Сколько стоит компании непрозрачность процессов и как с ней бороться на практике — Колонка директора по региональному маркетингу Wrike08.02.2016 19:38

Кризис, как известно, — лучшее время, чтобы сделать бизнес эффективнее: найти новые каналы продаж, выйти на другие рынки, узнать, какая половина рекламы не работает, ну и конечно, сократить издержки. Однако прежде чем сотрудники начнут трепетать от безжалостной резни костов с сокращениями и прочими приметами сурового времени, стоит подумать над менее очевидными, но возможно более эффективными вариантами.

Все слышали и читали о том, что эффективная работа в компании невозможна без прозрачности рабочих процессов. Но, как часто бывает в случае с buzzwords в бизнес-сфере, складывается ощущение, что недостаток прозрачности — своеобразная «проблема первого мира» и тратить на неё время должны блистательные компании с офисами в заокеанских долинах, горизонтальной структурой менеджмента и, вообще, развитой демократической культурой команды.

Конечно, даже в таких компаниях бывает сложно понять, в какой стадии готовности находится та или иная задача, кто за что отвечает, и как в таких условиях предсказать время завершения проекта. Но это не означает, что проблема неактуальна в более близких к нашим реалиям ситуациях. Прозрачности в работе не хватает и рекламным агентствам средней руки, и студиям с 30 разработчиками, и интернет-магазинам.

Понять наличие проблемы очень просто, например, с таким микротестом. Попробуйте ответить на эти вопросы:

• Вы ищете информацию или нужного человека по рабочему вопросу в своей компании дольше 10 минут?
• Вам приходится дожидаться ответа на свое письмо, чтобы продолжить работу над задачей?
• Вы тщетно ищете нужные документы в почтовых вложениях?
• Вы испытываете раздражение от невнятных поручений, непонятно обоснованных сроков или целей проекта?
• У вас вызывает недовольство качество работы коллег над своей частью проекта?
• Вам бывает сложно найти ответственного за ту или иную задачу?

Если вы ответили «да» на какой-то из вопросов, то не нужно срочно гуглить сравнительную таблицу таск-трекеров и collaboration-сервисов. Сначала стоит проверить, как организована работа в компании.

Неуловимые издержки

Этот опросник выше не придуман на ровном месте. Чтобы понять, какие возможности будут нужны клиентам, мы в компании проводим исследования рынка и задаем такие вопросы людям, работающим в области маркетинга, продаж, ИТ и так далее и имеем представление о частых проблемах с организацией работы. Если говорить об издержках, то помимо стресса сотрудников есть более понятные с финансовой точки зрения потери. Это, в частности, оплачиваемое рабочее времени, которое расходуется вхолостую.

Например, совещания. Пару месяцев назад мы опросили 1400 человек в компаниях по всему миру, как часто они посещают совещания. Треть респондентов делает это 6 и более раз в неделю. При этом почти половина говорит, что «большинство» или «все» встречи посвящены выяснению статуса проекта.

Понимаете? Люди прерывают работу и собираются у начальника, чтобы он и все остальные смогли понять, на каком этапе находится их работа. Пусть речь идёт о команде из пяти человек, каждый из которых получает 100 тысяч рублей, а ежедневные летучки длятся полчаса. Тогда 1 месяц таких сеансов коллективного повышения осведомленности обойдется компании в 30 с лишним тысяч рублей. Находим более вменяемую альтернативу быть в курсе работы — спасаем от увольнения ⅓ сотрудника.

Другой пример — засилье email-переписки. История очень похожая, только размазана во времени, а потому менее заметна.

Менеджер пытается узнать, в каком состоянии макеты для раздела поддержки для нового сайта. Для начала он пишет письмо дизайнеру (10 минут). Тот просит уточнить, о каком макете идет речь, ведь у него завал по случаю нового сайта и сходу осмыслить, что нужно, ему проблематично (5 минут). Менеджер обстоятельно уточняет, когда и зачем он давал такую задачу, пересылает письмо или ссылку на документ с ТЗ, задает попутно вопросы по другим вспомнившимся задачам (15 минут). Дизайнер вспоминает и отвечает, что ему потребовалось уточнить детали у службы поддержки — он задал ей вопросы, но ответа так и не дождался (10 минут). В копию добавляется руководитель службы поддержки, который в ответном письме заверяет, что не помнит такого, но готов помочь, если ему напомнят, о чём речь (10 минут).

Дальше следует ветвистый эпистолярный диалог ещё часа на два рабочего времени, а если вы работаете с удаленными фрилансерами, то и больше. Итого, один тред вида «Re: Re: Fw: Re…» стоит компании ~2000 рублей. А теперь умножьте это на число аналогичных цепочек за месяц в своих «Входящих» и на количество сотрудников. Наверняка получится, что и оставшиеся 2/3 сотрудника можно было сохранить в штате, если бы удалось избежать подобного формата рабочего общения.

Это только затраты. А ещё стоит упомянуть упущенную выгоду. Пусть у команды, по грубым прикидкам, уходит 35 часов на каждый проект. При этом, как выяснилось ранее, на совещания уходит 10 часов в месяц. Рабочие обсуждения в мессенджерах и email — возьмем консервативно 1–1,5 часа в день — это еще 25 часов. Если избавиться от этих выяснений и уточнений, будет -35 часов, а значит хватит еще на один проект, а значит +25% выручки. Это, кстати, не умозрительный расчет, а почти реальный пример. Недавно я общался с директором Школы Санкт-Петербургского Телевидения, где ликвидацией подобных издержек удалось увеличить ежемесячную выручку на 30%.

Культивируем чувство собственной значимости

Впрочем, даже у далеких от таких расчетов руководителей иногда появляется ощущение, что работа ускользает из зоны видимости или выполняется не оптимальным образом, а значит ROI мог бы быть гораздо выше, если бы… Дальше у кого как. Часто выводы делаются в пользу самых очевидных и простых решений. Это все те же ежедневные совещания, регулярные отчеты по email разной периодичности, а в особо брутальных случаях и попытки тотального контроля вроде белых списков разрешенных для посещения сайтов, отключения мессенджеров или фиксирования времени захода и выхода из офиса. В общем, стресса всем причастным это прибавляет, а вот прозрачности не особо.

Люди вообще тяжело поддаются контролю и в плане бережливого расходования, и в плане раскрытия его потенциала. Разница в сроках и качестве выполнения работы у одного и того же человека может различаться в несколько раз.

Понятно, что на это можно влиять с помощью разных мотиваторов, начиная с зарплаты и медстраховки и заканчивая приставками и массажными креслами в офисе. Но это все относится к материальным условиям работы, так что оставим кнуты и пряники представителям HR-отдела. Да и в контексте сокращения издержек нужны мотиваторы похитрее. Человек устроен сложнее фабричного станка, и его результат зависит от того, как он сам относится к поставленной задаче, есть ли у него ощущение, что коллег интересует его работа, осознает ли он собственную важность для бизнеса.

Метод OKR

Поэтому начинать борьбу за прозрачность имеет смысл с основ — делитесь целями и результатами компании на год, квартал, месяц.

Это не значит, что нужно отправить на team@ письмо со списком из пары пунктов. Очевидно, что дизайнера не особо вдохновит информация о том, что компания хочет увеличить выручку на 30%, а бэкенд-разработчик не преисполнится важности от осознания своей миссии, когда узнает, что цель — довести MAU сайта до миллиона в месяц. Цели нужно при участии самих сотрудников раздробить так, чтобы каждый специалист увидел тот показатель, на который может повлиять именно он, и вместе с тем было очевидно чёткое влияние этого показателя на цели уровнями выше.

Есть специальный метод планирования, который позволяет проводить такую детализацию достаточно эффективно. Он называется OKR (Objectives and Key Results, цели и ключевые результаты), был придуман в 1970-х годах в Intel, а сейчас используется в Google, LinkedIn, Twitter и других именитых компаниях. Мы тоже взяли его на вооружение в прошлом году и очень довольны результатом. Суть OKR — как раз согласовать глобальные цели компании с целями отдельных команд и специалистов.

Вот например, как могли бы выглядеть OKR разного уровня по работе в социальных сетях.

OKR компании

Цель: Повысить узнаваемость бренда

• KR 1: Запустить реферальную программу к 1 сентября.
• KR 2: Расширить охват в социальных сетях на 2 новых языках.
• KR 3: Написать 4 колонки в тематических медиа с рейтингом Alexa как минимум 30 000.

OKR отдела маркетинга

Цель: Повысить вовлеченность в социальных сетях на 35%

• KR 1: Определить 3 наиболее популярных социальных площадки в 2 новых регионах и разработать стратегию привлечения к 1 сентября.
• KR 2: Принять участие в 6 обсуждениях в Twitter с лидерами отрасли.
• KR 3: Отвечать на новые комментарии в Facebook и во «ВКонтакте» в течение 3 часов.
• KR 4: Увеличить число подписчиков в Facebook, ВКонтакте и Twitter на 20%.

OKR SMM-менеджера

Цель: Повысить число взаимодействий в социальных сетях на 25%

• KR 1: Нарастить частоту ежедневных публикаций в Twitter в 8 раз, в Facebook и во «ВКонтакте» — в 3 раза.
• KR 2: Начать работу в LinkedIn и Quora.
• KR 3: Вступить в 5 отраслевых групп LinkedIn с минимум 2500 участниками и оставить комментарии в 10 самых популярных дискуссиях в каждой группе.
• KR 4: Получить 15 подписчиков в Quora, публикуя 3 ответа и 1 вопрос каждую неделю.

То есть по цепочке OKR увязаны между собой — от общей картины к приоритетам отдела и участия каждого специалиста.

Обычно на каждом уровне есть не более 5 целей и 4 результатов для каждой, чтобы фокус не размывался. OKR должны быть измеримыми и обязательно общедоступными. Каждый должен иметь возможность посмотреть цели и задачи каждого: от генерального директора до SMM-менеджера. Также предполагается, что сотрудник должен выставить себе оценку от 0 (даже близко нет) до 1 (всё готово или перевыполнено) по каждому KR. Нормальным считается итоговый результат в 0,6–0,7. Если получилось сильно больше — попробуйте в следующем квартале поставить более амбициозные цели.

В идеале OKR должны привести к большей ответственности и ясному пониманию рабочих процессов в команде, поскольку все цели и результаты работы можно измерить, и эта информация доступна всем.

Асинхроннные коммуникации

Допустим, нам удалось заставить специалиста понять, насколько важны его задачи и почувствовать ответственность за результат. Осталось дать ему возможность эффективно выполнять свою работу, отрегулировав общение в команде.

Согласно одному из наших опросов, 86% сотрудников считают, что они сами работают продуктивно, а всё зло — от взаимодействия с коллегами.

Стало быть, надо помочь этим продуктивным людям эффективнее работать друг с другом, не дергая лишними совещаниями и письмами.

Идеальный вариант — когда вы, вместо того чтобы посылать свою информацию коллегам, просто делаете её доступной, предоставляя другим возможность получить уведомление и решить, когда они хотят с ней ознакомиться. Сейчас на рынке есть решения для управления проектами с достаточно развитой функциональностью, чтобы реализовать это на практике.

Общие рекомендации — понятная структура и поменьше тайн. В частности, информация должна быть упорядочена по отделу, проекту и снабжена другими необходимыми тегами. Поиск по ней должен быть простым и функциональным (с фильтрами, расширенным поиском и так далее), а сама информация за разумными ограничениями — доступна всей команде.

Ещё нужны общие «правила игры» для всей команды, которые заставят эту систему работать. Мы обкатали у себя и советуем новым клиентам сделать привычкой специальный набор принципов командного взаимодействия. Понятно, что мы продумывали их для использования во Wrike, но они вполне универсальны, так что могут обеспечить прозрачность совместной работы вне зависимости от предпочитаемой системы.

• Если этого нет в системе постановки задач, этого не существует. Идея в том, что все задачи, над которыми работает сотрудник, лежат в одном месте. Если я хочу дать коллеге поручение (например, нарисовать дизайн новой посадочной страницы), он за него не возьмется, пока я не создам соответствующую задачу в системе. Никакие чаты, письма и задушевные обсуждения в курилке альтернативой не являются.
• У задачи всегда указан исполнитель. Это неизбежно повышает ответственность и для автора задачи, и для исполнителя. Кроме того, исполнитель сразу получает уведомление о новой задаче, а новые люди, которым понадобится уточнить информацию, сразу будут знать, к кому обратиться. Если ответственных ожидается много, можно разбить задание на подзадачи: написать, нарисовать, заскриптовать, разослать и так далее.
• Задача формулируется с инфинитивом. «Пресс-релиз об интеграции с Outlook» — плохо, «Написать пресс-релиз об интеграции с Outlook» — хорошо. Кроме того, что глагол делает задачу задачей, исполнитель сможет, даже бегло взглянув на всплывшее в телефоне уведомление, понять, что от него требуется.
• У задачи всегда есть подробное описание. Меньше уточняющих вопросов и от исполнителя и от интересующихся коллег.
• Сроки обязательны. Это, опять же, воспитывает ответственность, а, кроме того, если это никак не согласуется с планами исполнителя, обсуждение реалистичности сроков начинается сразу же, и можно избежать неприятных сюрпризов из-за разницы в ожиданиях.
• Все материалы по задаче есть в самой задаче. А не на файл-хостинге, в почте, на другом компьютере или флэшке.
• Все обсуждения по задаче есть в самой задаче. Если два сотрудника обсудили детали проекта в частном разговоре и приняли решения об изменениях, не известив других, они тем самым заложили под проект бомбу замедленного действия. Потому что это обязательно приведет к неприятным открытиям для остальных, уточнениям, переделкам, совещаниям и в итоге опять же увеличит стоимость проекта на ровном месте. А еще есть меняющиеся обстоятельства, требования и вопросы, которые влияют на ход работы.

Правила нехитрые, но соблюдаются совсем не везде даже после перехода на систему управления проектами. В то же время игнорировать их — роскошь, которую по нынешним временам трудно себе позволить. Попробуйте взять их на вооружение (только не забудьте известить сотрудников) и оцените результаты через месяц. Вы убедитесь, что прозрачность рабочих процессов — не такая уж эфемерная, не поддающаяся экономической оценке величина.