Жаргон CIO не помощник
CIO неплохо овладели коммуникативными умениями с тех пор, как была организована обработка данных. Но они продолжают совершать множество ошибок, которые препятствуют продуктивной работе или служат помехой их взаимоотношениям с персоналом и другими руководителями в организации.
Много лет CIO боролись со стереотипом, что они очень слабы в коммуникации, не умеют разговаривать на языке бизнеса и взаимодействовать с людьми, не имеющими отношения к ИТ. Но на практике многие CIO доказали, насколько убедительными, достоверными и обаятельными они могут быть как в залах заседаний, так и в сети. На самом деле, коммуникативные умения CIO - их способность вести переговоры, добиваться консенсуса, привлекать сторонников и проводить анализ деловой ситуации - значительно улучшились с тех пор, когда они начали участвовать в обработке информации. Но ИТ-руководители по-прежнему время от времени оговариваются, используют множество сокращений или все гиперболизируют, чтобы продать ИТ-инвестиции.
Крейг Блад, бывший CIO компании North Star Financial, считает, что неважное общение или использование жаргона приводит к непониманию между CIO и его коллегами-руководителями. Если CIO не может донести информацию о бизнес-ценности проекта, он никогда не получит его одобрения.
В некоторых случаях грубые коммуникативные ошибки могут нанести серьезный вред репутации и карьере ИТ-руководителя, поскольку они укрепляют эти негативные стереотипы о CIO. Используя сленг, ИТ-руководитель выглядит не таким уж безупречным и менее подготовленным, уверен Питер Крецман, ИТ-консультант и бывший CIO и CTO. Если он опускается до жаргона или нецензурных выражений, то это говорит об отсутствии у него способностей и вредит всему отделу. Топ-менеджеры начинают думать, что им необходим кто-то другой, кто расскажет, что же действительно происходит.
Специалисты выделили 10 самых распространенных коммуникативных ошибок, которые допускают CIO и которые необходимо "знать в лицо", чтобы избегать в дальнейшем.
1. Использование жаргона
Использование технического жаргона при разговоре с коллегами, не имеющими отношения к информационным технологиям, является примером широко распространенной коммуникативной ошибки, которую совершают ИТ-руководители - они понятия не имеют, где заканчиваются их знания и где начинаются знания человека, которому они пытаются что-то донести, считает Эбби Ландберг, президент консультационного агентства Lundberg Mediaand и бывший редактор журнала "CIO". Очень часто технари разговаривают так, словно все должны их понимать с полуслова. Но это не так, и необходимо всегда об этом помнить.
2. Жалобы на технические проблемы
Стивен Лэстер, CIO из Harvard Business School, вспоминает выговор, который он получил от одного из начальников в начале своей карьеры руководителя. Он только что вернулся с совещания, где рассказывал коллегам о технических проблемах, которые возникли у его подчиненных в центре обработки данных и как усердно они работали над их разрешением. "Все, что слышали мои коллеги, напоминало иностранный язык, - рассказывает Лэстер. - Я настолько глубоко погрузил их в деятельность своего отдела, что они вынесли из собрания только то, что у "Стивена действительно много проблем". Самое большее, что я сделал за время этой беседы, так это заставил их нервничать".
Босс Лэстера подошел к нему после совещания и объяснил, что разговоры обо всех проблемах ИТ-отдела с людьми, не сведущими в этой области, только беспокоят их и заставляют сомневаться, а можно ли вообще доверять ИТ. "Это совсем не значит, что вы не должны нам рассказывать о своих проблемах, - говорил руководитель Лэстера. - Но вам следует использовать такой язык, который нам понятен, чтобы, задавая вопросы и предлагая варианты, мы могли вам помочь".
3. Поведение "продавцов"
Крецман встречал руководителей с экономическим образованием, которые вступили в должность ИТ-директоров, но обращались со своим новым персоналом, как с менеджерами по продажам. Но технических специалистов сложно мотивировать таким вот образом. "Если бы я так же общался со своими сотрудниками, меня бы попросту осмеяли, люди стали бы уходить с совещаний, "выключались" из процесса или просто утыкались в свои лэптопы и BlackBerry, - признался Крецман. - С людьми необходимо говорить на их языке".
4. Использование нецензурной лексики
Возможно, мат и будет круто звучать где-нибудь в баре или среди ровесников, но, "выражаясь" в офисе, человек выглядит неадекватно. Мат может запросто привести к увольнению. Крецман сам был свидетелем одного такого случая. Это произошло на одном из его первых совещаний в качестве CTO компании. ИТ-отделом в то время руководил один молодой человек, который резво продвигался по карьерной лестнице. На совещании, где присутствовал Крецман и шесть других менеджеров по проектам, ИТ-руководитель частенько позволял себе нецензурные выражения. Через девять дней он покинул свой пост из-за реакции на свое поведение.
5. Неумение задавать вопросы
"Хорошие CIO умеют задавать содержательные вопросы и действительно слышать ответы", - говорит Ландберг. Умение задавать вопросы важно для CIO по трем причинам - оно выявляет ключевую информацию и понимание проблемы, вовлекает аудиторию CIO в процесс и помогает им построить взаимоотношения с коллегами. "Очень часто CIO этого не делают, потому что боятся выглядеть людьми, у которых нет ответов".
6. Навязывание своих идей без получения одобрения коллег
CIO уверены, что они знают, какие технологии лучше и как лучше их внедрить, и этому есть основание - большинство из них имеют опыт в какой-то сфере и "шрамы", заработанные в боях за поддержку таких идей. Но иногда они настолько уверены в своих идеях, что готовы забивать их всем и каждому в голову, от сотрудников до коллег-руководителей, не получив на то предварительного согласия. Они думают: "Я - CIO, я знаю лучше", и не понимают, как важно людям чувствовать, что они тоже внесли свой вклад в общее решение.
Лэстер, CIO из Harvard Business School, совершил подобную ошибку, когда его ИТ-отдел рассматривал вопрос о внедрении крупной компьютерной системы и стратегии для ее поддержки. Лэстер знал, что его подход был верным, поэтому настойчиво продвигал свое решение, не давая команде времени хорошенько ознакомиться с ним. В результате они потеряли пару месяцев, которые ушли на переработку проекта. К счастью, проект удачно завершился, но он уяснил для себя, что "Почему?" во многих случаях важнее, чем "Что?".
7. Использование тактики запугивания для продажи своих идей
Пытаясь объяснить, почему необходимо сделать определенные инвестиции в технологии, некоторые CIO усложняют или, наоборот, слишком упрощают ситуацию, чтобы бизнес-руководителям, которые не разбираются в ИТ, были более понятны их проблемы, рассказывает Крецман. Например, чтобы получить финансовую поддержку для нового технического обеспечения, некоторые ИТ-руководители могут сказать, что "их убьют, если они не приобретут завтра 10 серверов!".
Проблема с таким преувеличенным подходом, по мнению Крецмана, заключается в том, что он приводит коммерсантов в бешенство и заставляет их чувствовать, будто им морочат голову. Вместо того чтобы идти на бизнес-совещание с одним лишь готовым техническим решением, Крецман советует ИТ-специалистам предоставлять компании несколько возможных решений со всеми их плюсами и минусами. Он также рекомендует сфокусироваться на фактах, которые много значат для бизнеса, то есть на финансовом влиянии и действиях потребителей.
8. Чрезмерное пристрастие к фактам
Хотя факты очень важны для любой презентации по ИТ-инвестициям, CIO не должны чересчур полагаться на них, считает Ландберг. CIO, которые не имеют такой степени доверия, как другие руководители компании, частенько прибегают за помощью к аналитическим презентациям, основанным на фактах, когда приводят аргументацию для ИТ-инвестиций. В этом и заключается их ошибка, ведь чтобы подвигнуть людей на какие-то действия, необходимо наладить эмоциональную связь. "На самом деле им необходимо рассказать историю и завладеть воображением людей, которых они стараются убедить. По большому счету, каждый раз, когда мы пытаемся изменить чье-либо мнение, это своего рода продажа. И это как раз то, с чем у CIO, которые пришли из мира технологий, возникают большие проблемы", - говорит Ландберг.
9. Неумение объяснить ценность ИТ
Каждому CIO известно, что он должен уметь объяснить ценность ИТ языком бизнеса, но иногда эти специфические бизнес-термины сложно озвучить. Например, Ит-руководители иногда говорят, что могут вникнуть в этот вопрос, потому что у них есть весь бизнес-аналитический инструментарий, позволяющий получить информацию. Но на самом деле им следует объяснять это с точки зрения бизнеса, то есть, как это поможет компании продать больше товара или лучше обслужить своих клиентов.
10. Неумение использовать презентации в PowerPoint
"Люди не умеют использовать PowerPoint должным образом", - жалуется Ландберг. Слишком много презентаций до предела насыщены информацией. Эффективные презентации PowerPoint нацеливают аудиторию на то, что хочет до нее донести выступающий. Ландберг советует CIO подумать, а настолько ли эффективен PowerPoint или им стоит поискать другой способ передачи сообщений. Эффектная демонстрация чего-то (например, того, как работает новая система обслуживания клиентов) – это способ гораздо более действенный, чем презентация, переполненная словами.
© @Astera
