10 трендов управления ИТ-персоналом в России на 2023 г.17.02.2023 18:33

Слово «Permacrisis» (от permanent — перманентный и crisis — кризис) стало словом 2022 года, по версии Collins English Dictionary. Этот неологизм обозначает продолжительный период нестабильности и небезопасности, связанный с новыми реалиями последнего десятилетия в условиях пандемии, военных конфликтов, политического кризиса, роста стоимости жизни и т.д. Нестабильность, изменчивость, фрагментированность мира стала новой нормой жизни. В период мировой нестабильности у России свой путь, поэтому тренды, озвученные мировыми консалтинговыми компаниями, требуют переосмысления с учетом российских реалий. Давайте посмотрим, на чем стоит сделать акцент в управлении персоналом в российских ИТ-компаниях в 2023 г.

1. Борьба за персонал на внешних рынках

Парадоксально, но 2022 год стал для многих российских ИТ-компаний триггером, инициирующим международное развитие. И здесь в зависимости от целей компании можно увидеть два вектора движения — на запад и на восток. Некоторые подразделения российских ИТ-компаний релоцировались в страны дальнего зарубежья для развития и продажи программных продуктов без угрозы санкций. Другие компании в поиске доступа к программному обеспечению и комплектующим, обратили свой взор к восточным рынкам.

При любом векторе движения практически каждая компания сталкивается с задачей поиска топ-менеджмента, среднего менеджмента, линейных сотрудников за рубежом. Для быстрой адаптации и начала эффективного выполнения задач компании предпочитают искать сотрудников одного культурного кода, одних ценностей, чтобы говорить на одном языке.

И если ранее считалось, что выходцы из России стараются не поддерживать с соотечественниками отношения за рубежом, то сейчас наблюдается создание диаспоры, тесно поддерживающей связь с Россией. ИТ-сотрудники стараются поддерживать связи с коллегами из России, быть в сообществе.

Наши технологические компании, находящиеся в России, конкурируют за персонал не только с западными компаниями, но и с российскими, находящимися за рубежом. И то, удастся ли компании выйти победителем в борьбе за ценных сотрудников, зависит не только от инициатив Минцифры, но и от собственной политики компании по работе с сотрудниками.

Развивая отношения и со странами Запада, и со странами Востока, важно понимать различия культурных кодов наций. Это требует развитых навыков кросскультурной коммуникации, межличностного понимания. Для первичного знакомства с различиями народов можно обратиться к портретам наций, созданным при помощи социологических опросов Герта Хофстеде. Основные характеристики, которые позволяют выявить сходства и различия наций:

1. Индивидуализм/коллективизм
2. Дистанция власти
3. Избегание неопределенности
4. Маскулинность/феминность
5. Долгосрочная ориентация

2. Переосмысление корпоративной культуры

По данным фонда «Сколково», во второй половине 2022 г. 36% крупных компаний (более 1 000 человек) находились в состоянии трансформации, а приоритетной компетенцией для развития руководителей было управление изменениями. Этот тренд во многом был актуален и для ИТ-компаний.

Основа любого изменения — человек. Без поддержки сотрудников не получится реализовать даже самую грандиозную и полезную задумку. Но обычно люди болезненно воспринимают и саботируют изменения.

Когда компании начинают организационную трансформацию, они часто пытаются выбирать модные, но не соответствующие корпоративной культуре и текущему состоянию персонала инструменты. Часто на сайтах компаний указываются корпоративные ценности и провозглашаемые правила поведения, которые не разделяются большинством сотрудников.

Для того, чтобы произошла гармоничная трансформация, необходимо точно идентифицировать сегодняшнюю корпоративную культуру компании. Это точка «А». Затем обозначить желаемые ценности и смыслы, которые важно достичь компании. Это точка «Б». Понимание разрыва между точкой «А» и точкой «Б» позволяет выстроить экологичную траекторию изменений корпоративной культуры.

Для диагностики корпоративной культуры используют количественный и качественный методы. В ходе количественного проводится исследование с разбиением ценностей на поведенческие индикаторы. Руководители оценивают своих сотрудников по эффективности и поведенческим индикаторам. На основе данных опроса формируется карта ценностей, разделяемых сотрудниками компании. Во время проведения сессии с топ-менеджерами создается целевая модель ценностей, выявленных в исследовании, и ценностей, необходимых для достижения целей компании.

Если говорить о качественном анализе, то сегодня получает все большее распространение феноменологическое исследование, проводимое корпоративными антропологами. Оно заключается в исследовании офисных и производственных пространств, сложившихся привычек, особенностей текстов, корпоративных легенд и историй о лучших или худших временах. Внимание к деталям многое говорит о культуре, сложившейся в компании. Цель — увидеть невидимое, исследовать привычное.

Выделяют 5 типов отношений для анализа:

• отношения с другими в собственной группе,
• отношения с лидерами и властью,
• отношения с посторонними, клиентами и конкурентами,
• отношения со временем, пространством, космосом,
• отношения с отношениями.

После анализа важно интерпретировать результаты и разработать план изменений корпоративной культуры, чтобы достичь целей компании.

3. Рост информированности сотрудников о реальном положении дел

Человек проходит 4 стадии приспособления к изменениям (по Элизабет Кюблер-Росс и Дэвиду Кесслеру):

1. Отрицание. Шок — это ответ на новость об изменениях. Люди могут чувствовать себя ошеломленными или избегают изменений.
2. Сопротивление. На этом этапе люди идут в защитное отступление — держатся за прошлое и испытывают гнев. Люди могут «торговаться», делая лишь минимальные подвижки в сторону изменения, на самом деле не содействуя ему. Часто испытываются печаль и чувство утраты знакомого прошлого.
3. Исследование. На этом этапе люди начинают проявлять интерес и рисковать, узнав о новой ситуации. Они могут начать видеть возможности и надеяться.
4. Принятие. Появляется признание и заинтересованность в новой ситуации.

Если лидер ИТ-команды от сопротивления и отрицания никак не может перейти в стадию исследования, рекомендуется обратиться за поддержкой к специалисту помогающей профессии (коуч, психолог), к своему наставнику, ментору или взять паузу для обдумывания.

Лидеры быстрее достигают стадий исследования и принятия, в то время как персонал находится в сопротивлении и отрицании. Чтобы продвинуться в принятии изменений, сотрудникам важно доносить всю информацию об актуальной ситуации и предполагаемые пути решения, показывать, какие есть сильные и слабые стороны. Сотрудник, владея информацией, действует осознаннее и увереннее, чем домысливая и достраивая недостаток картины мира.

4. Аудит ИТ-команды как механизма работы бизнеса

Перед запуском новых направлений или постановкой новых целей в управлении ИТ-персоналом все чаще прибегают к аудиту команд. В небольшой команде его можно провести самостоятельно. В больших командах стоит воспользоваться услугами внешних специалистов по оценке персонала или внутренних экспертов по оценке и развитию.

Аудит команды может включать в себя следующие задачи:

1. Понять потребности компании в 2023 г.;
2. Провести оценку сильных сторон и зон развития сотрудников;
3. Определить, кто из текущих сотрудников обладает потенциалом для того, чтобы занимать ключевые позиции, стать преемником;
4. Разработать или перезапустить стратегию развития потенциальных сотрудников;
5. Понять, какие профессиональные и корпоративные компетенции нуждаются в развитии на уровне команды;
6. Понять, какие позиции не могут быть закрыты внутренними кандидатами, договориться о потребностях в подборе;
7. Выявить «узкие» места в команде, критичные для бизнеса;
8. Составить индивидуальные карьерные планы с блоками развития и общую командную программу развития.

5. Баланс между культурой подвига и человечности

В 2015 г. на территории Донбасса было проведено исследование личностных качеств и компетенций лидеров, которые выдвинулись и сумели эффективно руководить предприятиями в сложное нестабильное время. В результате был описан портрет эффективного лидера, он:

• самоотверженный: готов в режиме подвига работать для коллектива, компании, города, страны, жертвуя своим комфортом и своими интересами;
• сверхответственный: берет ответственность не только за свою зону ответственности, но и за смежников и весь коллектив;
• быстро обучаемый: постоянно учится «в бою»;
• изобретательный: творчески подходит к решению проблем и возможностям;
• мобилизующий: заражает людей своей энергией, «поднимающий» на подвиг, всегда рядом;
• человечный: теплый, оказывающий психологическую поддержку.

6. Развитие взаимного доверия в команде

Коллектив становится командой, когда избавляется от свойственных ей пороков, считает Патрик Ленсиони. Базовым решением, на фундаменте которого строится команда, в том числе и ИТ, является взаимное доверие. Доверие — это умение показать друг другу свою уязвимость. И здесь можно начать с малого — рассказать чуть больше личного о себе — например, о семье, проблемах в детстве, увлечениях, первом месте работы. В нестабильные времена нужно показывать и свои опасения, страхи. Члены команды узнают друг друга и начинают видеть друг в друге просто людей со своими чувствами и эмоциями, начинать стоит тим-лиду с себя.

Если раньше бизнес концентрировался на продукте, бизнес-процессах, то сейчас менеджмент эволюционирует и становится «живым». Прежде, чем «прыгать в задачи», стоит начинать с общей сонастройки команды. Например, тим-лид может задать вопрос каждому члену команды: «Как ты? Как твои дела? Как ты чувствуешь себя сегодня?»

7. Командные встречи по принципу «краткость — сестра таланта»

В командах повысилось качество и скорость коммуникации. Совещания, планерки, ретроспективы по результатам недели, месяца проходят в ограниченное время. У каждого есть право высказаться, делать это необходимо как можно более кратко. Для тренировки стоит начать с записи тезисов и вопросов.

Этот совет озвучил Герман Греф на конференции «Больше чем обучение» в «Сбер-Университете». Говорить иносказательно, многосложно в настоящее время — забирать время у коллег.

8. Внедрение культуры индивидуальных встреч

Для сотрудников работа становится психологической отдушиной, копинг-стратегией в работе со стрессом. Ведь ты можешь в течение рабочего дня заниматься полезными вещами, быть вкладом в общую цель, реализовывать свои таланты. Поэтому рекомендуется увеличивать количество индивидуальных встреч и сделать их обязательным элементом системы управления ИТ-командой.

Возможные форматы:

• Обратная связь по результатам работы за неделю, месяц, полгода, год.
• Карьерные диалоги — это самый бюджетный и самый эффективный способ повышения мотивации сотрудников, при котором происходит синхронизация талантов, целей сотрудников с целями компании.

9. Фокус на командный дух и боевой настрой

По данным исследования фонда «Сколково» в 2022 г. наиболее актуальным «мягким» навыком для руководителей в текущих условиях стала «командная эффективность» (58%). Она включает в себя качество взаимодействия в команде, инклюзивность, повышение мотивации, работу с конфликтами. В 2023 г. после проведенных трансформаций бизнеса этот навык будет еще более востребован.

Рекомендуется проводить больше командных совместных мероприятий. Они могут быть разной направленности:

• Культурные путешествия — совместные поездки в разные города и страны с изучением истории, технологий, традиций, гастрономических пристрастий.
• Поисковые командные форматы — командное решение задач, хакатоны, интеллектуальные баттлы, квизы.
• Юмор — научно-популярные stand up по профилю компании, выступления в стиле TED, корпоративные чаты со стикерпаками.
• Спортивные мероприятия — от совместной поездки на велосипедах до совместной подготовки и участия в «Гонке героев».

10. Забота о восполнении своей энергии и энергетического ресурса команды

По данным компаний по оказанию консультационных услуг в области психологической поддержки, количество консультаций в течение октября–ноября 2022 г. увеличилось на 32%.

Наблюдался рост востребованности следующих тем:

• Адаптации на работе — на 133%
• Тревога, страхи — на 87%
• Прокрастинация — на 39%

По классической концепции переживания стресса, основанной на идеях физиолога Ганса Селье, люди проходят через несколько этапов. Вначале наступает шок, снижается активность, возникают разные эмоциональные состояния, в том числе депрессия и апатия. Затем происходит мобилизация, и активность повышается, человек пытается справиться с ситуацией за счет собственных резервов. Здесь движущими силами могут быть гнев, раздражительность, даже агрессия, то есть эмоции, мобилизующие энергию. В этот момент повышаются требования к адаптационным системам, и поскольку энергия человека не безгранична, следом наступает стадия истощения. Ее можно избежать, если найти способы поднять энергию, в противном случае вновь возможны депрессивные и апатичные состояния, но уже более сложные для регуляции.

Для того, чтобы сотрудник был продуктивен на работе, у него должен быть соблюден баланс рабочей и личной сфер. Для этого важно, чтобы он не сидел на работе «от рассвета до заката», высыпался, качественно питался, занимался физической нагрузкой, использовал свой отпуск.

Введите правило: перед тем, как планировать год, спланируйте отпуск.

Руководителю важно диагностировать эмоциональное состояние, в котором находятся его сотрудники. Например, состояния, которые должны насторожить могут быть: утомляемость, раздражительность, «близкие слезы», сниженный фон настроения, нарушения сна и пр.

При их наблюдении стоит с сотрудником приватно поговорить и, при необходимости, рекомендовать обратиться к психологу или компании заключить контракт на оказание подобных услуг для всех сотрудников. Программы по поддержке сотрудников (well-being) сейчас очень актуальны во всем мире.

Полный текст статьи читайте на CNews