Запуск внутреннего акселератора для сотрудников — опыт «Сбербанка»
Руководитель внутреннего акселератора «Сбербанка» Наталья Магидей — о том, как за месяц найти 600 предпринимателей внутри корпорации.
Идея акселератора: с чего всё началось
Вы наверняка уже слышали, что «Сбербанк» принял стратегию превращения в технологическую компанию. Ключевая цель — предоставлять финансовые и нефинансовые услуги, закрывая как можно больше потребностей клиентов.
Развивая экосистему, до этого момента мы предпочитали создавать партнёрства или входить в капитал зрелых компаний, лидеров рынка: «Яндекс.Маркета», DocDoc, VisionLabs и других.
Проект внутреннего акселератора — это первая попытка «Сбербанка» поработать со стартапами, находящимися на совсем ранней стадии развития.
Да, в работе с бизнесом на этапе идеи больше рисков, но в целом войти в компанию на предпосевной стадии — это гораздо дешевле для инвестора. Эта мысль превратилась в идею инвестировать не во внешние команды, а в собственных сотрудников. Во-первых, они лояльны к банку и разделяют нашу корпоративную культуру. Во-вторых, они лучше внешних игроков знают о целях развития «Сбербанка» и инструментах, которыми эти цели можно достичь.
Перед тем как открыть акселератор, мы провели небольшое исследование целевой аудитории: выбрали тысячу случайных сотрудников и отправили им электронный опросник «Есть ли у вас цифровая идея и готовы ли вы превратить её в собственный бизнес?».
В итоге у 3% опрошенных были достойные внимания идеи — мы решили, что это достаточная конверсия и на высокой базе нам точно удастся найти несколько жемчужин, которые станут частью цифровой экосистемы «Сбербанка».
Вот такие KPI мы поставили для акселератора:
- Конверсия в заявки не менее 3%.
- В итоге «Сбербанк» сделает инвест-предложение не менее чем трём командам.
У «Сбербанка» не было собственной экспертизы в акселерации команд, поэтому мы обратились к профессионалам: партнёром программы стал Бизнес-инкубатор Высшей Школы Экономики.
Проект получил название SberUp.
Приём заявок
Скепсис относительно акселератора в компании был довольно высоким — он высок и сейчас. «Сбербанк» проводит внутри много обучающих и мотивирующих программ, но ни одна из них ещё не была направлена на создание сотрудником собственного цифрового бизнеса, отделимого от банка.
Первый запуск проекта должен был стать «пилотным» — мы понимали, что будет много ошибок, что программу акселерации предстоит только обкатать. Поэтому решили, что не будем привлекать в первую волну сразу все 300 тысяч сотрудников банка.
Участник акселератора первой волны должен был попадать под один из критериев:
— Участвует в ежемесячной «Встрече лидеров «Сбербанка», на которой команда банка рассказывает об основных важных достижениях и трансформациях.
— Работает по новой модели — Agile.
— Получил по итогу года повышенную оценку за личные достижения и умение работать в команде.
— Стал лауреатом ежегодной премии «Лучший по профессии».
— Выпускник либо учащийся корпоративных образовательных программ «Сбербанка»: MBA 500 и London Business School.
Почему такая логика? Нам нужно было с максимальной вероятностью сделать первую волну успешной. Мы хотели подарить всем последующим выпускам и всему коллективу «Сбербанка» веру в то, что это действительно возможно — стать успешным предпринимателем в стенах банка. А значит, нужно было привлечь тех сотрудников, которые достаточно мотивированы на то, чтобы все силы бросить на реализацию своей идеи.
Получилось 15,7 тысячи человек. Каждый сотрудник получил письмо от Первого Зампреда «Сбербанка» Льва Хасиса, курирующего направление цифровой экосистемы, — приглашение в акселератор и возможность стать «Илоном Маском или Джеффом Безосом внутри «Сбербанка».
Рассылка писем конвертировалась в 600 заявок — конвертация оказалась 4% — даже несколько выше, чем мы рассчитывали. И ещё 220 сотрудников (среди них было много разработчиков) записались в «кадровый резерв» — они пока не были готовы защищать собственную идею, но хотели присоединиться к стартапам коллег.
Формат и программа
Очно или заочно. Мы провели исследование корпоративных акселераторов: в большинстве программ на время акселерации сотрудники полностью отключались от своих основных обязанностей и занимались только стартапами.
Для «Сбербанка» такая модель была нежизнеспособна. Мы не могли представить, что сотрудники согласятся на 13 недель оставить свои рабочие проекты. И пока нет первой истории успеха в SberUp, у руководителей не будет никакой мотивации отпускать сотрудника надолго в отпуск и перераспределять его нагрузку.
Учитывая эти вводные, мы решили, что вся «контактная» часть акселерации (вебинары, трекшн-митинги, отраслевые консультации, некоторые особо сложные семинары) первого потока будет идти во внерабочее время: после 18:00 по будням и в некоторые выходные дни. А обучение и подготовку, которые можно провести дистанционно, проведём дистанционно — в индивидуальное удобное для сотрудника время.
На предпоследнем этапе программы — разработке MVP — мы дали командам выбор: можно продолжать дистанционное обучение, а можно работать очно в Бизнес-инкубаторе ВШЭ. Очную программу выбрали четыре из 32 команд.
Без стартовых инвестиций. Обычно программа акселерации подразумевает небольшие инвестиции в обмен на долю в компании. Мы посчитали, что раз наши участники не отрываются от работы и продолжают получать зарплату, то в «стипендиях» на проживание и питание нужды нет.
В таком случае инвестиции могут понадобиться только на наём сотрудников: программистов, маркетологов и так далее. Решили, что лучше поможем командам решить этот вопрос по-другому, без отчуждения собственности: если у кого-то не будет хватать людей — они воспользуются нашим кадровым резервом.
В любой момент любой стартап может отправить запрос на подбор сотрудника из резерва. На каком основании команда привлечёт помощника: за процент в капитале, за денежное вознаграждение или на благотворительных началах — вопрос индивидуальных договорённостей команды и кандидата, а также дополнительный шанс для основателей прокачать навык переговоров.
Сейчас идёт вторая волна доукомплектации команд — посмотрим, чем это закончится и сколько сотрудников присоединится к участникам SberUp .
Команды. Участник может подтягивать сотрудников в свой стартап откуда угодно: из «Сбербанка» и вне его. У нас есть проекты, которые полностью состоят из сотрудников банка, а есть, наоборот, которые привлекли одного или целую команду внешних участников.
Тренеры. Трекер — эксперт с обширным предпринимательским опытом (притом очень важно, чтобы отрицательный опыт тоже был). Всех трекеров нам любезно представил Бизнес-инкубатор ВШЭ. Каждый трекер ведёт несколько команд, созванивается и встречается с ними, мониторит результаты, подсказывает следующие шаги. Кроме того, каждый стартап может запросить консультацию у любого трекера из пула.
Программа
Всего уже прошло четыре этапа, прямо сейчас идёт пятый.
1. Сбор заявок
Всего мы получили 600 заявок. Среди них были и подходящие критериям акселератора, и слишком амбициозные, и те, что никак не встраивались в стратегию цифровой экосистемы банка.
2. Отбор 200 заявок
Мы отобрали идеи по следующим критериям:
- Они встраиваются в стратегию развития экосистемы.
- MVP можно реализовать за 13 недель акселерации.
- Автор заявки описал своих конкурентов. Ведь если конкуренты не указаны — значит, начинающий стартапер либо плохо изучил рынок, либо подобная идея когда-то пыталась доказать свою жизнеспособность, но так и не встала на ноги.
3. Отбор 80 проектов
Потом эксперты из ВШЭ обзванивали авторов этих 200 заявок и спрашивали, какие ключевые роли в команде уже закрыты, кто эти люди, сколько часов в неделю они готовы посвящать проекту; расспрашивали о ценности продукта, его конкурентном преимуществе, уникальности технологии, знании рынка и масштабируемости бизнес-модели.
Каждый критерий оценивался по балльной шкале. По суммарным баллам эксперты «Сбербанка» и ВШЭ выбрали 80 проектов.
4. Предакселератор
В предакселераторе команды в течение шести недель должны были определиться со своей целевой аудиторией и проверить спрос на свой продукт. Они работали с реальными потенциальными клиентами и должны были придерживаться HADI-цикла — (Н) Гипотеза — (А) Анализ — (D) Данные — (I) Инсайты.
У некоторых команд за время акселератора случился пивот — разворот проекта, когда команда не подтверждает спрос у целевой аудитории либо подтверждает спрос на несколько модифицированный продукт.
Работа строилась таким образом: команды были разбиты на группы, у каждой группы — свой трекер. Еженедельно команды проводили трекшн-митинги — встречались или созванивались с трекерами и рассказывали, чего удалось достичь за неделю, каковы планы на следующую неделю. На каждом трекшн-митинге команда обязательно оттачивала питч для инвесторов.
Одна из важных задач трекера — вовремя и мягко намекнуть, что команде пора сменить траекторию движения. Конечно, не все участники с этим согласны: некоторые основатели считают свои суждения единственно верными. Такие команды сталкивались с тем, что клиентам не нужны их продукты, не могли с этим смириться и уходили по собственному желанию.
Несколько команд не выдержали нагрузки и тоже покинули проект. Всего за время предакселератора ушло 20 команд.
5. Акселератор
Из оставшихся 60 команд жюри (топ-менеджеры «Сбербанка», частные венчурные инвесторы и трекеры ВШЭ) выбрали 35 проектов, которые прошли в акселератор. Они оценивали команды по следующим критериям:
- Компетенции каждого из членов команды.
- Пройденный путь (в какой стадии пришёл в программу и чего удалось добиться за это время).
- Ёмкость рынка.
- Соответствие интересам экосистемы «Сбербанка».
35 счастливчиков должны были подписать со «Сбербанком» опционное соглашение о том, что в течение двух лет команда готова продать «Сбербанку» долю в уставном капитале стартапа по фиксированной оценке. Три команды отказались от подобных условий — так у нас осталось 32 стартапа в акселераторе.
Главные причины, по которым проекты вылетали из акселератора:
— Отсутствие измеримого прогресса за период предакселератора.
— Невозможность создать MVP за 13 недель акселератора.
— Команда не выявила свою целевую аудиторию, не подтвердила спрос на продукт.
— В команде не хватило компетенций для создания продукта.
Прямо сейчас участники работают над MVP и первыми продажами. Они должны показать реальных пользователей (для b2c-проекта) или соглашения о намерениях покупки продукта (для b2b-проекта).
Процесс разработки MVP у всех индивидуальный. Какие-то команды живут в одном городе — они встречаются в свободное от работы время. Какие-то команды разбросаны по разным городам, они созваниваются и распределяют задачи, работают удалённо. По-прежнему идут еженедельные трекшн-митинги, где команды рассказывают трекерам о своих результатах и планах.
На последней неделе акселератора команды должны будут готовиться к демо-дню, финально упаковывать продукт и репетировать питчи.
До демо-дня будут допущены не все проекты, а только те, что добьются лучших результатов и смогут показать работающий продукт. Правда, ограничений по числу таких проектов мы не делаем и будем рады, если их будет как можно больше.
Краудфандинг
Сейчас участники работают над MVP— на это нужны деньги (наём программистов, запуск рекламных кампаний и так далее). Своевременно у куратора акселератора, старшего вице-президента «Сбербанка» Теймура Штернлиба родилась идея, как помочь стартапам найти первое финансирование — выйти на краудфандинг.
Мы быстро договорились о сотрудничестве c краудфандинговой платформой Planeta.ru, они предложили упрощённую модерацию в рамках акселератора. Кроме того, каждая команда получила от платформы персонального менеджера, который объяснил, как правильно позиционировать проект на сайте, как написать призыв и выбрать вознаграждение для спонсоров.
В итоге процесс публикации проекта с момента подачи заявки до подтверждения кампании занимал обычно меньше дня. Треть участников уже опубликовали свои проекты, ждём остальных.
Финал
Финал акселератора (демо-день) состоится ориентировочно 3 августа. Жюри в лице топ-менеджеров «Сбербанка» и венчурных инвесторов выберут проекты для инвестиций: самые сильные команды смогут привлечь до 10 млн рублей.
Что дальше
Если говорить о первой волне, то на демо-дне акселерация не заканчивается — на нём всё только начинается. Дальше предстоит самая сложная часть — интегрирование проекта в экосистему «Сбербанка». Если мы справимся с этой задачей, то это будет самый большой успех.
Если говорить о второй волне (есть планы проводить подобные программы два раза в год), то мы попытаемся сделать работу над ошибками: диверсифицируем программу обучения для проектов разных стадий и разных областей, усилим программу темами, связанными с налогообложением и правовыми аспектами.
А ещё мы планируем вычленить из программы акселерации ключевые знания и навыки, которые, на наш взгляд, требуются любому сотруднику технологической компании, а затем включить это в общие корпоративные программы обучения.
#акселератор #сбербанк #образование
© vc.ru
