доработали скрипты.
С первым понятно — мы послушали все звонки, которые классифицированы в ЕЖЛ как «Лид». Мы должны понять, как операторы общаются с клиентами. Это помогло перейти на второй этап.
Мы составили критерии для оценки звонков. Они разбиты по трем направлениям.
Оценка регламента диалога
Выделили из регламента звонка 13 критериев и каждому присвоили балльную оценку, в сумме все критерии составляют 100 баллов. По сути — это содержание образцового звонка клиенту.
Отдельно расскажем про срок отработки обращения — если оператор не связался с клиентом вовремя, вся оценка обнуляется.
Почему?
Чаще всего потенциальный клиент оставляет заявку у двух-четырех компаний. Первому оператору человек расскажет о своих потребностях подробно, второму будет готов их повторить. У третьего и четвертого он уже просто узнает цену. Чем позднее позвонит оператор, тем больше барьеров его ждет.
В Callibri срок отработки обращения 15 минут. Речь, естественно, о рабочем времени.
Дальше оператор разговаривает с клиентом и получает оценку за каждый звонок. Для начала можете выставить проходную оценку 75 баллов, мы же установили команде порог в 85. Менеджер должен упомянуть в диалоге 11 вещей и руками сделать еще одну после — заполнить карточку клиента в ЕЖЛ, мы используем её, как CRM.
Оценка эмоциональная
Мы выделили три критерия для эмоциональной оценки звонков и также присвоили им вес.
-
Коммуникативные навыки — насколько вовлеченно оператор общается с клиентами.
-
Экспертная позиция — ведет ли оператор разговор с экспертной позиции. Когда менеджер может порекомендовать клиенту, опираясь на кейсы и аналогичные ниши. Выступает как аудитор.
-
Желание сотрудничества — хочется ли дальше сотрудничать после разговора с оператором.
Последнее имеет наибольший вес, т.к. напрямую влияет на возможность продажи.
Оценка вероятности сделки
Эту оценку мы добавили в последнюю очередь, чтобы определить вес критериев для заключения сделки: какие влияют больше, а какие можно доработать или вовсе исключить. Например, вопросы о том, откуда пользователи узнали о Callibri, не сильно влияют на вероятность сделки.
Этот критерий мы оценивали по десятибалльной шкале. Все оценки выставляет ответственный сотрудник отдела качества.
Менеджер контроля качества
Запуск механики выявил потребность в человеке, который оценит качество работы менеджеров. Ежемесячно Callibri обрабатывает тысячи первичных обращений. Даже с учетом того, что не каждая заявка — лид, у руководителя физически не хватит ресурса заниматься еще и оценкой диалогов.
Менеджеры сами себя тоже не оценят — их вывод необъективен, каждого придется дополнительно контролировать.
Поэтому мы обучили человека из команды и назначили его ответственным за качество обработки лидов. Этот сотрудник слушает звонки, оценивает их, дает оперативные советы менеджерам и готовит отчеты для общих планерок продаж.
Ищем точки роста
В таблице ниже мы видим: три менеджера провели по два разговора, звонки оценили по 13 регламентным критериями и четырем эмоциональным. Каждый менеджер получает средние баллы. Здесь уже есть кейс, в котором оператор не уложился в сроки обработки — оценка обнулена.
Такая таблица наглядно показывает недочеты каждого диалога и менеджера. Уже тут видно, что операторы не рассказывают о дополнительных сервисах и услугах, а также в половине случаев не договариваются о дальнейших действиях.
Менеджер контроля качества слушает каждый звонок, но и руководитель лично проверяет некоторые диалоги, чтобы оценить сотрудников. Больше всего интересовали вонки с высокими и низкими оценками в пропорции 40 к 60.
Зачем слушать звонки с положительной оценкой? Особенно те, у которых она выше 95 баллов?
Так мы обнаружили, один из менеджеров общался как робот, слепо следуя скрипту. Он не слушал клиентов и просто проговаривал каждый пункт регламента. Это дало ему высокий балл по первым критериям, но эмоциональная оценка упала до минимальных показателей. Такой подход в общении с клиентами (а это такие же живые люди, как мы с вами) нас не устроил. С сотрудником попрощались.
После того, как мы начали оценивать звонки и выделять средние показатели по каждому менеджеру, работать с ними, конверсия выросла в 2–2,5 раза.
Как мы закрепили показатели и продолжили рост конверсии
Когда мы запустили качественную оценку обращений, конверсия выросла, но показатель оставался плавающим. У нас появилась гипотеза:
Менеджер либо забывает, либо забивает
на то, как мы корректируем его действия. Речь о конкретных советах, которые упрощают диалоги и лучше переводят лид в продажу.
Поэтому с 1 июня 2022 года мы привязали оценку звонков к зарплате менеджеров.
-
До мая 2022 года средний балл менеджеров составлял 62–65 из 100.
-
С июня 2022 года средний балл вырос до 90–92 из 100.
Гипотеза подтвердилась, мы оставили это правило. С июня конверсия выросла в те самые 3 раза.
Важно: конверсия выросла не к концу отчетного периода, показатель держался весь месяц. И мы постепенно поднимаем его дальше.
Но! Это только наш кейс, бездумно привязывать мотивацию сотрудников к оценке нельзя. Сначала проведите тест и найдите четкую взаимосвязь между оценками и оборотами компании.
Какие сложности возникли в процессе
Естественно, вы столкнетесь с барьерами. Трудности могут возникнуть в двух плоскостях.
Менеджеры сопротивляются
Наши сотрудники боялись работать по скрипту. Они считали, что долгие звонки и разговоры не сработают, человек устанет от вопросов.
И они не видели связи между оценками и оборотом.
Именно поэтому важно тестировать гипотезы и устанавливать четкие связи между форматом работы и результатами. Мы так сделали — получили данные, показали команде и внедрили систему.
Менеджеры согласились, но ничего не поняли
С этим работать сложнее. Человек принимает скрипт и начинает работать, но без осознанности. Вспомним о сотруднике выше, который идеально отрабатывал регламент, но все равно имел плохие финансовые результаты.
Необходимо донести суть внедрения скрипта. Тут две механики:
-
Объяснить, зачем нужен каждый вопрос в скрипте;
-
Заставить менеджеров самих защитить вопросы скрипта.
Мы так и поступили. Первое дает базовое понимание, второе заставляет полноценно осознать, как скрипт улучшит работу отдела.
Вместо заключения. Чек-лист «Что нужно, чтобы наладить продажи в кризис?»
Разберем ресурсы, которые мы использовали.
Первое — отчет с оценкой звонков, фрагменты нашего вы видели выше. Занесите в ваш отчет нужные критерии, добавьте средние баллы и оценивайте работу менеджеров наглядно.
Второе — МультиТрекинг Callibri —сервис, который помогает оценить эффективность рекламы в интернете и офлайн. Показывает, с какого объявления звонят клиенты, а с какого — оставляют заявку и пишут на email.
-
Классификация заявок — быстро выделяем лиды из общего потока заявок. Это нужно, чтобы маркетинг оперативно принимал решения по корректировке кампаний.
-
Прослушка звонков — сервисы хранят разговоры 40 дней. Это более, чем достаточно, чтобы послушать звонки, выявить ошибки и проработать их.
-
Речевая аналитика — менеджер отдела качества физически устанет слушать звонки. Этот инструмент переводит диалоги в текст и упрощает работу.
Третье — сотрудник контроля качества. Мы обучили одного из менеджеров, чтобы снять с руководителя операционку и поставить процесс на рельсы. Его задачи:
-
Прослушка звонков;
-
Оценка звонков;
-
Постановка задач менеджерам для оперативной корректировки работы с лидами;
-
Составление отчета по системным ошибкам всей команды.
Последнее мы используем на регулярных встречах с менеджерами, где разбираем и исправляем системные ошибки, прорабатываем конкретные кейсы.
Для эффективной работы механизма недостаточно просто перевести процессы в новый формат. Нужна синхронизация отделов продаж и маркетинга.
-
Продажи повышают качество и скорость обработки заявок.
-
Маркетинг получает обратную связь и оперативно корректирует запущенные кампании.
Только в таком формате механика имеет смысл. И после теста гипотез, естественно.
Дальше мы продолжим улучшать скрипты продаж. Одна из главных задач — доработка tone-of-voice операторов. Если по пути получим интересные данные — поделимся в будущих статьях.
Полный текст статьи читайте на CMS Magazine