Советы основателя. Илья Екушеский – об онлайн-сервисе перевозок Busfor
Busfor — «Uber для автобусов», как его охотно называют англоязычные издания, или билетный агрегатор международных и междугородных автобусных пассажирских рейсов. На прошлой неделе проект привлёк $20 миллионов от новых инвесторов — фондов Baring Vostok и Elbrus Capital, в то время как текущий акционер — InVenture Partners — увеличил вложения в компанию. Общая сумма привлечённых средств к текущему моменту составляет $25 миллионов.
Как отмечают западные аналитики, вполне возможно что мы имеем дело с новым потенциальным «единорогом», так как рост Busfor вполне можно назвать впечатляющим. К 2019 году компания надеется занять 20% рынка билетов, одновременно ускоряя рост на существующих (компания оперирует в России, странах СНГ, восточной Европе и Таиланде) и новых рынках, таких как Азия.
Мы пообщались с Ильей и выяснили, как ему удалось выстроить сервис перевозки полного цикла с помощью ИТ-технологий.
Илья, чем ты занимался до этого? Каким образом вы вместе с Артемом оказались у руля данного стартапа?
Раньше я занимался торговлей акциями на фондовых биржах. Мой партнер был девелопером, управлял недвижимостью, инвестициями в недвижимость.
Когда у нас появились финансовые возможности, мы решили инвестировать в совместный интернет-проект. Интернет к тому времени уже очень активно развивался — это было в 2011 году. Мы начали искать ниши, направления, в которых можно было бы применить наш опыт, использовать наши деньги. Так мы нашли огромный рынок с большим потенциалом в онлайне, изучили глобальный опыт, имеющихся игроков, локальные особенности разных географий, провели серьезный анализ и приняли решение стартовать такую идею.
Я про вас первый раз услышал относительно недавно. По-моему, это было прошлым летом, когда вы получили первую порцию инвестиций. У вас есть конкуренты на рынке. Как вы оцениваете свою позицию, и насколько интересно заниматься продвижением данного сервиса?
Разумеется, очень интересно, и прежде всего из-за того, что наш сервис меняет рынок. Читая отзывы на «Хабре» и других сервисах, мы видим, что некоторые люди недовольны услугой перевозки. И это справедливо, так как в большинстве случаев эта перевозка выполняется на низком уровне. Но все сразу не бывает. Мы активно работаем над качеством перевозки, помогая транспортным компаниям повышать уровень обслуживания пассажиров во время поездки, и тем самым преображаем рынок.
Социальная миссия нашего проекта — изменить автобусные перевозки к лучшему, сделать их более удобными для пассажиров, сделать так, чтобы перевозчики уважали пассажиров. Это большая важная социальная задача.
Кроме того, мы фактически делаем новый продукт на новом рынке Это что-то неизведанное, и мы являемся первопроходцами. Это вызов и очень серьезный.
Когда мы говорим про конкурентов, важно понять наше и их место в процессе дистрибуции. Наши технологии по сути покрывают всю цепочку: мы предлагаем b2b-решения и для поставщиков (автовокзалов и перевозчиков), которые помогают им эффективно управлять инвентарем, и b2c-решения для конечных потребителей, включая сайты по продаже билетов и мобильные приложения. Кого и в каком направлении считать нашими конкурентами?
Если у кого-то есть сайт для продажи автобусных билетов, то конечно в определенной степени они являются нашими конкурентами в онлайне. Но у них нет системы бронирования, так называемой GDS, поэтому с этой точки зрения они нашими конкурентами не являются. То же самое касается автовокзальных систем: у большинства провайдеров отсутствуют качественные b2c-решения, и они фокусируются на офлайне и b2b.
Конкурентов, покрывающих полную цепочку дистрибуции, у нас нет.
Наверное, поэтому у вас дела идут относительно неплохо?
В авиации есть компании Amadeus, Sabre, Travelport. Это — глобальные системы бронирования (GDS). За десятки лет они смогли подключить большое количество авиаперевозчиков и выстроить дистрибуцию. Эти компании работают как бы посередине, между перевозчиками и агентами. При этом они практически не работают напрямую с конечными клиентами.
Мы же активно развиваем оба направления, как тот же Uber или Airbnb. Эти сервисы также работают на два фронта — supply and demand. Это большое преимущество, потому что когда вы интегрируете инвентарь в свой сервис, то впоследствии более уверенно вкладываетесь в развитие продаж.
Если у вас есть только b2c-решение, и вы работаете исключительно как агент, то такая модель всегда более рискованна, по причине отсутствия собственной системы бронирования и гарантированного инвентаря.
Я теперь понял, почему вас называют «Uber для автобусов»…
Какой главный урок можно извлечь из опыта развития компании в течение пяти лет с момента появления идеи?
Когда вы строите новый проект, всегда всплывают подводные камни. Наверное, главный урок состоит в том, что в подобной ситуации необходимо оставаться стартапом, который может быть гибким и способным быстро реагировать на меняющуюся ситуацию. Мы все время находимся в поиске способов увеличения доходности во всех направлениях — в работе с перевозчиками и с конечными потребителями. Стараемся сделать все рабочие процессы более эффективными. И это придумали не мы: Facebook и другие крупные успешные проекты до сих пор остаются стартапами.
У нас все время происходит что-то новое. Компания постоянно прогрессирует, появляются новые направления, тестируются новые гипотезы. У нас редко возникает ситуация, когда мы можем единожды выстроить процесс и забыть про него.
На новом рынке все постоянно меняется. Здесь нужно постоянно драйвить себя, не терять мотивацию, находиться в поиске. В нашем бизнесе это особенно сложно, потому что мы атакуем сразу в нескольких направлениях.
Как рос штат компании? Сколько сотрудников работает сейчас? Какие подразделения у вас существуют? Каково соотношение их размеров?
Сейчас у нас работает около 100 человек. Довольно много сотрудников (20–25%) ориентированы на поддержку конечных пользователей. За последние три года наш штат вырос в 10 раз.
У нас четко прописаны бизнес-процессы. Есть люди, отвечающие за контакт с перевозчиками, есть те, кто отвечает за их внедрение в нашу систему. Как только мы договариваемся с перевозчиком, сразу начинает работу технологический отдел.
Одновременно с ними коммуницируют юристы — заключают договор. Когда этот процесс заканчивается, включаются в работу другие отделы, которые начинают промотировать новые рейсы. Потом включается отдел по поддержке клиентов.
У вас отдел разработки внутри?
Конечно, вся наша разработка делается in-house. Иногда, когда поджимают сроки, мы используем out-staff. У нас есть внешние компании-подрядчики, с которыми мы дружим и сотрудничаем. В какие-то моменты мы усиливаемся их разработчиками. Но в целом, мы считаем, что строим большой проект, который глубоко и инфраструктурно внедряется в рынок, поэтому нам важно развивать компетенции внутри своей компании, а не отдавать ее на сторону.
Многие проекты используют outstaff или outsourcing, но тогда есть риск, что внутри проекта не вырастет компетенция. Она растет только вне его. При этом бывает так, что внешний разработчик прокачался и ушел работать в другую область. А для нас важно, чтобы ключевые сотрудники работали с нами максимально долго. Чем больше человек у нас работает, тем сильнее растет его компетенция, он генерирует больше предложений по усовершенствованию чего-либо.
При этом мы постоянно нанимаем новых людей. Они под другим углом смотрят на процессы и тоже что-то рекомендуют свежим взглядом. Ведь если ты каждый день работаешь над чем-то одним, есть риск перестать что-то замечать.
Сколько разработчиков у вас в отделе?
Примерно двадцать пять человек.
Как я понимаю, ваше отличие от молодых и неопытных стартаперов в том, что у вас уже был опыт взаимодействия с высокоуровневыми партнерами: вы занимались продажей ценных бумаг, Артем работал с коммерческой недвижимостью. Но были какие-то моменты, которые можно назвать главной ошибкой или главным препятствием, появившимся в ходе построения бизнеса?
Каких-то грубых ошибок не было. Были моменты, когда мы ошибались в людях. Сам я несколько раз довольно серьезно обжигался. Но это неизбежно, особенно если компания всегда находится в поиске лучших сотрудников. Очень важно в момент роста привлекать в компанию правильных людей, которые растут вместе с бизнесом и заинтересованы увеличить собственную экспертизу. Нам важно, чтобы работа была вызовом для команды.
Те, кто с ним справляются, становятся важным звеном для компании. При этом мы верим в своих сотрудников. Так, например, внутри нашей компании выросло много толковых специалистов, которые начинали с простых позиций и сегодня занимают ключевые позиции.
Кроме того, чтобы увеличить экспертизу внутри команды, мы стараемся постоянно использовать внешних консультантов и советников. Мы получаем от них важную информацию и движемся дальше.
Вчера мы делали опрос на «Моем круге». В ИТ очень много людей, которые делали попытку выйти на рынок со своим проектом. По нашим данным, их 36%. Мы знаем, что ИТ — это сфера, где конкуренция наиболее ожесточенная. Какой вы можете дать совет тем людям, который только начинают?
Я знаю довольно много проектов, которые запустили разработчики, успешных и неуспешных. И многократно был свидетелем того, когда разработчики забывают, что они прежде всего технические специалисты. То есть они действительно качественно закрывают разработку в проекте, но забывают о том, что для успеха важно эффективно отработать и в других направлениях: финансы, продажи, маркетинг. Без партнеров, которые сильны в других направлениях, очень сложно добиться успеха.
Сейчас я как раз наблюдаю за таким проектом. Им занимаются исключительно два разработчика. Безусловно, они строят классный продукт, но другие составляющие успеха — коммерция, дистрибуция, привлечение инвестиций — ими не прорабатываются. Даже если вы классный разработчик, нужно найти не менее сильного партнера в проект, который закроет другие направления. Если вы найдете слабого, вы не сможете вывести проект на рынок, не сможете его продать, не привлечете инвестиций, какой бы ни был востребованным продукт. Вы его даже до коммерческой эксплуатации рискуете не довести.
А хороших коммерсантов сейчас гораздо меньше, чем хороших разработчиков. Поэтому рекомендую находить правильных партнеров еще на этапе идеи или раннего прототипа.
