Лекции Технопарка. Мастер-класс «20 ошибок при создании IT-компании»
При создании любой компании можно наделать немало промахов, которые впоследствии могут похоронить весь бизнес. В каждой сфере есть свои специфические ошибки, в том числе и в IT. На тему того, как не бегать по граблям, в Технопарке рассказал Стас Щукин, обладающий 15-летним опытом работы с IT в таких компаниях, как «Ситроникс», «Связной», Tvigle Media и А1. Кроме того, шесть лет назад Стас основал собственную компанию, разрабатывающую заказные проекты, где периодически выступает в роли подрядчика, консультанта и основного разработчика. Текст выступления читайте под катом.
Первую ошибку совершают практически все: начинают с административных процедур, которые совершенно не нужны для занятия вашей основной деятельностью. Аренда офиса, плата за парковку, подключение интернета, наём сотрудников, которые вам ещё не нужны. Я называю это «администрирование пустоты», когда бизнесмен создаёт некую оболочку деятельности до начала самой деятельности.
Причём все эти задачи можно решить иначе. Вы можете встречаться где-то в коворкингах и в кафе, организовывать разработку первых проектов дома. Для поддержания официальной договорной части можно заключать договоры как ИП или даже как физическое лицо — договор подряда или заказа. И всегда помните о том, что каждый день существования компании, даже если она существует только на бумаге, — это расходы. С этим совершенно точно не надо спешить.
Определитесь с самого начала, ещё до того, как вы приступите к работе, на чём вы будете специализироваться. Рынок большой, хочется всего и сразу. Но лучше хорошо делать что-то одно, чем взяться за много различных сфер, в которых ваших знаний и навыков окажется недостаточно для создания хорошего проекта. Первые десять проектов станут вашим портфолио, поэтому лучше сделать их аккуратно, вдумчиво и качественно.
Вероятно, у вас не будет сотрудников, обладающих высокими профессиональными или специальными навыками, которые вам не нужны каждый день. В этом случае можно обратиться к профессионалам за консультациями или нанять их как фрилансеров. На первое время для маленькой начинающей компании это, пожалуй, самая удачная форма взаимодействия. Ведь хороших специалистов вам вряд ли удастся привлечь высокой зарплатой или хорошими условиями труда, но вы можете заинтересовать их как деловой партнёр, как человек, дающий интересную работу.
Никогда не бойтесь искать сотрудничества. Есть распространённое заблуждение, что лучше не обращаться к какому-нибудь топ-менеджеру или высококлассному специалисту, что он вас проигнорирует или сразу откажет вам. Не слушайте — вы можете попытаться попросить помощи у любого специалиста на рынке. А если вы готовы ему заплатить, он с удовольствием с вами пообщается, проконсультирует и, возможно, даже выполнит для вас какую-то работу. И совершенно точно не бойтесь просить о чём-то бесплатно. IT-рынок достаточно молодой, слабо зарегулирован по сравнению с традиционными отраслями, и многие вещи очень легко решаются при встрече: попили кофе, устно договорились, вместе хорошо поработали. Главное — не бояться каких-то контактов, потом они могут вырасти в большие партнёрства.
Ещё одно распространённое заблуждение, с которым очень часто приходится сталкиваться, — «Мы придумали такую вещь, где у нас не будет конкурентов. Мы будем замечательно себя чувствовать и скоро разбогатеем».
Так или иначе, конкуренты у вас есть. Они есть в вашей области и в смежных областях или появятся через полгода, когда вы уже потратите деньги на разработку, с которой будете не готовы конкурировать с другими компаниями. Поэтому, как только вы определились с главными целями, главными задачами и ключевой специализацией, найдите своих конкурентов, тех, на кого будете смотреть с завистью или уничижительно. Вам надо постоянно быть в рынке и ориентироваться в том, что происходит вокруг вас. И оценивать всё трезво. Если ваши конкуренты делают что-то хорошо, надо это проанализировать и тоже научиться.
Максимально формально ставьте задачи — даже если ваша компания состоит из трёх человек, сидящих в одной комнате, и вы считаете, что незачем писать друг другу письма. Иначе в будущем вас ждут проблемы. С самого начала выберите баг-трекер или таск-менеджер, с которым вы будете работать. Используйте письма, минимальные возможности документирования, которые предоставляет вам ПО. На рынке полно решений, платных и бесплатных. JIRA стоит порядка десяти долларов в месяц, даже для маленькой компании это смешные деньги, и вы можете начать вашу деятельность фактически в среде промышленного уровня.
Всё это необходимо потому, что в дальнейшей профессиональной деятельности фраза «Я ему говорил» не может быть оправданием. Слова забываются, память обманчива. А поставленные в таск-менеджере задачи никуда не денутся.
Это очень важно. Есть такое понятие — «усталость от процесса». Когда проект тянется из месяца в месяц, из года в год, у людей, которые им занимаются, накапливается такая усталость, что производительность труда падает едва ли не в геометрической прогрессии. Чтобы этого не происходило, найдите возможность демонстрировать прогресс своим сотрудникам, заказчикам и партнёрам.
Это можно сделать очень просто, с помощью смены каких-нибудь статусов. Например, «Мы встретились», «Мы записали это», «Всем разослали», нужно информировать всех участников о смене статуса проекта. Какая-то вешка в проекте, выход какого-то релиза — обязательно пишите об этом и рассказывайте. Это очень важно. Выработайте у себя такую привычку, в дальнейшем она много раз вам поможет.
Возможно, это выглядит немного жестоко, но вы всегда будете окружены людьми, которые много говорят, но не принимают решений. Особенно это характерно для представителей заказчика, которые пишут письма, требуют каких-то встреч. Я провёл много часов на совещаниях по 15 человек в крупных компаниях, где собирались и техники, и менеджеры, и маркетологи, и дизайнеры, и все что-то друг другу рассказывают и чего-то требуют от вас.
Если человек не влияет на решения и не отвечает за деньги, которые вы получите в итоге, старайтесь свести к минимуму ваши контакты и обязательства перед ним. Чтобы не показаться грубым и плохим партнером, поддерживайте некоторый уровень активности в переписке, информируйте на статусах-митингах или в статус-репортах. Но люди, которые не принимают решений, по большому счёту вам бесполезны.
Очень важный момент, который надо положить в основу своей философии, если вы хотите, чтобы ваша компания развивалась и долго существовала. Даже у самого маленького стартапа должна быть своя база знаний, в которой вы аккумулируете историю вашей компании, списки подрядчиков, сотрудников, контрагентов, контактную информацию, проектные документы, спецификации и т. д. Чем раньше вы начнёте наполнять эту базу, тем проще будет её поддерживать.
К сожалению, в российской IT-отрасли многие вещи делаются кустарно, в отличие от зарубежных компаний. У нас документооборот в IT не сравнится с документооборотом на каком-нибудь промышленном производстве, с его обязательными регламентами, спецификациями, соответствиями ГОСТам и ТЗ. Чем раньше вы начнёте придерживаться аналогичного подхода, тем проще вам будет жить, тем легче будет вернуться к каким-то проектам. Может, в этой базе знаний целесообразно будет хранить даже идеи и наработки, которые могут пригодиться в каком-то будущем проекте.
Надо уметь расставаться с людьми, с партнёрами, с подчинёнными. Постоянно быть к этому готовыми. Даже самые близкие друзья, самые профессиональные сотрудники когда-нибудь вас покинут. Либо вам придётся с ними расстаться, если они мешают вашей производительности. Маленькое правило, о котором все знают, но которое редко соблюдают, — старайтесь не работать с близкими друзьями, с супругами, с детьми, с родителями. Потому что любые производственные отношения будут мешать отношениям личным либо личное станет вмешиваться в дела бизнеса.
Всегда представляйте расстановку сил в вашей команде и думайте о том, что случится, если в очень важном проекте вас покинет ключевой сотрудник, на которого многое завязано. Это может произойти случайно (например, из-за долгой болезни) или намеренно — он устал, ему предложили выше зарплату и/или лучше условия. Поэтому всегда прикидывайте, как перераспределится нагрузка на членов команды, если любой из них (в том числе и вы сами) будет вынужден отойти от дел.
Если вы начинаете проект (на заказ или для себя), всегда имейте такое количество денег, чтобы продолжать работать в течение полугода. Всякое случается. Бывает, что задерживаются или совсем прекращаются выплаты, предусмотренные договором. А вы ещё и рискуете своим именем. У вас есть сотрудники и партнёры, и если вы хотите сохранить репутацию на рынке, то всегда будьте уверены, что можете заплатить за выполненные работы, даже если у вас не будет в ближайшее время денег от заказчика.
Многие, начиная свой бизнес, особенно молодые руководители, склонны недооценивать непроизводственные расходы. Допустим, поступила задача на разработку сайта. Вы посчитали:
- дизайнеру заплачу тысячу,
- программисту две,
- себе возьму пять,
- заказчику скажу, что это стоит 25.
На самом деле окажется, что вам этот проект обойдётся во все 30, и придётся доплачивать из своего кармана. Это связано с тем, что вы не только платите заработную плату, но и оборудуете рабочие места: покупаете технику, ПО, мебель, оплачиваете командировки, выездные мероприятия и т. д. Поэтому, планируя и бюджетируя любой проект, всегда старайтесь максимально точно оценить непроизводственные расходы.
Навскидку для маленькой компании объём этих расходов может быть в два-три раза больше, чем себестоимость проекта в человеко-часах. Для более зрелой компании доля таких расходов ниже за счёт эффекта больших чисел, ведь, к примеру, одним кулером могут пользоваться и десять, и двадцать человек. Но даже в крупных компаниях непроизводственные расходы остаются на уровне 15–30%.
Как это ни цинично звучит, не спешите платить по счетам. Это не значит, что надо обманывать людей и затягивать выплаты, но не платите вперёд там, где можно сделать это чуть позже. Ведь деньги быстро дешевеют. Кроме того, неоплаченные счета мотивируют подрядчиков и партнёров поскорее и качественнее выполнить заказанные вами работы.
То же самое касается отношений с заказчиком. Никогда не делайте то, за что вам не внесли предоплату. Или, по крайней мере, очень хорошо не пообещали заплатить. Никто не ценит дополнительные услуги, которые вы оказываете. Если вы обещали заказчику сделать один сайт, а сделали два и говорите, как это замечательно, он всё равно заплатит за один.
Не тратьте деньги, особенно на раннем этапе, на ПО. Всё необходимое для нормальной работы организации сейчас доступно либо по подписке, либо бесплатно. Если вам на два-три дня нужны сложные и дорогие программные продукты, то воспользуйтесь пробным периодом. Например, дизайнер говорит, что ему нужны фильтры для Photoshop, надо их купить, они стоят 1500 долларов. При этом работа с ними займёт полчаса. В этом случае лучше воспользоваться легальным пробным периодом данного продукта. К этому надо относиться совершенно спокойно.
Для маленькой компании могут быть очень выгодны партнёрские программы больших корпораций. Например, у Microsoft было немало партнёрских предложений для начинающих компаний. Они касаются и льготных цен на ПО, и хостинга, и программ по обучению. Многие крупные вендоры имеют такие программы поддержки. Не стесняйтесь ими пользоваться, всегда можно найти что-то интересное.
Всегда помните о том, что открытие в компании новой позиции — сложный процесс, а для маленькой компании это вообще критично. Если вы решаете нанять человека, то должны представлять, чем он будет заниматься хотя бы в ближайший год. Это нормальный временной отрезок, в течение которого и человек может в вас разочароваться, и вы можете понять, что вам дальше не по пути. Но если вы открываете позицию в штате, то надо видеть перспективы этой позиции на год вперёд.
Совмещайте непроизводственные роли: операционную, административную, даже проектную деятельность. Пока у вас мало проектов, скорее всего, вы можете быть и генеральным директором, и главным конструктором, и project-менеджером, и ещё и с заказчиками встречаться.
Конечно, глупо быть и генеральным директором, и курьером. Всякие специфические и несовместимые роли нужно просто отдавать на аутсорсинг. Вместо того чтобы быть бухгалтером или курьером, лучше закладывайте 20% своего времени на работу директора по развитию. Для маленькой компании это мегаважно. Если вы не будете этого делать, то, даже если у вас всё хорошо, через полгода вы окажетесь в кризисе. А через год всё станет ещё хуже. Поэтому 20% времени нужно уделять мыслям и идеям, как можно что-то оптимизировать, сделать что-то новое, с кем завязать партнёрство, как повысить качество работы. Тем самым и себя вы будете держать в тонусе, и ваш бизнес будет иметь больший потенциал к росту.
Помните, что, как первое лицо компании, вы отвечаете за все её промахи. Основной критерий вашей неэффективности — невыполнение своих обязательств в срок перед заказчиком. Даже если это ваш собственный проект, вы должны уложиться в срок. Всегда учитывайте риски, о которых могут не думать ваши исполнители. Относитесь с осторожностью к оценкам разработчиков, особенно если это не суперпрофессионалы, — менее опытные разработчики склонны сильно переоценивать свои силы, часто заблуждаются относительно того, что можно сделать, а что нельзя.
Консультируясь с разработчиком, учитывайте его мнение, но решение принимайте сами. Постарайтесь разобраться в технологических аспектах, понять суть вопроса и, пропустив через себя, принять решение о сроках или возможности реализации какой-то задачи.
Кстати, бывают менеджеры, обладающие широким кругозором, но без достаточных технических навыков. И когда разработчики говорят: «Это сделать нельзя», те отвечают: «Но Facebook же сделал». И разработчики начинают копать, как это сделано.
Да, и не пытайтесь сталкивать людей лбами, особенно в маленькой команде и начинающей компании. Если один разработчик говорит, что сделает это за два дня, то не упрекайте другого: «Миша сказал, что за два дня сделает, а ты обещаешь за пять». Так вы создадите конфликтную ситуацию, которая ни к чему хорошему не приведёт. Надо уметь пресекать такие вещи на самом раннем этапе.
Скорее всего, на раннем этапе у вас будет всё плохо. Будет казаться, что вы ничего не успеваете, что деньги куда-то деваются, и они действительно будут куда-то деваться. Главное, не обманывайте себя и людей, с которыми вы работаете.
Не обязательно рассказывать вашим клиентам, что они у вас единственные и больше никто вами не интересуется. Если у вас дедлайн через неделю, а вы не успеваете, тогда лучше уведомить всех, и заказчиков, и участников процесса, но всё равно попытаться успеть. Это очень важный репутационный момент. Если вы один раз пообещали и не сделали, то второй раз вам уже не поверят, а в третий — не будут с вами работать. Не всегда просто быть честным, особенно если заказчик — какая-то большая компания с харизматичным лидером. Будет трудно ему сказать: «Вы знаете, мы как-то недорассчитали». Но лучше это сделать и войти в историю как честный парень, чем облажаться, получить штрафы и потерять заказчика.
Ещё сложнее честно фиксировать свои убытки. В любом деле, в любом процессе нужно знать, где у вас точка невозврата. Посчитайте заранее, сколько денег вы готовы безрезультатно потратить, прежде чем закончите проект, заморозите или отмените совсем. Огромное количество проектов уходят в финансовые ямы только потому, что их создатели или управляющие не находят в себе сил вовремя остановиться или им не хватает опыта и знаний.
Если вы потратили, скажем, 30% бюджета, а всё выглядит так, будто проект никогда не отобьётся и вы не вернёте деньги, то, не размышляя и не жалея, заканчивайте проект и переходите к другому. Вы сэкономите время, силы и деньги и много раз ещё за это себя отблагодарите.
Ещё одна ситуация, близкая к двум предыдущим и характерная для маленьких компаний-разработчиков, работающих с фрилансерами и разрозненными командами. Вы что-то не успели, не сделали или сделали некачественно —, но вы не готовы сейчас представить результат работ. А вам пишут: «Как дела?», или звонит телефон, и вам так неловко и страшно, что вы пропадаете, а через пару дней перезваниваете. Такое бывает и в жизни, и в учёбе. Этот эффект снежного кома может погубить очень многие ваши хорошие инициативы. Проблемы приходят и уходят, но нужно сохранять постоянную связь с людьми, с которыми вы работаете, которые от вас зависят или ждут результаты работ. Даже если он будет номинальным, даже если вам звонят не справиться о делах, а поругаться — не бойтесь.
И самое последнее, но важное для любого руководителя — выработайте систему оценок и всегда оценивайте по ней свою работу по каждому из проектов, по каждому из своих начинаний. Можете отблагодарить себя, купив печеньку, можете поставить себе пятёрку или сто баллов или не дать себе печеньку и поставить 25 баллов. Но оценивать свой труд очень важно, потому что генеральный директор или управляющий — это ключевой сотрудник компании. А в маленькой компании от него зависит 60% успеха организации, и его постоянная работа над повышением своей эффективности — это залог успеха.
Чем больше вы будете брать ответственности на себя, искать свои просчёты и работать над ними, тем больше в следующий раз у вас будет поводов себя похвалить и тем лучше будет следующий проект.
