Про взаимопонимание в команде и петли обратной связи на примере велосипедиста
Привет, Хабр! Я Женя, CPO в корпоративном мессенджере Compass.
Поделитесь историей в комментах, если было: ставишь коллеге задачу, все подробно проговариваешь и слышишь в ответ «все понял, сделаю». А на первой же контрольной точке выясняется, что понял не так, сделал не то, и теперь нужно думать и делать быстро, чтобы уложиться в сроки.
Чаще с такой проблемой сталкиваются на удаленке. А так как большинство моих сотрудников живут в других городах и телепортироваться в офис еще не умеют, решил поглубже покопаться в природе подобных недопониманий.
В статье расскажу, что такое фильтры восприятия и петли обратной связи, как в них не запутаться и как применять, чтобы в команде на удаленке все понимали друг друга с полуслова. И да, петли обратной связи действительно разберу на примере велосипеда.
Примерно так я себя чувствовал, когда впервые увидел все петли обратной связи.
Предисловие: зачем я вообще полез изучать обратную связь
Активно изучать методики фидбэка я начал, когда в компанию пришли ребята, которые живут в других городах и странах, а команда стала в основном удаленной. Не то чтобы мы раньше как попало швыряли друг в друга задачами и правками, но, когда сидишь с коллегой лицом к лицу в одном офисе, обсуждать рабочие задачи как-то проще.
Когда мы общаемся только текстом, то не слышим интонацию и не видим мимику собеседника. Мы не можем полагаться на дополнительные каналы восприятия, потому что их просто нет, и мозг самостоятельно дополняет текстовый каркас эмоциями. Если у человека есть сомнения в результатах или он банально устал и без настроения, мозг интерпретирует текст по-своему и вряд ли в хорошую сторону.
А еще разное восприятие — разное понимание задач и видение результатов, почему собственно и происходят ситуации, как в начале статьи.
Разберемся в теории: что такое петли обратной связи
Петля обратной связи (feedback loop) — это часть системы, в которой выходные данные или их часть используются в качестве входных данных для будущих операций.
Термин обратной связи и ее петель пришел к нам от отца кибернетики, математика Норберта Винера. Позже его адаптировали и начали применять в социологии, психологии и сфере коммуникаций.
Рекомендую прочитать книгу Джозефа О'Коннора »Искусство системного мышления». В ней рассказывается о методах понимания сложных систем из которых состоит наша жизнь, и умении творчески решать проблемы.
Объясняя проще, обратная связь — это реакция на слова или действия другого человека, а петля обратной связи — это следующий шаг, реакция на реакцию, которая добавляет в общение новые вводные и регулирует систему.
Их разделяют на петли положительной и отрицательной обратной связи:
Петля положительной обратной связи вызывает усиление условий или поведения в рамках системы. Ее можно назвать усиливающей петлей.
Пример положительной петли на примере условного велосипедиста.
Петля отрицательной обратной связи вызывает ослабление условий или поведения в рамках системы. Ее можно назвать корректирующей петлей.
А вот пример отрицательной петли с тем же условным велосипедистом.
Это примеры простых петель обратной связи, где условный велосипедист получает визуальную информацию о состоянии дороги и реагирует на нее путем набора или снижения скорости. Таких петель обратной связи на протяжении всего веломаршрута или ежедневной работы может быть сколько угодно много.
Еще существуют опережающая и задержанная петли обратной связи. Тут все просто:
Опережающая петля стремится заранее найти и устранить слабые места. Это про »подстелить соломку» и придумать, что делать в случае, если что-то пойдет не так.
Задержанная петля стремится решать проблемы по мере их поступления. Это про »жить здесь и сейчас» без попыток заглянуть в будущее.
Чтобы решить вопрос взаимопонимания в команде, выбрали опережающий тип петель, с положительной или отрицательной обратной связью в зависимости от ситуации. А еще, сформулировали свое собственное определение.
Петли обратной связи в командной работе — это процесс регулярного обмена информацией между руководителем и сотрудниками, который помогает убедиться, что все понимают задачи одинаково и движутся в одном, желательно правильном, направлении.
Изменения в системе могут быть как положительными, так и отрицательными. Обратная связь помогает контролировать эти изменения и склонять их в положительную сторону.
Фильтры восприятия и как они влияют на взаимопонимание
Полное избегание ошибок — это утопия. Оставим это эре, где за людей будут работать роботы и нейросети. Но, тем не менее, каждая ошибка стоит времени и усилий, больших или маленьких. Поэтому, если ошибки можно минимизировать за счет взаимопонимания в команде, — лучше это сделать.
Здесь важно понять, что чаще всего недопонимание происходит не потому, что кто-то глупый, ленивый или не хочет работать, а потому, что у всех есть свои фильтры восприятия. В этой статье подробно рассказываю о нейрофизиологии общения и, почему мы не всегда друг друга понимаем.
С точки зрения одного человека, психологи видят работу петель обратной связи так:
От фильтров восприятия зависит, какой будет реакция на тот или иной информационный стимул.
Фильтры восприятия — это способность человека вычленять и сортировать определенную информацию из общего массива данных.
Хотим мы того или нет, к нам ежедневно поступает огромный поток информации. Все это мы видим, слушаем, чувствуем и оцениваем. Чтобы сэкономить наши время и силы к этому процессу подключаются ранее сгенерированные мышлением »шаблоны быстрого реагирования». Они отвечают за то, чтобы нам не приходилось каждый раз заново анализировать похожие однотипные ситуации.
Так получается, что каждый человек воспринимает информацию по-разному, через призму своего опыта, знаний и даже настроения. Личные »фильтры» могут существенно исказить изначальную задачу, что приведет к разному ее пониманию, и, как следствие, к расхождению результатов.
Пример утрированный, в жизни отрицательный опыт помогает видеть риски и опасности.
Что в итоге настроил в команде
1. Проверка понимания задачи
Переспрашивать никто не любит, но на деле — это лучший способ синхронизироваться на берегу и понять, что вы одинаково видите конечный результат.
Теперь база, без которой ни одна новая задача не двигается из бэклога, — убедиться, что каждый участник команды правильно понял, что нужно делать. Цепочка действий такая:
Постановка задачи. Руководитель формулирует задачу, обозначает цели и сроки.
Уточняющие вопросы. Команда изучает задачу и задает вопросы. Это обязательный этап, даже если все кажется понятным. Важно убедиться, что нет скрытых недопониманий.
Фиксация понимания. Каждый исполнитель текстом прописывает, как он понял задачу и свою роль в ней. Например, если задача — создать темную тему приложения, дизайнер может написать сообщение: «Правильно я понимаю, что мне нужно создать палитру начальных цветов для фона и элементов приложения?».
Коррекция. Руководитель читает сообщения сотрудников и, если видит расхождения в понимании, корректирует его. Это помогает сразу устранить возможные ошибки и недоразумения. Если же понимание совпадает, руководитель просто подтверждает, что все ок и можно начинать работу.
Важно: руководитель не должен пинать команду, чтобы уточнить, как они поняли задачу. Инициатива в данном случае исходит от сотрудников.
2. Ежедневная обратная связь с планами и вопросами
Сотрудники делятся с руководителем планами на день утром, результатами и мыслями — вечером. Никому не нужны планы и отчеты по минутам, скорее обратная связь, чтобы вовремя понять, с чем возникли сложности.
Сначала мы проводили встречи в формате созвонов, но это занимало слишком много времени. Большая часть нашей команды работает удаленно, в разных часовых поясах, и ребята сами выстраивают свой рабочий день. Поэтому утренние пташки уже вовсю трудились, и микросозвон отрывал их от работы и раздражал.
После того, как несколько сотрудников дали обратную связь, я понял, что процесс себя изжил и перевел его в текстовый формат. Теперь сотрудники в удобное им время пишут руководителю о своих планах, а вечером рассказывают, что получилось, с чем возникли сложности и где нужна помощь.
3. Еженедельная рефлексия
Здесь сотрудники по большей части делятся мыслями и впечатлениями: что на неделе было хорошо, что плохо, что напрягает. Это помогает руководителю вовремя отлавливать проблемы и решать их, пока они не стали слишком критичными. Например, перераспределить нагрузку специалиста, который взял слишком много проектов, пока он не заработал выгорание.
Рефлексия проводится в формате »один на один», в личных сообщениях. Здесь можно писать все, что угодно — от мыслей по задачам до просьбы заменить монитор или нанять новых сотрудников в помощь.
При необходимости, руководитель дает совет, как выйти из той или иной ситуации, или подключает другие отделы, чтобы помочь решить проблемы. Например, если сотрудник говорит, что нагрузка на отдел выросла, руководитель дает эйчарам задачу запустить найм, чтобы сбить давление на сотрудников.
Плюсы и минусы
Петли обратной связи вместе с техниками фидбэка используем уже больше четырех лет. Вот 3 плюса и 3 минуса этих заморочек.
Плюсы:
Больше нет ситуаций, когда время и ресурсы команды потрачены, а работу нужно переделывать с нуля.
Видим все проблемы в процессах, которыми делятся сотрудники, и исправляем их до того, как что-то сломается.
Уточнения, обратная связь и рефлексия — регулярная история, поэтому ребята всегда в курсе, что происходит в отделе или на проекте.
Минусы:
Обратная связь — дополнительное время на уточнения по задачам. Это требует усилий в моменте, хоть в перспективе и избавляет от более крупных проблем.
На первых порах синхронизация по задачам занимает много времени — нужно вникать и концентрироваться. Через несколько итераций процесс входит в привычку.
Человеку свойственно сопротивляться новому и непривычному, поэтому не все сотрудники сразу приняли дополнительные действия. Потребовалось время, чтобы адаптироваться и увидеть пользу.
Тезисно для тех, кому лень читать статью целиком
Чтобы добиться нужного результата, важно не просто ставить задачи, а проверять их понимание исполнителями, у каждого из которых есть свои фильтры восприятия.
Сделать это помогут петли обратной связи — инструмент коммуникации, в котором реакция руководителя на то, как исполнитель понял, что от него требуется. Это помогает синхронизироваться на берегу, а не когда на задачу уже ушло X денег и Y часов.
Идеальная схема: ставишь коллеге задачу → вместо надежды на лучшее уточняешь, как человек ее понял и что собирается делать → синхронизируете понимание → получаешь нужный результат.
Улучшить взаимодействие с командой поможет проверка понимания, ежедневный обмен планами и вопросами по задачам и еженедельная рефлексия. К черту микроменеджмент — отслеживайте проблемы, с которыми сталкивается команда, и исправляйте их.
Введение этих техник может вызвать сопротивление из-за дополнительных усилий, но в перспективе поможет не факапить проекты и быстро вносить положительные изменения в систему.
Спасибо, что дочитали. Буду рад обсудить опыт в комментариях.
