Сотрудники и бизнес: и не друг, и не враг, а как?
Бизнес увлёкся, и это стало настораживать. Нейросети, блокчейн, машинное обучение, роботы, автоматизация всего и вся создали опасную иллюзию того, что всё решено. А значит, можно увольнять, сокращать, не удерживать, не мотивировать. А зачем? Часть издержек экономится за счёт внедрения автоматизации, а на те рабочие мощности, что остались, стоят очереди из соискателей, к чему держаться за кого-то. Это не утопия, это наша данность, с которой мы входим в новый 2018 год. И её, этой данности, не должно быть. Потому что за каждой технологией стоят люди, за каждой компанией и за каждым продуктом компании — люди, и за владельцами компаний — тоже люди. За четыре дня до нового года мы хотим поговорить о том, как бизнесу ладить с сотрудниками, а сотрудникам — с бизнесом. Ведь мы по-прежнему не можем существовать друг без друга. Поэтому поговорим — как люди с людьми. О людях.
Источник: Яндекс.Картинки
Почему нас это беспокоит?
Вот уже 11 лет мы разрабатываем RegionSoft CRM и много разного программного обеспечения для бизнеса. Когда мы выходили на рынок, нами двигала важная эмоция — мы создавали софт, который будет помогать бизнесу и облегчать жизнь сотрудников. Никому даже в голову не приходило, что софт — обычный набор команд, логика + интерфейс, — предназначен для того, чтобы заменить человека. Однако такая установка была не у всех — страх, что АСУ (CRM) заменит человека был ещё в советское время: ужасно было читать истории первых автоматизированных систем управления, которые бойкотировались умнейшими инженерами и работниками предприятий, чтобы не потерять своё рабочее место. Это ведь не просто снижало производительность, это отбрасывало сразу на несколько лет назад прогресс в разных сферах: в основной сфере предприятия, в разработке ПО, в работе с железными ПК (если нет мощного ПО, зачем заботиться о хорошем ПК?).
Ну было, и прошло, сейчас всё иначе. Нет, и сейчас не иначе — сами вендоры и руководители компаний находят одним из мотивов внедрения CRM/ERP и прочей бизнес-автоматизации именно возможность «оптимизации» штата. Проще говоря, сокращений, а с ментальностью нашего бизнеса — увольнений.
Конечно, это несправедливые суждения. CRM-ки и прочий софт для бизнеса нужны лишь для того, чтобы освободить работников от нервозности, рутины и необходимости держать всё в голове и неудобных файлах. Тогда работники, имея опыт и понимание особенностей компании и сферы бизнеса, смогут делать то, что не умеют (и в ближайшие лет сто не научатся!) делать машины, — абстрактно думать, рассуждать и мыслить. Создавать новые продукты, модели продвижения, исследовать, интерпретировать данные и проч. То есть работать интеллектуально и интенсивно, а не по накатанной: кофеёк — отчёт — совещание — обед — письма, звонки, работа, письма — чаёк — всем пока, до завтра.
Я своих не трогаю! Все на месте
Автоматизация — лишь одна из причин того, что бизнес стал больше внимания уделять не людям, а инфраструктуре. Но на самом деле, причин больше, и они разные, замаскированные и явные. Отношения могут портиться, а проблемы всплывать в любых компаниях — даже тех, которые провозгласили человека центром бизнес-мира, заботятся о сотрудниках, переманивают их на самых лакомых условиях и т.д. И вот основные причины конфликтов, недопонимания и кризисов в компании.
- Выгорание специалистов. Труд каждого из нас крайне интенсивный — никто не удивляется, видя в отчётах по рабочему времени много часов переработки, которая не оплачена и не мотивирована ничем, кроме как увлечённостью сотрудника или его лояльностью и готовностью работать «за идею». Если не отмечать такие тенденции, отмахиваться от них, у работника наступит эмоциональное выгорание — он просто не будет понимать, замечают его труд или нет.
Пример из жизни. Аналитик в одной из компаний придумал новый способ расчёта партнёрского поощрения и вечерами «пилил» шаблонный файлик с формулами и макросами, чтобы его коллеги могли внести данные в ячейки и получить результат. Поскольку шёл период бюджетирования, он это делал вечерами. Однажды в разговоре с руководителем он без намёка на что-либо вздохнул, что уже месяц уходит почти в полночь. Ответ руководителя был: «Значит, плохо работаешь, раз не успеваешь сделать всё за рабочее время». Файлик был закончен. Аналитик сник, а через 11 месяцев покинул компанию.
- Склоки и интриги на работе — эти явления опасны не только своими проявлениями, но и своими причинами. Нередко корни травли, интриг, бойкотов растут на почве желания вытеснить сильного сотрудника из равномерного коллектива, чтобы никто не демонстрировал, что можно работать лучше.
- Раздражение руководства на фоне недостаточной прибыли. Надеюсь, сейчас никто не округлит глаза, узнав, что руководители всех компаний всегда стремятся к получению прибыли. И даже (особенно) тех компаний, в которых самые шоколадные условия, игры, гамаки и офисы высочайшего класса — ведь все вложения в офис, хедхантинг, высокие зарплаты ни что иное как инвестиция с целью получения большей отдачи (выручки). И если руководители не видят желаемых цифр, они «не гладят» руководителей пониже, а те — остальных сотрудников. Общая напряжённость ощутимо растёт.
- Нежелание менеджмента (от менеджеров проекта до топов и СЕО) влезать в сущность процессов и работы. Именно из этой позиции растут конфликты, связанные с неверно поставленными планами, сроками, задачами. Нельзя рассматривать работу внутри компании в вакууме, в отрыве от положения дел в отрасли, на рынке, в стране. Это чревато тем, что люди просто-напросто выберут более адекватных боссов.
История из жизни. В отдел АСУ зашёл начальник отдела продаж. Ему нужна была выгрузка за два года по всем продажам и некоторым транзакциям (около 7 млн. записей) в определённом разрезе. Программист попросил ТЗ и разрешение службы безопасности, поскольку данные представляли наивысшую коммерческую ценность. Сама выгрузка по тем временам заняла бы 6,5 часов. Продажник топал ногами и кричал, что ему отчитываться через 15 минут. Написал три докладных — на SQL-щика, СБ-шников и начальника отдела разработки. Зам.директора, далёкая от реальных дел леди, навтыкала «виновным» и вкатила минус в KPI. Пока дошло до компетентного коммерса, нервы вытрепали все. С тех пор начали страдать все продажники — даже мало-мальский запрос помнящие историю программисты выполняли только по ТЗ и с согласованием.
- Ужасная материальная база. Сотрудники многих компаний работают на старых помигивающих LCD-шках (к счастью, в последнее время почти не встречаются ЭЛТ (CRT)). И там же, в системных блоках при этих мониторах теплятся старые процессоры. И ладно, если стоит OS Windows XP — она была прекрасна, и некоторые сотрудники сами против обновления, а если это Windows 2000? Или, например, сотрудники, для которых офисные приложения — основной инструмент работы, вынуждены работать в Open/Libre Office. И всё это на фоне ограничения трафика в 300 Мб на человека (реальная цифра айтишной компании). А главное, что большинству сотрудников есть, с чем сравнивать — дома-то нормальные машины стоят.
- Отраслевые причины — события, вызывающие у работников сильный стресс. Зависит от отрасли. Например, конкурентная борьба, новые законы, нормативы и изменения, требования.
Наглядный пример: года 3–4 назад одна компания загрузила в Гугл 2000 баннеров с новогодней рекламой на 7 языках, а через несколько дней Гугл выкатил правила по рамкам и фонам. В Новый год нельзя остаться без показов. Итог: двое суток в офисе, три нервных срыва, одно увольнение.
Случается так, что на относительно ровном фоне офисной жизни начинают разворачиваться неуправляемые процессы, которые приводят к печальным последствиям. А участники потом не находят иных слов, кроме как «бесит», «достало всё», «е… иди оно всё конём». Попробуем найти несколько советов, которые помогут бизнесу и сотрудникам слышать друг друга.
Что не должен и что должен делать бизнес?
Бизнес должен
Платить деньги. Кажется, очевидное правило, которое является исполнением требований Трудового кодекса. Важно платить по заслугам и результату. Да, конечно, дизайнер А и дизайнер Б или программист А и программист Б могут в одном проекте получать разные зарплаты, но оплата труда должна определяться не сроком работы в компании, не отношениями с руководителем, а результатом и качеством работы. Платить просто за номинальный опыт и за номинальный стаж — чревато.
Благодарить за работу. Одних денег бывает недостаточно, а для некоторых сотрудников они вообще не являются главной движущей силой для первоклассной работы. Нематериальная и материальная неденежная мотивация обязательно должны быть — человек должен ощущать свою нужность, причастность к общему делу, меру оценки своего профессионализма. Непризнание заслуг человека вызывает стресс, постепенно перерастающий в депрессию, на фоне которой ослабляются функции организма и снижается работоспособность.
Мы проводили опрос о мотивации и потребностях сотрудников. Так, в начале карьеры людей больше всего волнует становление их как профессионалов и наличие хоть какой-то работы для того, чтобы набрать опыт. А вот со временем запросы меняются, но тем не менее профессионализм от заработной платы отстаёт всего лишь на три голоса. И, как видите, интересный проект важен почти для 64% опрошенных.
Вообще, работа с системой мотивации — важнейший фактор выживания компании на рынке, поскольку так легче удерживать сотрудника. Если у специалиста есть такие бонусы как хороший коллектив, благодарность руководства и осознание своей нужности и своей роли в конкретном проекте, его сложно сманить даже на бОльшие деньги. Профессионал ощущает себя профессионалом не только по балансу карты, но и по количеству решённых проблем и по качеству работы проекта.
Вот, что пользователи Хабра выбрали приоритетным среди нематериальной мотивации. Обязательно изучите результаты и постарайтесь внедрить перечисленные элементы внутри компании.
Развивать корпоративную культуру. Сейчас как раз идёт волна корпоративов и все компании стремятся выглядеть оригинально или соответствовать работникам (например, айтишники устраивают пивные вечеринки с боулингом, а пиар-агентства поют в караоке). Но это не есть корпоративная культура в том ключе, в каком она должна быть. Мероприятия, особенно не принудительные, это весело и классно, но фишка не в них. Важно развивать корпоративный дух — дух поддержки, профессионализма, взаимопомощи и здоровой иронии. Если корпоративная культура становится заметной, это уже китч или понты. Всё должно быть органичным: любовь к компании и к её проектам, корпоративная гордость, культура рабочего места, управление конфликтами. И никакая HR-служба не сможет спрятать проблемы за мягкими пуфиками и вазами с фруктами, если не сформирован тот самый дух, в котором комфортно и команде, и индивидуалистам-одиночкам.
Порой сотрудник мотивирован вопреки всему
Быть в контакте с сотрудниками. Да, в малом бизнесе эта задача кажется посильной, в среднем и крупном приходится искать варианты. Но на самом деле, это не так сложно: можно проводить совместные мозговые штурмы, писать заметки на корпоративный портал или в чат, в которых отмечать достижения и честно критиковать факапы, позволять писать вопросы и проблемы в открытом доступе (на том же портале), устраивать встречи. Иногда директора крупных компаний заводят специальные ящики для обращений или выделяют приёмные/звонковые часы. Особое внимание стоит уделить этому вопросу, если у вас распределённая команда или часть штата работает удалённо. При всей прелести удалёнки и работы подальше от начальства, удалёнщики как члены команды — одинокие люди, которым зачастую не хватает ни общения, ни поддержки, ни одобрения. Старайтесь работать в этом направлении.
У всех сотрудников в офисе и вне него должно быть ощущение единства всей команды, чувство услышанности и поддержки. Но при этом не стоит работу превращать в семью — это рано или поздно приведёт к семейным же ссорам :-) Есть здесь одно, но — нужно избегать культа личности отдельно взятого человека, будь то технологический евангелист или владелец компании. Настоящий лидер — всегда первый среди равных.
Вовлекаться в работу, но не чрезмерно. Руководитель компании (как и весь топ-менеджмент) не должны быть отстранёнными от дел «свадебными генералами», которым интересны только бесконечные отчёты и размер прибыли. Настоящий руководитель, лидер и бизнесмен, должен развиваться вместе с командой и продуктом, разбираться в производственных и коммерческих вопросах. Во-первых, это защитит его от обмана и мошеннических поползновений со стороны сотрудников и партнёров, а во-вторых, позволит эффективно работать со стратегией и видеть все пробелы и потребности рынка первым.
Вот вам шпаргалочка:
умный шеф + умный подчинённый = прибыль
умный шеф + глупый подчинённый = производительность
глупый шеф + умный подчинённый = продвижение по службе
глупый шеф + глупый подчинённый = вечная переработка и вал дел
Но при этом не должно быть никакого микроменеджмента — то есть присутствия во всех процессах и на всех рабочих местах сразу. Важно находить баланс между делегированием задач и контролем процессов со стороны. Микроменеджмент может привести только к раздражению и нервозности в коллективе.
Пример из жизни. В одной компании с 25-летней историей был (и есть) руководитель в возрасте за 60 лет, в своё время талантливый инженер и учёный. В какой-то момент он решил, что больше не включается в процесс разработки, а сидит в своём мега кабинете с пальмами и портретом (нет, не угадали — самого себя). И вот пошли у фирмы дела плохо-преплохо, коммерция просела. И нанял он на несколько дней антикризисного консультанта. А тот тоже оказался не промах — и начал не кровати двигать, а на девочек валить с тестирования продукта. Обнаружилось всё: от пустых модулей до краша базы и неэффективных продаж. Сотрудники просто получали зарплату и постили в соц. сетях оды забронзовевшему директору. Дело с трудом, но удалось поправить — хотя бы избежать разорения.
Принимать критику. Это, на самом деле, очень сложно, но с другой стороны именно рабочий диалог — едва ли не самый весомый фактор нормальных отношений внутри компании. Как бы вас ни распирало от гордости за своё дело, обязательно прислушивайтесь к сотрудникам, ведь вы их нанимали ради профессионализма и опыта. Устраивайте обсуждения, заведите багтрекер (даже не разработчики!) и принимайте жалобы и пожелания, реагируйте на них, изменяйте статус задачи. Услышанный сотрудник = лояльный сотрудник, помните об этом.
Внедрять KPI. Вокруг самой темы KPI в бизнесе кипят нешуточные страсти и проливается много корпоративной крови. Если вы не сами разрабатываете KPI, а поручаете это группе сотрудников, то старайтесь включить в группу представителей всех подразделений. Вот что бывает, если «матрицы» делают группы:
- лоббирование интересов отдельных людей и отделов
- включение в систему расчётов странных субъективных коэффициентов, которые можно описать как «двойка за поведение»
- распределение премиального фонда внутри узкой группы по сговору.
Вряд ли это то, чего вы хотите от системы поощрения. Проектируйте KPI реально привязанными только к должностным обязанностям, делайте коэффициенты понятными, доступными и прозрачными, исключайте любой субъективизм. Кстати, о KPI мы писали большую и очень внятную статью.
Давать ощущение безопасности. Ваши сотрудники должны знать, что работа — их защита и каменная стена в кризис, на спаде экономики и даже в дефолт (тьфу-тьфу-тьфу). Они не должны сидеть, как на вулкане и постоянно ждать увольнения. Демонстрируйте успехи, показывайте неудачи, объясняйте сотрудникам план дальнейших действий — они должны верить вам, но понимать при этом, что будущее компании во многом зависит от того, насколько хорошо они работают. Постарайтесь не перейти грань между партнерством и уговариванием — «уговаривание» может породить разнесчастных и ноющих бездельников внутри коллектива.
Всем оставаться на рабочих местах, это понедельник!
Оперативно реагировать на проблемы сотрудников. Подчеркнём, на любые проблемы сотрудников. Если проблемы рабочие, то и решать их нужно в рабочем порядке. Если личные — то не стоит пытаться что-то исправить или уговорить, — как правило, в беде это плохо помогает. Но нужно установить точную причину сбоя в работе сотрудника и предложить решение: поменять время работы, график, условия или предложить внеочередной отпуск. Поверьте, после восстановления сил и исправления ситуации сотрудник ответит вам максимальной лояльностью. Поэтому, если ваш лучший менеджер внезапно перестал продавать, а блестящий программист коммитит бажный код, не спешите скандалить и увольнять, разберитесь с проблемой. Скорее всего, она решаема в ближайшем временном интервале.
Работать с организацией рабочей среды. Этот момент зачастую либо гиперболизируется, либо полностью упускается из виду. Расставляйте приоритеты правильно: так, хороший и современный компьютер для сотрудника важнее семи сортов кофе на кухне, а удобный и эргономичный стул нужнее и ценнее десятка пуфиков и гамака. Рассуждайте просто: самым комфортным должно быть то место, где сотрудник проводит больше всего времени. Обратите внимание на шум в офисе, на потребность работников в перегородках, на организацию питания и проезда, если с этим есть какие-то затруднения. В офисе должно быть удобно, а обстановка должна быть прежде всего рабочей.
Трагикомичный пример из жизни. Компания переехала в новый офис. В туалетах на кабинках двери были не глухие, а оставляли большой зазор над полом и перед потолком. Короче, идеальная слышимость и даже частично видимость. Сотрудники массово написали просьбу удлинить или поменять двери. Им было отказано. Просьба повторялась ещё и ещё. В течение двух месяцев ушли трое сотрудников — именно по этой причине, им было ужасно некомфортно, а у одного из них эта история просто стала последней каплей. Естественно, ушли хорошие ребята, а точнее те, кого быстро и легко забрали конкуренты.
Обеспечивать возможность карьерного роста или горизонтальных перемещений. Тут всё максимально просто: хороший и способный сотрудник должен расти. Обязательно введите в штатное расписание должности «старших» и «ведущих», это даст вам некоторый простор в принятии решений о повышении. При этом не обесценивайте должности и не раздавайте их всем подряд — это снижает значимость успеха и убивает стремление вырасти до какого-то уровня. Обо всех повышениях уведомляйте приказом, который рассылается на почту или вывешивается на корпоративном портале — это защита от отдельных личностей, любящих присваивать себе должности самостоятельно.
Горизонтальные перемещения — тоже важнейшая возможность сохранить сотрудника. Предусмотрите систему внутреннего наставничества и позволяйте сотруднику переместиться внутри компании. Если, например, на текущей должности он исчерпал свой потенциал или не прижился в коллективе.
Бизнес не должен
Разводить армию управленцев. Особенно в небольших компаниях, когда нередко возникает ситуация, что на одного замученного подчинённого приходится три начальника. Управляющих менеджеров должно быть по целесообразному минимуму — ровно для того, чтобы нести ответственность и организовывать работу. При этом нужно непрозрачно намекнуть всей этой командующей братии, что быть руководителем — это не значит смотреть видео на Ютубе или читать Фейсбук, это — работать качественно, быстро и много, а также быть компетентным практически во всех вопросах по своей деятельности.
Решать все проблемы премиями и повышением. Материальная мотивация хоть и бьёт по карману, но по-прежнему является самым простым способом удержать сотрудника. Поругались — премия, хотел уволиться — подняли заработную плату, обидели — конвертик и т.д. В итоге появляются увлекательные игры в перекупки, производственный шантаж и умелое плетение интриг. Принцип прост: премии и повышения заработной платы должны происходить только на основании реального результата. Правда, иногда стоит допускать, что вы слишком давно не индексировали заработную плату и сотрудник намекает на увольнение лишь только для того, чтобы поднять этот вопрос. Не доводите до такого — даже небольшое повышение зарплаты даёт долгосрочный прилив рабочего энтузиазма.
Допускать фаворитизм. Это ужасно. Нет, ЭТО УЖАСНО. Вы просто должны сказать нет фаворитам и прочим приближённым, не жгите костёр под своими же ногами. Прежде всего, помните: ваш доверенный спокойно разболтает ваши тайны и секреты за чашкой чая. Да, вы никогда не признаетесь себе в том, что приблизили человека только за то, что он вам на всех доносит. Но чаще всего так и бывает. Не стоит такая информированность той цены, которую вы за неё кладёте. Ну и конечно, не стоит выделять людей, которые работают средне, но при этом любят создать веселье, посеять позитив и угостить всех лимонными пирожными с корицей и ванильным кремом. Это их стратегия выживания, искренностью там и не пахнет. Хотя человек слаб, и редко какой руководитель умеет не пасть жертвой льстивого и такого милого стукача. Короче, нет сукам на работе!
Ограничивать доступ к интернету. Смеётесь? Напрасно. Эта проблема цветёт буйным цветом: трафик обрезается, скорость снижается, за каждый посещённый сайт пишутся объяснительные. Не стоит. Если человек может хорошо работать и при этом смотреть Дудя на работе — ради бога, расслабляйся и трудись. Если сотрудник не умеет расставить приоритеты, то обрезание интернета не поможет — он может читать книгу с монитора, чатиться с коллегами или друзьями, втыкать в мобильник. Он всё равно найдёт свой источник прокрастинации. Поэтому нужны другие меры мотивации и порицания.
Как видите, весь список сводится к тому, чтобы не увольнять и удерживать, пока есть шанс сохранить сотрудника. Да, вы можете сказать, что сейчас очереди из соискателей, но сколько среди них годных? Очень мало, критически мало. Вы когда-то наняли сотрудника, обучили его, ввели в курс дела, он знаком с бизнесом, поэтому вам даже экономически выгоднее удержать того, кто уже работает, чем обучать новичка, а ещё хуже платить кадровым агентствам за котов в мешке. Да и любое увольнение вызывает определенный резонанс в коллективе.
История из жизни. В большой известной компании был нерадивый финансист — парень, который ничего не делал и ничего не умел. Проработал каким-то чудом он около пяти лет. И вот однажды его новый руководитель спросил генерального, какого, собственно, этот бездельник делает в офисе. Генеральный ответил коротко: «Мне стыдно, что он пойдёт куда-то устраиваться, а у него наша компания в резюме. Чем иметь такой имидж, лучше держать его при себе». Тоже мотив, не поспоришь.
Что не должен делать сотрудник?
Первое и главное — сотрудник не должен лезть в бизнес. Именно так — «не лезть в бизнес». То есть совершенно правильно обсуждать (и осуждать, и оспаривать) решения внутри компании, важно грамотно и аргументированно спорить с боссом, что-то критиковать и предлагать. Но фразы типа «Да что он умеет, я бы на его месте уже третью виллу в Ницце покупал» несостоятельны и разрушительны. Чувствуете в себе силы открыть бизнес, набрать людей, вести дела, платить налоги, отбиваться от контролирующих организаций — идите, зарабатывайте на виллу. Нет — не говорите те слова, которые дадут вам дешёвый имидж офисного «смельчака» перед лицом коллег. И есть единственная причина, по которой вы не имеете право делать такие заявления — вы не знаете всех особенностей и нюансов каждой конкретной компании. Сотрудники всегда этого не знают. Даже самые умные и прозорливые.
Сотрудник не должен быть «крысой» во всех смыслах этого слова. Как-то раз мне в руки попалась переводная статья в бизнес-журнале о том, как классно иметь в компании крыс и как классно ими быть — это, мол, и фронт конкуренции, и плодотворная борьба, вследствие которой происходит рост производительности, и эффективное нивелирование лидеров. И действительно, некоторые продвинутые российские компании взяли этот тренд на вооружение. Более того, конкуренция реально повышает производительность, но… на совсем короткий срок. Сотрудники устают что-то доказывать и рыть землю носом, пока крыса делает карьеру за счёт крысятничества. И тогда и производительность падает, и беспокойство нарастает, и лучшие уходят. Почему уходят лучшие? Потому что у них есть силы и умения, чтобы найти новую работу.
Опять же, ещё один крысий аспект — это воровство в особых офисных формах: продажа лицензий/товаров налево, откаты, сговор, кража клиентской базы, договорные сделки и т.д. Бывает так, что сотрудник, получая официальную зарплату, под крышей и за счёт имиджа компании, не производя ничего, получает неплохой доход. Это не предпринимательские способности и не коммерческий талант — это крысятничество.
Сотрудник не должен врать. Мы все врём — любые сотрудники и в любых компаниях. Мы приукрашиваем достижения и немного привираем в цифрах. И в этом нет ничего криминального. Но если отдел или работник целенаправленно занижает или завышает показатели, скрывает важные споры и жалобы клиентов, прикрывается другими сотрудниками, ситуация принимает совсем другой оборот. Никогда не врите начальству — позвольте ему принять решение на основе правдивой и актуальной информации. В конечном итоге, вам же будет лучше.
Сотрудник не должен обсуждать дела внутри компании с клиентами и партнёрами. Этот пункт не стоит даже комментировать. Всё происходящее внутри компании должно оставаться внутри неё. Не говоря уже о том, что не стоит писать негатив в социальных сетях и поливать работодателя грязью. Да, вас даже поддержат, но вот брать к себе остерегутся —, а вдруг вы и их так же…
Кидаться заявлениями об уходе. Никакие способы шантажа не должны применяться сотрудниками. Недовольны зарплатой — скажите прямо, выгорели — попросите о перемещении, хотите что-то поменять — попросите. Мы не будем говорить о всех моральных аспектах этого вопроса, скажем коротко: однажды внезапно это заявление вам подпишут. И тогда вы встанете совсем в другую позицию.
Провоцировать коллег и нагнетать напряжённость. Бунты, бойкоты и подставы — распространённая практика в компаниях. Всегда найдётся лидер на броневике офисном стуле, который призовёт воевать против или за кого-то. Не стоит этого делать и не стоит вестись. Помните: любой такой «бунтарь» преследует прежде всего свои личные интересы, а это не та идея, за которую стоит жертвовать карьерой.
И конечно, сотрудник должен (а точнее, обязан) работать на совесть и на результат. Но есть один важный, практически медицинский нюанс. Исследователь стресса, биохимик Ганс Селье (Канада) впервые представил стресс как биологическое явление, связанное с процессами в организме. Он также выявил, что здоровье человека и его психосоматическая стабильность зависят от увлечённости своим делом. Так, подневольный труд или труд по принципу «хреново, но где я найду такие деньги» оказывает на организм более пагубное воздействие, чем тяжёлая работа, приносящая радость и удовлетворение. Поэтому нужно стремиться к этому балансу — работе в кайф.
Конечно, каждый из нас (и мы, и вы) можем подписать ещё сотню должен/не должен, рассказать тысячи историй, и все будут правы, потому что есть разные формы работы, разные характеры людей, разные цели и потребности. Но есть одно незыблемое правило, которое тремя словами описывает все эти потенциальные списки взаимных пожеланий, требований, претензий. Каждый из нас должен ровно одно — всегда оставаться человеком.
Это наша последняя статья в уходящем 2017 году. Мы непременно вернёмся в январе и поговорим о важных вещах в бизнесе. А пока наша команда РегионСофт желает вам радостного Нового года, успехов и добрых вестей в 2018 году, отличной работы, надёжных коллег и самых крутых и захватывающих проектов!
