Work Rules. Исповедь главы HR-отдела Google
Тема собеседований в Google издревле была неисчерпаемым источником «страшилок», которые можно было услышать за обедом или возле костра в курилке. Даже после того, как с головоломками на интервью компания решила завязать (об этом я писал два года назад), менее таинственным этот процесс для соискателей не стал — ответов на вопросы «Почему компания иногда отсеивает самых лучших? Почему от момента приглашения на телефонное интервью до оффера проходит по полгода?» желающие так и не услышали. А там, где нет точных данных, рождаются мифы и заблуждения.
Справедливости ради, надо сказать, что вопросы относительно технических интервью в свое время замечательно раскрыл Стив Йегге в своем посте 2008 года. Помимо высоких требований к знаниям базового Computer Science, там упоминались и организационные моменты — в частности, нелегкий процесс whiteboard interview и зловещий anti-loop, в который мог попасть кандидат (ситуация, когда интервьюеры, доставшиеся соискателю, никогда не смогут объективно оценить его как кандидата, и не примут его на работу по своим собственным причинам). Впрочем, на этом доступная часть информации по большей части и заканчивалась — ведь NDA не позволяло сотрудникам Google выносить сор из избы, а посторонних за кулисы никто пускать не собирался.
К счастью, теперь часть вопросов прошлого наконец-то разрешилась, поскольку Google сама решила пролить свет на секреты, которые на протяжении около десятка лет мучили любопытствующих. Первым звонком стала вышедшая прошлой осенью книга How Google Works за авторством Эрика Шмидта, которая рисовала траекторию развития компании во времени, делая фокус на базовые ценности компании — она тесно связывала продукты Google с образом работы и мышления ее сотрудников (при этом неоднократно утверждая, что «кадры решают всё»).
Появившаяся не так давно книга Work Rules! (в русском переводе — «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google» — по ссылке можно прочитать доступные на Google Books страницы, перевод достойный) от главы HR-подразделения Google Ласло Бока посвящена подробному рассмотрению нелёгкого вопроса поиска тех самых сотрудников и их дальнейшей жизни в стенах компании.
Сама книга напомнила мне эдакого дикобраза; схожесть в том, что у нее вместо игл отовсюду из повествования «торчат» цифры и факты. Автор не поскупился на конкретику, и это серьезное достоинство книги — у компании, проводящей по несколько миллионов собеседований в год с лучшими возможными кандидатами, есть уже много собранных данных, равно как и хватает возможностей для проведения их аналитики. Половина из их выводов, конечно же, очевидна (впрочем, читать про них от этого не менее увлекательно), но некоторые способны удивить, а небольшую часть следует принять к сведению.
Введением в книгу служит рассказ автора о собственном профессиональном пути, который привел его к Google. Отправная точка, кстати, описывается им так:
Даже самые распрекрасные бизнес-планы идут прахом, если люди в них не верят. Руководители всегда вещают, будто «люди — прежде всего», а потом обращаются с ними как с расходным материалом.
После небольшой подборки стандартных баек про историю создания компании и вдохновенного рассказа о том, насколько важна ее миссия (безусловно, уместно приведенных для тех, кто в первый раз сталкивается с книгой про Google), повествование переходит к вещам более интересным. Например, процессу покупки бейсбольных игроков и ее аналога — общепринятому в последнее время в Кремниевой долине «найму-поглощению», ставящего своей целью не просто покупку интеллектуальной собственности небольшой компании, но и стремление «заполучить людей, уже проявивших способности к созданию замечательных продуктов, которые иначе никогда бы не стали у вас работать». Ласло Бок обоснованно критикует подобный подход, которые не просто неоправданно дорог, но и может не сработать — поскольку никому не нравится наблюдать, как новая компания убивает плоды их трудов, «наймо-приглашенные» инженеры дожидаются получения денег и покидают ее. Кроме того, как выясняется, у Google до сих пор нет доказательства того, что нанятые подобным образом специалисты чем-то лучше и производительнее тех, кто был нанят обычным образом. Поэтому автор утверждает, что эффективная кадровая стратегия (в плане проведения интервью и рекрутирования) гораздо важнее, а вместо трат на обучение изначально средних сотрудников (которое, как выяснилось, дает результаты ниже среднего) стоит повышать эффективность рекрутирования и сразу нанимать лучших — в доказательство приводится знаменитый Джефф Дин. Красной нитью эта по-настоящему бескомпромиссная мысль пройдет через всю оставшуюся книгу.
Как в условиях роста компании сохранить планку качества, заданную ее основателями? В качестве ответа, сначала вас «напугают» цифрой в 25 собеседований (именно столько собеседований в Google проводили с каждым кандидатом в начале 00-ых), а потом расскажут, что оптимальным числом спустя годы было выбрано 4 — поскольку каждое из последующих собеседований повышало вероятность найма нужного кандидата всего лишь на 1%. Один из запоминающихся примеров, который может пригодиться на практике — рассказ об исследовании, насколько сильно форма интервью связана с точностью оценки, подойдёт ли работник компании, в рамках которого получены следующие результаты: обычной беседе отводится скромный результат в 14%, тестовому заданию — 29%, а тестам на способности к познанию (поведенческие и ситуационные) — 26% (подробнее Ласло Бок рассказывал об этом в своей авторской колонке, материалы которой стали частью книги).
Не ждите готовых рецептов — в Google сами не знают точного ответа, поэтому готовьтесь много экспериментировать (прототипирование — любимое занятие в стенах компании). Однако, в книге есть много полезных советов, в том числе предостережений относительно неэффективности рефералов и стандартных сайтов для объявлений про поиск работы. Такжетам приводятся рекомендации, отчасти разъясняющие логику поведения интервьюеров на собеседованиях. Интересных подробностей про обе стороны хватает. А искать кандидатов рекрутерам рекомендуется самим — через LinkedIn, Google+, базы данных выпускников и профессиональные ассоциации.
Другая важная тема книги — дальнейшее развитие кадров в стенах Google.
О том, как компания изучает «лучших» и помогает «худшим», рассказывает теория «двух хвостов»
Наш подход делает нас в некотором смысле уязвимым: мы любим нанимать людей, которые не очень хорошо представляют, как им взяться за предлагаемую работу. Мы верим, что почти все они в итоге разберутся, а в процессе, возможно, изобретут что-нибудь новенькое, в отличие от сотрудников, функционирующих по принципу «иди туда, сделай то».
Разумеется, при подобном подходе никакие «предупредительные меры» не помогут наверняка предсказать итоговую производительность исполнителей. В результате, у каждой команды появляются «хвосты» — люди, которые располагаются с обоих концов кривой распределения рабочей эффективности.
В Google регулярно выявляют 5% отстающих, которые образуют «нижний» хвост этой кривой —, но делается это вовсе не для того, чтобы уволить их, как поступило бы большинство компаний. Обычно коучинг и обучение помогают сотруднику развить необходимые для работы способности, в противном случае ему подыскивают другое место в стенах Google, где его личная производительность имеет шанс вырасти. В конце концов, высокий темп работы в компании подходит далеко не всем, и работники, которые продолжают оставаться в числе последних, покидают Google и отправляются на поиски счастья в других компаниях. Ничего общего с принудительным «групповым ранжированием» данная система «нижних 5%» не имеет, поскольку преследует другие цели.
А что же насчет «звезд», то есть «верхнего хвоста»?
Как неоднократно утверждается автором, высокая результативность во многом зависит от контекста. Лучших сотрудников в компании изучают под микроскопом, особенно взаимосвязь между результативностью и специфическими местными условиями. Для этого с 2008 года там работает внутренняя исследовательская группа Лаборатория по человеческим ресурсам и инновациям (PiLab), занимающаяся изучением того, как люди воспринимают и выполняют свою работу. В качестве примера в книге рассматривается проект «Кислород», задуманный для доказательства тезиса «менеджеры не играют никакой роли», и результатом которого явился вывод о том, что хорошие менеджеры играют решающую роль (в книге приводится эволюция методики анализа оценки менеджеров, а также сам анализ различных аспектов работы менеджера, которые помогают сделать работу команд продуктивнее). Отдельный разговор отведен месту «пациентов», в руках которых находится «психбольница» — в книге подробно рассказывается, как с течением времени менеджеры в Google теряли формальную власть над подчиненными, при этом продолжая приносить практическую пользу.
К сожалению, другие «вкусные» исследования (например, проект Gifted Youngsters, который имел целью выяснить, чем действия тех, кто показывает стабильно высокие результаты в течение длительного времени, отличаются от действий прочих) упоминаются вскользь и в книге не рассматриваются.
Глава «Ваши лучшие люди лучше, чем вы думаете, и стоят больше, чем вы им платите» раскрывает проблемы общепринятой системы вознаграждений, из-за которой самые лучшие и талантливые вынуждены покидать компании (подсказка — их личный вклад в общее дело увеличивается намного быстрее, чем их зарплата). Исходя из того, что рабочая результативность распределяется по экспоненте, в Google выяснили, что 26% процентов результатов выдают 5% работников «верхнего» края шкалы. Соответственно компания распределяет и вознаграждения — по словам автора, в Google ставят целью «одарить» лучших, «сэкономив» на всех остальных, в том числе на средних работниках, и если лучшие получают на 50% больше обычных работников (а то и в разы больше), то «отстающие», по мнению Ласло, «пообижаются и поймут, что тоже могут быть в их числе (или же уйти в другую компанию)».
После этого рассказ заходит о неприятных особенностях работы в компании. Google, как и любая система, временами способна оказывать не лучшее давление на людей, в результате чего компанию могут покинуть даже самые преданные сотрудники, которые были с ней с самого начала и продолжают опережать ее развитие на несколько шагов. Зачем было рассказывать о подобных ошибках? Для того, чтобы показать: Google не сразу стала такой, какой мы видим ее сегодня, поэтому и традиционные компании при желании имеют шанс измениться в ее сторону.
В завершении читателю предлагается закрепить напоследок мантры «нанимайте только тех, кто лучше вас» и «не платите по справедливости», а так же при желании прочитать необязательную главу «Как создать первую в мире команду People Operations», после чего остается внушительный список литературы в виде англоязычных книг и статей с оригиналами рассмотренных исследований. Учитывая охват тем, в один присест прочитать и переварить все получится вряд ли — потребуется вдумчивое чтение и анализ того, что может пригодиться в жизни.
И да не обманет вас яркая обложка, на которую неоднократно косились люди в метро, и название «Работа рулит!» — они тут по той же причине, что и своеобразный логотип компании: под красочной оберткой скрывается высокооктановое содержимое, а книга представляет собой еще один самый настоящий гугловский продукт. Вопрос же его применения на практике, особенно учитывая текущую финансовую обстановку, остается открытым.
© Megamozg
