«Мы заметили, что не обсуждаем проблему, а бежим сразу что-то делать»30.05.2024 18:45

Как команда руководителей холдинга поменяла подход к запуску новых проектов

Меня зовут Юрий Белканов — я консультант по организационному развитию.

Я помогаю командам повысить эффективность совместной работы и в этой статье расскажу об одном из реализованных проектов — как команда руководителей крупного холдинга поменяла подход к запуску новых проектов, чтобы повысить шансы на их успешную реализацию.

Если вы сталкиваетесь с подобными вызовами — напишите мне — я буду рад помочь.

Проблема

Ко мне обратился руководитель департамента крупного холдинга с просьбой помочь наладить проектное управление в команде:

«Мы постоянно куда-то несемся, запускаем новые и новые проекты, но часто оказывается, что они либо никому не нужны, либо мы к ним операционно и финансово не готовы — и всё приходится откатывать назад. Это бьет и по команде, и нашей репутации, и финансам компании».

Руководитель рассказал, что из-за сложной ситуации на рынке объем инвестиций в развитие сокращается и для них становятся болезненными неэффективные траты, поэтому хочется изменить ситуацию — чтобы новые проекты стали более жизнеспособными.

Мы договорились, что начнем с диагностики — я поприсутствую на нескольких встречах, где обсуждаются новые проекты, чтобы понаблюдать за этим процессом, и постараться увидеть, в чем может быть причина проблем.

Диагностика

В течение двух недель я ходил на встречи команды — сидел в стороне и наблюдал за тем, как проходит обсуждение.

Подробнее об организационной диагностике

На одну из встреч команда из 6 руководителей собралась, чтобы обсудить новый сервис доставки. Выступил руководитель с презентацией проекта, следом все переместились к вайтборду и начали на нем рисовать процессы, общее взаимодействие и цепочку создания ценности.

Я сидел в сторонке, наблюдал за ходом встречи, и довольно долго не мог понять — что не так? Идея интересная, команда вовлеченная, процесс идет. Солнце светит, офис прекрасный, кофе вкусный…

Я мысленно вернулся в самое начало встречи. Начал вспоминать, с чего все началось, презентацию, её структуру… и вдруг понял, что в ней не было ни слова о клиенте! Точно — презентация началась со слов «есть идея сделать сервис доставки…» —, а дальше шла проработка этой идеи.

Я выбрал момент, когда в диалоге возникла пауза и поделился этим наблюдением с командой:

«Вот что любопытно — вы за час не сказали ни слова о том, какую проблему клиента вы пытаетесь решить. Вы говорили об идеях, фичах, монетизации и отличиях от конкурентов, но никто ни разу не сказал о том, зачем все это делается и надо ли оно кому-то».

Оживленная беседа остановилась. Наступила тишина. Люди начали «ёжиться» на стульях и отводить глаза — кто в окно, кто в пол. После небольшой паузы, я предложил команде обсудить этот феномен — почему так происходит — и тут картина стала проясняться.

Люди говорили о том, что в компании поощряется дух инноваций, что она создана визионерами, и все хотят быть на них похожими: «Поэтому каждая идея кажется прорывной, уникальной, а проводить исследования страшно — вдруг ты окажешься не визионер».

После этого мы почти час говорили о том, как создаются инновации на самом деле — что за каждой прорывной новинкой стоят годы исследований, накопленного опыта, тестов, проб и ошибок, а не только визионерская романтика.

Люди вспоминали собственные примеры успешных запусков продуктов — за каждым стояло глубокое исследование клиентских потребностей и несколько промежуточных итераций.

Постепенно в ходе разговора сформировалось более целостное представление об инновациях и команда придумала внутренний термин прагматичных инноваций — основанных на исследованиях, анализе данных и потребностях клиентов. Эта концепция стала отправной точкой в нашей работе — теперь предстояло её уточнить и внедрить.

Сопровождение изменений

Через две недели мы провели однодневную стратегическую сессию, посвященную тому, каким образом нужно изменить процесс обсуждения и запуска новых проектов, чтобы повысить шансы на их успешную реализацию (говоря теперь уже внутренней лексикой — как сделать процесс инноваций более прагматичным).

Сессия состояла из двух частей: в первой команда формировала набор мер, которые необходимо внедрить на этапе подготовки проекта, а во второй — в процессе его обсуждения.

В каждой из частей команда прошла цикл от определения важных для проекта факторов, анализа того, что уже есть в текущем процессе, а что хотелось бы добавить, к штурму возможных идей, их анализу, отбору лучших идей и планированию их внедрения.

Структура стратегической сессии

Из интересного — как прямо в процессе обсуждения появлялись инструменты и фреймворки от самих участников. Так, один из руководителей предложил использовать модель The Four Big Product Risks для оценки основных продуктовых рисков, и команда решила взять её в работу.

Что за модель The Four Big Product Risks

И второе наблюдение, которое у меня возникло — в диалогах зазвучала дихотомия «Романтика — Прагматика», которую команда теперь использовала как опору: «Не слишком ли мы романтизируем, когда планируем финансы без учета пессимистичного сценария?»

Но было видно, что «романтика» нужна команде — она дает эмоциональное «топливо», идеи и понимание «зачем» они всё это делают. Романтика — это вера в то, что можно сделать мир лучше. И было радостно видеть, что эта вера в них не угасла — чем я и поделился с командой.

В результате сессии команда сформировала набор мер, которые необходимо было внедрить на этапе подготовки и обсуждения проекта:

• Исследование потребностей клиентов;

• Анализ прямых и косвенных конкурентов;

• Составление финансовой модели и прогноз объема инвестиций;

• Анализ возможных вариантов и опций решения задачи;

• Оценках основных групп рисков;

• Переход к итеративному запуску и MVP.

Не сказать, что ничего из этого не делалось раньше, но в силу NDA я не могу раскрывать более подробные детали. За каждым из этих блоков был закреплен ответственный менеджер и намечены первые шаги изменений.

После сессии мы еще три месяца регулярно встречались с командой раз в две недели и обсуждали, как проходит изменение процесса — что удалось внедрить, что работает, что стоит добавить, изменить, как сделать обсуждение еще более честным и «убить» нерабочую идею как можно раньше, чтобы не тратить на неё силы, время и деньги.

Результат проекта

Результатом нашего сотрудничества стало то, что в команде изменился процесс запуска новых проектов: появился процесс предпроектного исследования (поиска сегмента, исследования его потребностей, интервью с потенциальными клиентами), а также процедура оценки основных групп рисков и финансового моделирования.

Любая презентация новой идеи обязательно должна была включать в себя эти данные.

Изменился и сам процесс обсуждения новых проектов — он стал более структурированным, открытым и прямым.

Отзыв клиента

После завершения нашей работы, я спросил руководителя департамента, что для него и команды было наиболее ценным. Он сказал:

Две вещи. Первое — в наших действиях, обсуждении и мышлении появилось больше структуры, анализа цифр и рисков. Не сказать, что мы стали консервативными — инновации невозможны без рисков —, но теперь мы смотрим на этот процесс более объемно. Мы стали мыслить «от обратного» — от клиента, его потребностей, целей, контекста.

И второй момент, более локальный — мы заметили, что на встречах не обсуждаем проблему, а бежим сразу что-то делать. Теперь мы обращаем внимание на это и стараемся «замедлиться», чтобы уделить больше внимания обсуждению и анализу проблемы — так решения получаются более вдумчивыми и целостными.

Если вы хотите повысить качество принимаемых решений в команде — сделать их более вдумчивыми и целостными — напишите мне — я буду рад помочь

Подписывайтесь на мой телеграм-канал — я пишу об управлении, стратегии и командной эффективности

© Habrahabr.ru