Мышление предпринимателя: эволюция от посевной стадии до среднего бизнеса — Колонка гендиректора «Нетология-групп» Максима Спиридонова
Cооснователь и генеральный директор образовательной компании «Нетология-групп» Максим Спиридонов написал для vc.ru колонку о том, как по мере развития бизнеса меняется поведение предпринимателя и его взгляды на продукт, сотрудников, клиентов, маркетинг и управление.
Я занимаюсь бизнесом порядка 20 лет и за это время успел основать более десятка проектов. Я проходил все фазы предпринимательского цикла: от поиска идей через пивоты и вложение личных денег до привлечения раундов венчурных инвестиций, продажи проекта стратегическому инвестору и приличных по объему кэшаутов.
Как и многие в рунете, я пришел в свое дело спонтанно, почти без представлений о том, что такое быть предпринимателем. На собственных ошибках я учился руководить микробизнесами, бурно растущими стартапами, малыми бизнесами. Сейчас я генеральный директор образовательного холдинга «Нетология-групп». Мы прибыльный проект, у нас более 150 сотрудников в штате и несколько сотен миллионов рублей годового оборота.
Когда начинающие предприниматели обращаются ко мне за советом или предлагают стать ментором их стартапа, я часто узнаю в них себя много лет назад. Я задался вопросом: в чем наше отличие? Почему молодые руководители допускают ошибки, наивности которых через пару лет удивляются сами? Считаю, что дело тут в полноте картины мира — в том, насколько предприниматель осознает все компоненты, формирующие контекст бизнеса, и насколько ему понятны связи между этими компонентами.
Я написал эту статью, основываясь на опыте развития нескольких проектов (во многом на опыте «Нетологии», выросшей до «Нетологии-групп»), и с учетом опыта пары сотен предпринимателей, с которыми мне удалось побеседовать в режиме интервью. Опишу этапы развития предпринимательского сознания и ментальные установки, которые им обычно соответствуют.
Seed-стадия
Положение вещей: есть идея, которая тебя увлекает; есть ресурсы, чтобы сделать MVP; есть небольшая команда, работающая за интерес или небольшие деньги.
Атмосфера: бьющий через край энтузиазм.
Инсайты предпринимателя: оказывается, я могу заниматься бизнесом!
Ключевые задачи |
Сформировать прекрасный во всех |
Психология |
1. Мы команда. Считай, братья и сестры. |
Продукт и его развитие |
Полностью под контролем основателя или сооснователя. |
Маркетинг |
Продукт настолько хорош, что не нуждается в маркетинге. Клиенты придут к нам сами. |
Продажи |
И уж тем более прекрасному продукту не нужны целенаправленные продажи. |
Контроль |
Фактически отсутствуют. |
Оргструктура, управление |
Оргструктура отсутствует за ненадобностью. Управление происходит через прямой постоянный контакт основателя с немногочисленными членами команды. |
HR |
Основатель лично ищет и вербует сотрудников. |
Стартап ранней фазы
Положение вещей: продукт вышел на рынок, получена первая критика от клиентов. Вопреки ожиданиям нет взрывного роста. К счастью, есть некоторый интерес к продукту.
Атмосфера: сперва недоумение, потом — удвоение энергии.
Инсайты: нужны коррективы в продукте и системный маркетинг.
Ключевые задачи |
Срочно внести в продукт изменения, на которые указывает проверка рынком и запросами клиентов. |
Психология |
1. Мы, конечно, команда — но, оказывается, есть более сильные ребята, а есть слабые, почти балласт. 2. Портрет клиента отличается от того, что мы видели на этапе проектирования. Да и вообще, это не один портрет, а много. Клиенты разные, с разными мотивами и потребностями. 3. Оказывается, партнеров нужно заинтересовать, найти персональный подход. Просто написать им «Давайте сотрудничать» недостаточно. |
Продукт и его развитие |
Как и прежде, продуктолог проекта — это основатель. |
Маркетинг |
Начало построения системной работы в маркетинге. Поиск работающих маркетинговых каналов, подходов, своего стиля. |
Продажи |
Продажами, как правило, начинает заниматься сам предприниматель как человек, лучше всех знающий продукт. |
Контроль |
Появляются первые версии финансовой модели проекта, определяются ключевые бизнес-метрики, которые начинают отслеживать. |
Оргструктура, управление |
Где-то на этом этапе обычно происходит регистрация юрлица и первые попытки формализовать и систематизировать структуру управления. |
HR |
Найм сотрудников, как и прежде, почти полностью на основателе. В редких случаях используются внешние рекрутеры, но к ним относятся как к очень дорогой крайней мере. |
Растущий малый бизнес
Положение вещей: продукт первично доказал свою затребованность; команда выросла до 20–50 человек; бизнес стал прибыльным, либо привлек инвестиции для того, чтобы при масштабировании показать рост.
Атмосфера: радость и гордость
Инсайты: Я самый крутой предприниматель планеты!
Ключевые задачи |
Обеспечить продукту твердые позиции на рынке, отстроиться от конкурентов или сильно опередить их. Настроить отношения с потенциальными или фактическими инвесторами. Спроектировать стратегию развития на один-два года. |
Психология |
1. «Ветераны» компании порой начинают требовать больше прав и внимания, чем предприниматель готов им предоставить. Уходит возможность уделять личное время каждому сотруднику. Перестраивается отношение к коллегам, меняется представления о своей роли как руководителя. 2. Портреты клиента изучены и прочно сидят в голове предпринимателя. 3. Настроена система работы с рядом партнеров. Усвоено важное правило: хочешь что-то получить — думай, что полезного можешь предложить. |
Продукт и его развитие |
Появляется менеджер (или менеджеры) по продукту. Правда, часто он все еще действует как руки главного продуктолога — основателя. |
Маркетинг |
Настроена системная работа. Убыточные каналы протестированы и отброшены — в прибыльных ведутся эксперименты для увеличения эффективности. Проводятся эксперименты с внешними исполнителями задач. |
Продажи |
От предпринимателя функция продаж переходит к нанятым сотрудникам. Как правило, эта передача обязанностей настраивается непросто, часто болезненно. Поиск и назначение руководителя продаж и менеджеров превращается в целую эпопею. |
Контроль |
Учет финансов ведется систематически в ежедневном, еженедельном, ежемесячном разрезах. Внедрена система планирования доходов и расходов. Управленческая отчетность из импровизированных самодельных табличек начинает тяготеть к стандартным формам. |
Оргструктура, управление |
Отлажена четкая структура подразделений с руководителями, подчиняющимися генеральному директору. Налажена постоянная коммуникация между топ-менеджерами. |
HR |
Появляется HR-менеджер. Формируются представления о делении HR на рекрутмент, адаптацию сотрудников, кадровое делопроизводство. |
Средний бизнес
Положение вещей: занята определенная доля рынка; построена стабильная операционная инфраструктура для развития; в компании работает более 100 человек, годовой оборот превысил 200–300 миллионов рублей, скорость роста ключевых показателей замедлилась или замедляется.
Атмосфера: ровный ритм горячего цеха.
Инсайты: Оказывается, я не уникален. Я во многом повторяю путь тысяч других предпринимателей.
Ключевые |
Строить и постоянно уточнять стратегию компании с горизонтом минимум в два-три года. Донести эту стратегию до ключевых менеджеров и получить их поддержку. Обеспечить работающую коммуникацию между подразделениями компании и их руководителями. Построить и развить взаимоотношения с инвесторами, акционерами, потенциальными стратегическими инвесторами (возможными будущими покупателями). |
Психология |
1. Главное в работе с командой — поиск и воспитание тех, кто хочет и может брать и нести ответственность, способен решать вопросы комплексно. Задача — на всех уровнях управления наполнить компанию внутренними предпринимателями. 2. Клиент понятен и прочувствован, но точные очертания аудитории — забота не предпринимателя, а топ-менеджеров в маркетинге и продажах. 3. Рынок постоянно сканируется в поиске стратегических партнеров, сотрудничество с которыми могло бы сильно повлиять на развитие компании. |
Продукт и его развитие |
Целиком в руках менеджеров по продукту. Основатель влияет на него только на уровне стратегии и ключевых характеристик. |
Маркетинг |
Одна из важнейших зон внимания. Опирается на цифры и аналитику, которая постоянно усложняется и совершенствуется. Продвижение превращается в хорошем смысле слова в конвейер. |
Продажи |
Продажи развиваются активно, при возможности даже агрессивно. |
Контроль |
Финансы контролирует главный бухгалтер и штатный финансовый аналитик (или финансовый директор) по стандартам РСБУ, МСФО или близким к ним. Расходы, доходы, финансовый остаток подробно планируются как минимум на год вперед. Разработана финансовая модель планирования жизни компании на три-четыре года. |
Оргструктура, управление |
Структура компании все больше ветвится. Помимо отделов, появляются департаменты, включающие в себя более мелкие подразделения. Предприниматель переходит к стратегическому контролю — тактические вопросы чем дальше, тем больше уходят в ведение руководителей подразделений. |
HR |
Как правило, появляется HR-отдел: руководитель отдела (или HR-директор), рекрутер, кадровик, возможно — специалист по обучению и даже, прости господи, инженер по охране труда. Для поиска на топовые позиции привлекаются агентства или внешние хантеры. Заплатить за поиск толкового топ-менеджера треть его годовой зарплаты уже не кажется полным безумием. |
***
Логичным продолжением этой заметки мог бы стать раздел о крупном бизнесе. Но в России о том, что бизнес «крупный», можно говорить не раньше двух-трех миллиардов рублей годового оборота и 500 сотрудников в штате. Я пока не дорос до этого на практике, а теоретизировать не стану.
Дам несколько рекомендаций, что делать, чтобы прокачивать свое предпринимательское сознание и проталкивать свою компанию вперед и вверх.
Тренировать терпение и способность держать удар. В бизнесе, как и в политике, работает сформулированная У. Черчиллем болезненная закономерность: «Успех — это движение от неудачи к неудаче с нарастающим энтузиазмом». Тут помогают спорт и медитации.
Учиться понимать людей (сотрудников, клиентов, партнеров, акционеров): их мотивы, желания, способности, интересы. Находить способы говорить с каждым на его языке. Для этого полезно тренировать эмпатию, в каждой коммуникации задавать себе вопрос: кто этот человек, чего он хочет, что для него важно, как я могу синхронизировать свои и его потребности?
Читать книги и статьи, смотреть лекции и интервью, слушать подкасты:
- Предпринимателей-практиков. Полезно не столько получить информацию, сколько попытаться прочувствовать описываемые кейсы, влезть в шкуру автора, понять, чем он руководствуется в принятии решения, как мыслит, какие навыки и личные качества использует и почему.
- Визионеров, которые представляют различные модели будущего в вашей отрасли, в технологиях, в экономике, в политике. Это расширяет понимание ситуации, увеличивает горизонт планирования и наталкивает на идеи развития.
- Мотиваторов. Тут, конечно, нужно быть очень избирательным. Кругом полно горе-коучей и псевдо-гуру. Однако порой предпринимателю очень нужны психологическая накачка перед прорывом или восстановление после тяжелого этапа.
Хорошая идея — найти себе постоянного коуча или ментора из числа успешных предпринимателей. Если вам это удалось — считай, повезло.
Важно понимать, что по-хорошему обучение предпринимательству никогда не заканчивается. Каждый новый день приносит открытия, уточнения и коррективы к тому, что было известно раньше.
© vc.ru