Карьерные стероиды. Собаки
Название этого карьерного стероида я взял из знаменитой матрицы BCG (Boston Consulting Group). Матрица простая, применяется для оценки и выработки продуктовой стратегии. Каждый продукт оценивается по двум шкалам — темпы роста рынка и доля на нем.
Всего там категорий четыре.
«Звезды» — продукты, которые имеют высокую долю на быстро растущем рынке. Звездами все хотят заниматься.
«Дойные коровы» — доля высокая, рынок растет медленно. Это, как правило, старые продукты, давно выведенные на рынок и приносящие стабильный доход. Все хотят сидеть на дойных коровах.
«Трудные дети» — доля мала, но рынок растет. Это новые продукты обычно, с которыми еще надо повозиться, но прогноз выглядит многообещающе. С опаской, но трудными детьми заниматься хотят многие.
И, наконец, наша аналогия — «собаки». Низкая доля на рынке, который не растет, или даже стагнирует. Такими продуктами заниматься никто не хочет — усилий надо приложить много, а результата полезного не предвидится.
Теперь переводим матрицу BCG на наши шкурные карьерные дела. В любой компании, так или иначе, есть некие темы. Это могут быть и конкретные продукты, и некие процессы, подходы, области.
Есть темы, что называется, хайповые, которыми хотят заниматься все. Например, те же лифты, о которых мы говорили ранее. Или явные, очевидные, прописанные в документах карьерные и мотивационные лестницы. Делай вот это, и желательно — вот так, и будет тебе повышение должности и дохода.
Вокруг подобных тем крутится много людей. В терминах маркетинга это — красный океан, т.е. высококонкурентная среда. Плавать в них сложно, потому что очень много желающих. Это — те самые звезды.
Есть темы попроще, но тоже из красных океанов — дойные коровы. К таким глаголам часто применяют глаголы «подсесть», «присосаться», «присоседиться» и т.д.
Например, такое часто встречается в процессах продаж. Одни программисты мучаются, занимаясь небольшими работами с кучей клиентов, а какой-нибудь хитровыдуманный перец находит одного крупного клиента, с хорошим ежемесячным бюджетом и работой «не бей лежачего», и сидит на этой теме. Разумеется, никого к этой теме не допускает.
В карьерном плане дойные коровы для многих предпочтительнее, чем звезды, потому что не несут в себе особых рисков — они стабильны, предсказуемы. Единственный риск — отвалиться от кормушки.
Трудными детьми в карьере занимаются немногие, из-за высоких рисков. Это темы, за которые достаточно явно обозначены высокие бонусы, любого рода — если сделаешь, будет тебе полный успех. Но придется постараться, потому что задача, как правило, сложная. Что-нибудь вроде «повысить эффективность работы вдвое», «выйти на рынок ОАЭ», «построить новый завод» и т.д.
А собаками заниматься не любит никто. Это темы, которые, на первый взгляд, вообще никакой пользы карьеристу не принесут. В простонародье их обычно называют «хрень какая-то». Ключевое отличие тем-собак — ими никто не хочет заниматься.
Раз темой никто заниматься не хочет, то в терминах маркетинга это — голубой океан, т.е. рынок с низкой, или нулевой конкуренцией.
В сборниках красивых цитат и афоризмов часто встречаются фразы типа «делай сегодня то, что другие не хотят, и завтра будешь жить так, как другие не могут». Их приписывают то Джареду Лето, то Конфуцию, то неким древним китайским мудрецам.
Как вы понимаете, это — про собак. Типа занимайтесь собаками, и будет вам счастье.
Но тут все не так просто. Вернитесь мысленно к продуктам и вдумайтесь — откуда вообще берутся собаки? Ведь если продукт откровенно плохой, на рынке не востребован, и сам рынок падает — почему этот продукт до сих пор жив, и компания продолжает тратить ресурсы на его разработку, производство и сопровождение?
И матрица BCG говорит — выкидывайте собак! Конечно, если руководитель адекватный, он так и сделает — его деньги ведь тратятся. И вот он ключевой вопрос.
А все ли руководители — адекватные? Разве все они — роботы, механические или электрические автоматы, принимающие решения только исходя из цифр, анализа и прогнозов?
К сожалению, или к счастью — нет. Руководители, собственники — такие же люди, как и мы с вами. Ничто человеческое им не чуждо, в том числе — любовь и привязанность. Именно из-за этих эмоциональных привязанностей собаки живут.
Собака может жить ровно потому, что «ее придумал сам Евгений Викторович», или «ну нравится она мне». Необъяснимо с точки зрения здравого смысла, в противоречии со всеми расчетами. Хочу, и все. Нравится. Моя собака. Любимая.
Возвращаемся к карьере. Если для продуктов, все-таки, законы рынка действуют, и человек понимает, а иногда — точно знает, сколько стоит содержание его собаки, то с карьерными темами — совсем не так.
Вот хочет руководитель, чтобы у него в компании был Lean (бережливое производство). Все его отговаривают, расчеты приводят, неудачные примеры в других фирмах, но он все равно хочет. Или CRM хочет. Всем понятно, что не в CRM проблема, не поможет она продажи поднять. Но хочет, и все тут. Или скрам ему подавай. Или совещания чтобы стоя проводились. Или гимн компании чтобы кто-то сочинил. И так далее, примеров бесконечно много.
И вот тут ключевой момент. Если руководитель — жесткий, то его желание исполнится быстро. Он просто прикажет кому-нибудь внедрить Lean, или CRM, или скрам, и побегут исполнять.
Но жестких, по-настоящему жестких, руководителей — мало. Потому что они такие же люди, как и мы. Руководитель осознанно, или неосознанно понимает, что хочет какую-то хрень, и в некотором смысле даже стесняется о ней говорить.
Просто иногда всплывают фразы в разговорах, на совещаниях — «ну вот, опять, а был бы у нас Lean, такого бы не случилось», или «моя голубая мечта — посчитать себестоимость работ программистов», или «я вот в компании XXX был, там доски везде висят, и телевизоры с показателями, так хорошо…».
Вот она, собака, и нарисовалась. Что происходит дальше? Все, как один, начинают руководителя отговаривать. А он никому приказов не отдает, просто слушает и грустит.
Грустит потому, что собака — это его личное, и это личное осуждают, пусть и не прямо, косвенно, иносказательно. Если переборщить с осуждением, и директор обидится, то прозвучит приказ на внедрение — ибо нефиг.
Но, как это часто бывает, никто особо не возражает — себе дороже. Но, при этом, никто и не берется — кому охота возиться с собакой? Все ведь понимают, что главное — это звезды, дойные коровы и, в крайнем случае, трудные дети. Поэтому, при разговоре о собаках, просто деликатно молчат и кивают головой. Но за внедрение не берутся.
И директор понимает, что главное — продажи, производство, разработка, маркетинг, финансы, гос. контракты и т.д., поэтому на внедрении своей собаки не настаивает. Но хотеть продолжает.
Так вот, стероид состоит в том, чтобы самостоятельно, не дожидаясь приказа, проактивно взяться за внедрение собаки.
Главное — посмотреть на собаку свежим взглядом. Поначалу они кажутся очень сложными, и, как правило, выходят за границы ваших компетенций. Но это только на первый взгляд.
Понятно, что если собака — это большой адронный коллайдер в компании, торгующей автошинами, то браться не стоит. Как говорят в народе, пупок надорвется — и у вас, и у компании. Но в большинстве случаев собаки — это несложные проекты, методики, подходы и темы. Вся их сложность в том, что никто не хочет этим заниматься.
Вникнуть в тему лучше до того, как вы объявите о своей желании заняться собаководством. Ну, это нормально и разумно. А то получится, как в пословице: взялся за гуж — не говори, что не дюж. Трезво оцените свои силы и окружающую среду.
Идеальная ситуация — когда вы работаете в компании достаточно давно, и не видите для себя никаких карьерных перспектив. Звезды и дойные коровы заняты, на трудных детей не хватает компетенций, талантов особых нет, перспектив не видать, жизнь увязла в бытовой рутине, как в болоте. Если вы в компании недавно, то лучше подойдет раш.
Если вы читали про лифты, то понимаете: собака — тоже лифт. Отличие в том, что лифты, как правило, обозначены явно, а собаки — нет. Собаки — это личная дурь руководителя.
Ну, а дальше надо просто вырастить эту собаку. Конкретного рецепта нет, потому что пород собак — бесчисленное множество. Ключевое — это решиться и взяться.
Собаки, как стероид, хороши тем, что не несут в себе особых рисков. Получится — хорошо, не получится — ну и фиг с ним. Все равно вы будете на хорошем счету, потому что хотя бы попытались дать начальнику то, чего он страстно желает. В глазах начальника вы станете человеком, на которого можно опереться, потому что вы не осуждаете его собачек, а искренне и старательно пытаетесь их выращивать.
Но лучше, конечно, добиться хоть какого-нибудь позитивного результата. Пусть не на сто процентов, а хотя бы на пятьдесят.
Ну и еще один важный момент. Занимаясь собакой, не называйте ее собакой. Если вы будете делать, но, как и все, ныть, что это какая-то хрень бессмысленная, то превратитесь в простого исполнителя, хоть и вызвавшегося самостоятельно. В этом случае награждать вас не за что. Максимум — получите разовую премию в случае успеха. Но больше с вами связываться не будут — никто не любит нытиков.
Лучше, как в песне — «хоть он хмур был и зол, но шел». Не можете похвалить собаку — так хотя бы не ругайте. Молча, спокойно, уверенно, делайте. Надо, значит надо.
Теперь несколько примеров.
Первый пример вообще не про карьеру, но поможет понять принцип. Мне помог.
Дело было еще в школе. Ушел на пенсию старый трудовик — уважаемый, всем знакомый, любимый детьми, родителями и учителями. Пришел новый — молодой, амбициозный (ха-ха, амбициозный трудовик).
Естественно, он не хотел меркнуть в лучах славы старого трудовика. Ему хотелось чего-нибудь эдакое замутить, из ряда вон. Что обычно на трудах делают? Черенки для лопат, указки, доски разделочные, рукоятки для молотков. Скучно, потому что все изделия ученики забирают домой — начальству их не предъявишь.
Школа была деревенская, и одной из главных ее бед были семечки. Их щелкали все подряд, на всех переменах, и коридоры были завалены шелухой. Особенно страдали радиаторы отопления, или в простонародье — батареи. За них сваливали тонны кожуры от семечек, и прочий мусор, а выгребать оттуда довольно сложно.
Вот трудовик и придумал решение — приделать к батареям чего-нибудь заградительное, вроде решеток, только из дерева. Он мог бы, конечно, сделать все сам, но это не было бы результатом именно учителя — скорее, что-то по части завхоза. Ему было нужно, чтобы решетку сделали мы, ученики.
Он нам объяснил свою задумку, и дал домашнее задание (в первый и в последний раз в жизни мы получили ДЗ по трудам) — придумать и начертить конструкцию этой решетки.
Для нас всех это была явная собака. Во-первых, отродясь никто не рисовал никаких рабочих чертежей — таких, по которым кто-то что-то реально будет делать. Во-вторых, никто не хотел заниматься этой хренью дома.
Я тоже не хотел, но был отличником, и опасался получить двойку за невыполненное задание. Поэтому чего-то нарисовал — от руки, в тетрадке, на перемене перед трудами. Остальные, разумеется, пришли ни с чем.
Увидев, что хоть кто-то что-то нарисовал, трудовик страшно обрадовался. Всех заставил целый урок выпиливать доски по моему эскизу (меня это сильно расстроило). В конце урока мы пошли и поставили эту хрень на батарею. До сих пор стоит, кстати, уже лет двадцать прошло.
Карьерного роста, конечно, не случилось, но принцип мне запомнился. Разумеется, я стал любимым учеником, надеждой и опорой. Ненадолго, правда — скоро трудовик уехал на заработки на Север.
Второй пример не про меня.
В одной компании, где я работал, не было системы менеджмента качества (СМК). ОТК было, а ISO — нет. Ни сертификата, ни процессов, ничего.
Пришел новый директор, который сильно хотел СМК. Говорил о ней, спрашивал, предлагал. Все, как положено, открещивались, как могли. Фигня это все, не нужно нам это, нормально ведь живем, да и специалистов нет.
Директор уже склонялся к тому, чтобы позвать аутсорсеров и внедрить СМК их силами. Нас всех на семинар какой-то свозили, потом тот же препод вызвался внедрять, но быстро отвалился, потому что сказал: вот вам процессы стандартные, внедряйте. Но директор хотел «настоящее» СМК, чтобы с учетом специфики компании, прозрачно, понятно, красиво и эффективно.
Была в компании одна тётенька, назовем ее Марина. Работала экономистом, получала небольшие деньги, перспектив не имела, т.к. начальник отдела был вполне приличный.
И вот Марина вызвалась внедрить эту собаку — СМК. Типа раз никто не хочет, а компании это нужно, то я готова попробовать.
Съездила на курсы, какой-то сертификат получила, выучила (зачем-то) наизусть эти стандарты, и пошла внедрять. Чтобы не опростоволоситься, взяла таки в помощь аутсорсеров — директор к этому был морально готов. Но роли, как вы понимаете, распределились в ее пользу. Марина — руководитель внедрения, аутсорсеры — просто помогают.
Разумеется, у Марины все получилось. Внедрение стандартов ISO — типичная собака, которая кажется очень сложной, но на деле — пшик. Ей надо было лишь организовать работу других людей. Распределила процессы и руководителей, назвала их «владельцами процессов» и заставила самим себе эти процессы разрабатывать. Сама же, по сути, осуществляла нормоконтроль.
Там забавно было, я тоже участвовал, т.к. был руководителем ИТ-отдела. Сделал процесс так, как я его понимаю и вижу. Марина посмотрела, говорит — фигня процесс, так нельзя. Я говорю — ну и ладно, сама тогда делай. Повисла неловкая пауза длиной в несколько месяцев, и не только у меня.
Но Марина выкрутилась. Уговорила директора привязать премию по итогам года к разработке процессов. Сделал руководитель свой процесс, подписал у директора и нормоконтролера — получил премию.
И вот пришла ко мне, как щас помню, 28 декабря с двумя бумажками. Одна — моя, другая — ее. Говорит — бери мою, получишь премию. Если оставишь свою, ни черта тебе не светит. Я, разумеется, подмахнул ее бумажку — один хрен пофиг всем, чего там написано.
Да, а Марина стала сначала начальником свежесозданного отдела качества, а через некоторое время — директором по качеству.
Третий пример вообще странный.
Компания занималась разработкой, продажей и внедрением программного обеспечения. Собственник решил назначить директора.
Кандидатуры было две — начальник отдела внедрения и финансовый директор. Ежу понятно, что наиболее подходящий кандидат — тот, что из отдела внедрения.
Работой программистов он руководил много лет, всю кухню знает, клиенты его уважают, в компании он — большой авторитет. А финансовый директор вообще недавно пришел.
Вот собственник и назначил того директора, которого все ожидали. Но не тут-то было.
У собственника была собака — учет работ, расчет их себестоимости, как в разрезе программистов, так и по проектам, отделам и т.д. В общем, как на приличном производственном предприятии, хотя компания таковой не являлась.
Эту собаку и взялся выращивать финансовый директор, хотя это была не его должностная обязанность. Ему в помощь был отряжен один из программистов, занимавшийся, кроме всего прочего, внутренней автоматизацией компании.
Проект был недолгим и не особо трудным — это ж не многопередельное кузнечно-прессовое производство, все просто и понятно. Месяца за два внедрили.
И собственник получил свою собаку. Так радовался, что несколько раз на общих совещаниях с упоением рассказывал, как он счастлив. Была и реальная польза — например, выявились продукты и клиенты, работа с которыми приносила компании лишь убытки. Раньше, в общей массе денежных потоков, этого видно не было.
И тут произошло неожиданное — недавно назначенного директора выгнали обратно, управлять отделом, а почетное кресло отдали финансовому директору.
Уже сидя в этом кресле, разобрался во всем, что надо для управления компанией программистов. И вполне успешно руководил компанией несколько лет.
А кто бы мог подумать, что на этой собаке можно так подняться? Сами посудите: где — программисты, а где — расчет себестоимости. Именно расчет, а не просто «бухгалтерское закрытие месяца». Вот в вашей компании расчет себестоимости работы программистов ведется?
Четвертый пример похож на третий.
Производственно-торговая компания, которая грезит продажами. Все — и собственник, который был еще и директором, и руководители — говорят о продажах. Как продавать, кому продавать, что продавать, как продавать больше, как продавать дешевле, выйти на новые рынки, расширить свою долю на существующих и т.д.
Но собственник, хоть и был идеологом этой «продажной» системы, время от времени говорил и о другом. Как бы порядок в делах навести, прозрачность управления повысить, и вообще управление наладить, а не заниматься только «э-ге-гей, давай быстрее отгружай!».
Все, разумеется, слышали его слова, но отвечали его же фразами: главное — продажи. Пока продажи идут, внутренностями можно не париться. Потом, успеется еще, не сейчас, нам бы отгрузить успеть. Все хотели заниматься дойными коровами и звездами.
Но один из руководителей собаку разглядел. Перестал отнекиваться, осуждать и говорить только о продажах. Почитал книжки, сходил на семинары, полистал интернет.
И стал говорить с собственником о порядке в делах. Взялся за формализацию управления в своем отделе, внедрил какие-то бумажки отчетные, планы, графики, задачи, служебные записки и т.д.
Толку от всего этого было ровно ноль, но видимая сторона была хороша — большие красивые таблицы, презентации, штрафы сотрудника за просрочку, пара увольнений за неисполнение, и т.д. Этот руководитель стал производить правильное впечатление — жесткий, справедливый, исполнительный.
А остальные продолжали трещать только о продажах.
Потом собственник решил назначить директора (до этого управлял сам). Кого выбрал, как считаете?
Ну и пятый пример, о котором я уже рассказывал в хеджировании — наведение порядка на складе. Пример описан в бизнес-романе «Проще, чем кажется».
Вкратце — на складе постоянно были большие расхождения между учетным и фактическим количеством. Причин никто не знал и не понимал, равно как никто не мог понять, нафига вообще этим заморачиваться.
Это была не совсем типичная, но все-таки — собака. Собственник хотел, чтобы был порядок. Сначала пробовал назначать ответственных, заставлять их растить его собаку. У этих людей отношение было соответствующее, и они его не скрывали.
Как и положено в собаководстве, даже неуспешные проекты не били по карьере людей — никого из «неудачников» не уволили, не понизили и не ругали особо. Так, если разобраться, склад не был жизненно важным местом компании. Точнее, сам склад — был, а учет остатков — нет.
Но собственник с этой собакой расставаться не хотел. И когда, в очередной раз, он выбирал нового собаковода, я вызвался сам. Был я тогда простым программистом.
Если читали книгу «Проще, чем кажется», то знаете, что все получилось. По дороге, на середине проекта, я применил еще и хеджирование, чтобы повысить свой доход, но об этом я уже рассказывал.
Вырастив эту собаку, я получил должность ИТ-директора.
Резюме
Собаки — это темы, вяло инициируемые руководителем или собственником.
Собаки — это темы, которыми никто не хочет заниматься.
Вызваться на выращивание собаки лучше самостоятельно, не дожидаясь приказа.
Собаку нельзя называть собакой.
Особых рисков реализация собаки в себе не несет.
Собаки непредсказуемы.
