Давайте уволим проджект-менеджера и будем без него!09.11.2016 13:48

Тысяча проектов — неплохой дорожный знак, чтобы оглянуться и понять:, а что остаётся за спиной?

Показать действительно стоящие работы в портфолио? Так их немного.

Почти каждый раз что-то было не так.

То клиент… самодур волевой. Сказал, как отрезал.

То картинок хороших кот наплакал, да ещё вытер за собой.

То компания, заказавшая проект, занимается не пойми чем. Удар в подушку: стучишься в них с вопросами, а звук гаснет.

То цепочка согласований замысловата настолько, что змея, которая ползёт по этой линии, сломает себе хребет…

И я думал: да не страшно. Просто заказчик попался нетипичный. Следующий будет попроще. Но время шло, проекты падали и падали, а глобально ничего, никогда и нигде не менялось.

Человек «да»

Сейчас у вас будет дежавю. Клиент со своей стороны просит какую-нибудь ересь, справиться с которой среднестатистический менеджер не может.

Ему просто не хватает для переубеждения… чего?

Компетенций?

Смелости?

Широты и глубины восприятия?

Умения делать что-то руками?

Менеджер в интерьере студии мебель привычная. Не подвинешь.

У многих именно он выступает фронтменом — общается с клиентами. Он же пишет после переговоров техническое задание дизайнеру. И программистам. Он сдает работу поэтапно или целиком. Он за вас что-то обещает.

К общественности у меня в связи с этим несколько прямых вопросов.

1Зачем заказчику магические фразы типа «я уточню у нашего арт-директора» или «хорошо, я передам, и мы обязательно реализуем ваши пожелания»?

Времени ему и нам они не экономят. Наоборот. Если судить об интенсивности, продуктивности труда всей студии в категориях снижения издержек, то время — потеря денег. Это ещё Оскар Уайльд говорил.

А кроме беготни с согласованиями, возникает и проблемы перевода. С русского на русский. Менеджеру сказали одно, понял он другое, а выразил третье. То ли амбразура для входящей информации как в танке. То ли сигнал на входе обрезается по амплитуде. То ли ещё что-то.

Отсюда следующий вопрос.

2Случалось ли вам замечать, что ваш менеджер не как функция, а как вполне конкретный живой человек трусоват?

Ему проще поддакивать заказчику, даже если это потом аукнется команде. Стоять на своём, когда для дела лучше ответить «нет», он не может: почва скользкая, ноги разъезжаются. Потому что собственная предметная основа в дисциплинах дизайна или в программировании отсутствует. А всё, что менеджер знает о профессиональных коммуникациях как об инструменте своей деятельности, сводится к банальному: ответ «да» настраивает оппонента на позитивное общение.

3И скажите, как человек, который не умеет проектировать, может составить задание дизайнеру?

Откуда ему знать, что должно быть на сайте, какие блоки должны стоять на какой странице, в каком месте? И уж тем более — какие «фишки» применить. Я такие ТЗ видел. А вы?

4Если человек работает языком, а не руками, то как можно верить его обещаниям?

Он клянётся заказчику, что дизайнеры справятся за неделю (чёрт, как же скользко, но держаться надо). Правда? Его обещание основывается либо на договоренностях с дизайнерами (а они, как мы знаем, со сроками не очень дружат), либо на субъективном прогнозе. Он исходит из прошлого опыта сотрудничества с дизайнерами — возможно, совсем с другими.

5С техническим заданием на программирование тот же винегрет.

Менеджеру надо взять все макеты. Разобраться в них (если получится). Вспомнить все обещания, данные клиенту. Обсудить с дизайнером и услышать его комментарии. Всё вместе запихнуть себе в голову и постараться ней удержать. И наконец написать ТЗ.

Зачем?

Да, исключения бывают: люди, которые толково работают менеджерами в нашей отрасли лет по десять, хотя и стаж не панацея. Но чтобы попасть на такого, заказчику надо в рубашке родиться. С теорией вероятности шутки плохи.

Растёт над собой

На позицию менеджера человека приводит случай. Поставьте себя на его место: идёте в любую студию среднего размера с её вечной текучкой и цейтнотами. Сообщаете им, что готовы делать всё, что попросят, заодно учиться уму-разуму. И согласны на зарплату… барабанная дробь!… тридцать тысяч рублей в месяц.

Ад, круг первый. Welcome.

На вас начинать сбрасывать самые мелкие задачи. Курс молодого бойца. И даже получается! А что тут сложного — по шагам расписываете действия конкретному исполнителю. Левой-правой. Периодически дёргаете: как, мол? Готово? Ура.

Второй круг пройден, бежим дальше. Вам доверят проект побольше. И тут не повезёт всем. Вам. Команде. Клиенту.

Захочется сразу сделать ух как! Что-нибудь эдакое прикрутить. И желание вроде честное, чистое. Эго чешется. А компетенции и знания не отросли.

Возможно, в процессе становления компания отправит вас на курсы UX (бонус). На пару корпоративных тренингов. Поставит для вас на полку книгу про НЛП — читай! Помощи от этого мало: по убедительности против сидящего рядом арт-директора вы всё равно мелко плавали.

Скальпель. Тампон. Зажим!

В разных веб-студиях, совладельцем которых я бывал, появлялись подобные люди. Их нанимали, пытались обучить тому, как отстаивать наши позиции и дать образование в предметной области. Но хоть режь, одну и ту же фразу, которую произносили менеджер и арт-директор, клиент воспринимал как две разные.

Ясно почему. Спросите меня про лекарство от болезни, и я посоветую таблетки, о которых слышал. Но вы их покупать не побежите. Кто я такой, чтобы вас лечить? А хирург сделает страшное лицо со словами »… или в стационар» — поставите рекорд по бегу. Чьему мнению доверять, когда речь идёт о жизненно важном? Так и в дизайне: кто поверит человеку на слово, если он у операционного стола не стоял ни разу?

Среднестатистический менеджер меряет температуру на круг по больнице. Общие этапы проекта вроде знает. Представление в целом, как протекает процесс, наверное, имеет. Но в курсе ли он сложности отрисовки специфической графики в конкретном случае? Вряд ли. Достаточно ли он понимает в пользовательском поведении? Сможет ли переубедить клиента, который любит жёлтый цвет, что целевой аудитории как раз жёлтый противопоказан? Сомневаюсь.

В итоге проект лихорадит: клиент получает неверный диагноз, до дизайнера доходят неправильные назначения, на выходе — «скорая помощь» или реанимация чуть было не загубленного дела.

Бежал за такси — рубль бы сэкономил

На одной из лекций в RMA одна студентка сказал мне: бегаем за хорошими менеджерами из компании в компанию, ведь нормальных людей, с кем коммуницировать можно, очень мало.

Начните работать со студией в качестве заказчика, и она вам выделит отдельного менеджера. На пресейле в режиме 24/7, а потом как получится. Но и это не беда. А горе случится, когда в середине вашего проекта он вдруг решит, что мухожук, расправит крылья и улетит в другую команду — расти дальше.

Полная катастрофа наступает тогда, когда увольняется основной дизайнер в студии, с которым менеджер ведёт ваш проект. Арт-директору в такой ситуации паниковать нечего: он откроет макеты и спокойно доделает начатое, пока ищут нового сотрудника. Да, сроки могут поплыть, бывает. Не смертельно.

Что произойдёт, если уволиться решит арт-директор, спросите вы. Да всё будет как надо. Так уж принято, что сделает он это только после того, как доведёт все взятые на себя проекты до конца.

Обойдёмся без этого парня?

Только недавно до меня дошло наконец: пусть в студии будет как можно меньше людей и уж точно никаких менеджеров! Моя собственная формула классных проектов.

Общаться самому, напрямую.

Да, это сложнее, чем сидеть себе в офисе и рисовать. Согласовывать таймлайны не так весело, как придумывать очередной интерфейс.

А встречи отжирают приличную часть времени. И особенно — энергии. Сложновато общаться два часа, а затем самозабвенно фигачить как ни в чём не бывало, но так на деле получается быстрее. И главное — лучше.

Арт-директор справится с переговорами, как бы туго ни шли они, поскольку найдёт на все вопросы клиента прямые ответы. Это он проектировал интерфейсы с дизайнерами и дело знает. Это он давал обещания, и даже если сроки съезжают, не будет цепочки обмана. Исполнитель имеет право ошибиться с оценкой временных затрат и честно признать ошибку, заплатив за неё своим временем. И с программистами у арт-директора язык общий: он-то в курсе, как сайт должен работать и шевелиться, где уместны «фишки», а где нет.

Не менеджер, а арт-директор в итоге может придирчиво проверить завершённую работу. И сказать себе и команде — да, всё работает как надо. Именно так, как я задумал.

А если результат средний, хотя и честно оплаченный, то арт-директору некого винить, кроме себя.

И это отличный стимул делать каждый проект хорошо. Отлично. Лучше и лучше. Но самое важное, так лучше клиенту.

Предвижу комментарии: ты же тоже можешь запороть… Не вечный ведь. Что начнётся, когда будет сразу 24 проекта?

Вот и посмотрим.

Мнение:

Отмечу что лет 10 назад, когда АРТВЕЛЛ был молод — подобные мысли меня так же посещали. В указанной статье взяты примеры — где менеджер только пробует себя в ИТ, до этого работал в других сферах. Проблема в том, что приведенный пример — это не менеджер в ИТ. Этого менеджера, уверен, на собеседовании не спрашивали даже базовые вопросы, например: Какие разделы сайта обязательны в соответствии с 8 ФЗ? Что вы можете сказать по поводу рекомендаций правительственной комиссии по ИТ в отношении данного ресурса и чем вы их можете дополнить? Какие требования выдвигает ГОСТ по созданию сайта для людей с ограниченными возможностями? Скажете «только госы»? А вот примеры из наших иностранных клиентов: Как Вы автоматизировали склады в Южной Корее, Японии, Казахстане и России? Расскажите об особенностях автоматизации трансграничных перевозок груза внутри одной компании. Если строить единую систему учета продаж в 4х странах, какие налоговые нагрузки лягут на наш Японский офис? Возможно ли возместить НДС при поставке товара из Японии в Россию через склад в Южной Корее. Какие практики вы используете? Расскажите о новом ФЗ по трансграничной передаче персональных данных? Наш американский офис хочет получить практики, как соответствовать в России этому закону и сколько это примерно будет стоить? На счет «я вообще не в курсе, уточню у нашего ****» — мы как раз забираем клиентов, где такие РП сидят от других компаний. Никому не приятно работать с подрядчиком, где РП «я вообще не в теме, тут мимо проходил». Так что чем больше таких менеджеров в различных компаниях — тем больше клиентов у АРТВЕЛЛ. Из вышесказанного — РП должен быть. Идея делать из программиста РП или из арт-директора РП — от отсутствия опыта. АРТВЕЛЛ закрывает порядка 150 (в этом году, возможно, даже планку в 200 возьмем) контрактов в год. Чтобы обработать такое количество заказов, необходим целый штат квалифицированных РП. Да, к сожалению, на рынке их мало, поэтому если вы имеете опыт от 3-х лет в ИТ, имеете чувство ответственности (если пообещали завтра к 10, значит умрете, но завтра к 10 будет), то присылайте нам свое резюме — будем рады. =)

Мнение: Ольга Баранцева, генеральный директор интернет-компании R52.RU

Менеджер (руководитель) проекта необходим как функция в любом проекте, какой проект бы ни был, хоть веб-дизайн, хоть организация вывоза мусора, хоть проведение Олимпиады. Его задача понять, что необходимо заказчику, каковы будут критерии сдачи-приёмки выполненных работ, определить исполнителей, распределить задачи, бороться с косяками, следить за сроками и себестоимостью и т.д., то есть организовать и контролировать процесс от начала и до конца. Менеджер проекта не обязан быть специалистом во всех областях, в нашем случае веб-производства. Его задача интеграционная, он организатор, модератор процессов, он всех склеивает и всё разруливает. Если РМ чего-то не понимает или не знает, он привлекает эксперта. И не важно, как называется должность человека, выполняющего функцию менеджера проекта, пусть будет арт-директор. Идеальных РМ не бывает, хороших мало. Поэтому, когда количество проектов, одновременно реализуемых компанией, исчисляется десятками, дефицит грамотных проджектов становится ощутимым и напрямую начинает влиять на рентабельность в целом. Выходом в такой ситуации, на наш взгляд, является чёткая регламентация деятельности РМ с определением зон его ответственности, его полномочий (в том числе и карать, и поощрять) и описанием алгоритмов действий в типовых и кризисных ситуациях. Если не полениться и сделать эту нудную работу и приложить административное упорство при внедрении подобных регламентов в жизнь, то и пессимизма в отношении к РМ-ам поубавится.

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine