Японская и Калифорнийская модели Кано
Модель Кано предлагает статистический подход к управлению развитием продукта или сервиса на основе анализа предпочтений пользователей. Модель была разработана японским профессором Нориаки Кано в 1984 году и представляет собой пять категорий, по которым необходимо распределить все ключевые свойства продукта. Дальнейшая стратегия (какие свойства стоит развивать, а какие исключить) строится на базе того, к какой категории конкретное свойство было отнесено потенциальной целевой аудиторией. Такую модель можно назвать классический или японской.
При этом существует и кардинально другой подход, также называемый моделью Кано. Он включает в себя только три категории, а не пять. Его можно назвать калифорнийским или подходом стартапа. И это не просто грубое упрощение, как может показаться на первый взгляд, за этим подходом также стоят свои, вполне разумные идеи.
(The Sushi California Japanese Restaurant 128 University Ave. W. Windsor Ontario N9A 5N9 (519) 258–0806 image by michael)
Для того чтобы понять модель Кано, в первую очередь, следует разобраться в категориях из которых она состоит. Это достаточно просто.
5 категорий модели Кано
Привлекательные свойства — характеристики, качества, особенности продукта или сервиса, наличие которых вызывает у клиента удовлетворение, радость, восторг, а отсутствие — не замечается. Это те качества, которых клиент обычно не ожидает получить, но оказывается приятно удивлен, обнаружив их наличие.
Например: возможность зарядить мобильный телефон в такси, восхитительный кофе на автозаправке, дорогой и качественный шампунь в душевой спортзала.
Такие качества нацелены на то, чтобы клиент вернулся. Эти, казалось бы, небольшие улучшения, если они подкреплены хорошим качеством основного продукта или услуги, позволяют завоевать сердца потребителей, сделать из них постоянных клиентов.
Конкурентные свойства — качества привлекающие клиента тем больше, чем лучше они представлены, и наоборот, отталкивающие, если они реализованы плохо.
Например: предложение сервиса того же качества, но по лучшей цене или большее количество товара за ту же цену. Лучшее качество фотографий сделанных с мобильного телефона или большее время его автономной работы.
Здесь все достаточно просто, как говорится, как потопаешь — так и полопаешь. Развитие конкурентных качеств в большой степени прямолинейно. Нужно слушать обратную связь пользователей, смотреть на конкурентов и делать продукт лучше на основе этих наблюдений.
Базовые свойства — являются полной противоположностью привлекательных. Наличие таких свойств клиент воспринимает как должное, но в случае их отсутствия будет недоволен.
Например: возможность расплатиться картой, соль/перец/салфетки на столе в ресторане, чисто убранный номер в отеле, вовремя поданное такси и так далее.
В отличие от конкурентных свойств, в развитии которых можно и нужно ориентироваться на обратную связь клиентов, к базовым особенностям продукта или сервиса нужно подходить принципиально по-другому. Должны быть приняты стандарты качества, за соблюдением которых менеджмент обязан следить непосредственно, а не через обратную связь от пользователей. Приложение должно запускаться быстрее, чем за три секунды, персонал должен быть одет чисто и опрятно, водитель такси должен соблюдать правила дорожного движения, продукты в ресторане должны быть свежими.
Типичной ошибкой менеджмента, особенно в разработке приложений, является мнение что «мы должны ориентироваться [только] на обратную связь пользователей». Но если применять эту стратегию и в отношении базовых свойств, то качество продукта всегда будет плохим. Пока в одном месте исправляют то, на что пользователи уже пожаловались, в другом появится новая проблема, которая вызовет очередную волну недовольства. При этом решение проблем не приведет к удовлетворенности пользователей — они просто перестанут жаловаться на какое-то время. Для того чтобы продукт или сервис воспринимался как качественный, важно уметь проактивно решать проблемы с его базовыми свойствами, не дожидаясь негатива от клиентов.
Проблемы с базовыми качествами должны решаться еще до того, как клиент обратит на них внимание.
Нейтральные свойства — качества, степень реализации которых не вызывает никакой реакции клиента. Это те характеристики продукта, по отношению к которым клиент безразличен.
Например: финансовая система в ресторане, навигационная система в такси, база данных или язык программирования в приложении.
Понимание нейтральных свойств позволяет оптимизировать продукт или сервис. Если что-то должно быть, но оно не важно для клиента, можно добиться, чтобы обеспечение такого свойства стоило максимально дешево, или было просто в обслуживании, или удобно самим сотрудникам компании, или все это вместе.
Нежелательные свойства — качества, наличие которых отталкивает клиента, «нет, спасибо».
Например: слишком много функций и кнопок управления в простом бытовом устройстве или приложении. Или предложение чрезмерного количества услуг: вот ваш бургер, не желаете ли кальян, а может, потанцевать, или моментальное фото, купите нашу сувенирную продукцию, давайте я вам книжку вслух почитаю?
Очевидно, от нежелательных качеств нужно избавляться. Иногда нужно только убрать лишнее. Но бывает, что все части продукта или сервиса, в различных комбинациях, вроде бы нужны, но всех вместе их оказывается слишком много. Такая ситуация приводит к необходимости переосмысления всей концепции продукта или сервиса, а это всегда кризис.
Динамика в модели Кано
Стоит отметить, что различные качества продукта или сервиса не меняют свою категорию, вне зависимости от того реализованы они хорошо или плохо. Базовое качество остается базовым, и не вызовет восторга у клиентов, даже если мы будем стараться сверх меры. Можно хоть каждый день выдавать официантам новую униформу, расходы взлетят до небес, а вот клиентов это нисколько не тронет. Конечно, посетители не будут жаловаться на неопрятный персонал, еще бы, ведь все сотрудники одеты с иголочки, но конкурентоспособность бизнеса это не повысит.
Также и конкурентное качество не превратиться в привлекательное, только потому что оно предоставлено в большей мере, чем у других. Да, лучший уровень сервиса это преимущество, и всегда стоит стремиться его повысить. Но в модели Кано, конкурентное качество — это то, чего клиент ожидает. А значит, такое качество не будет для клиента приятным сюрпризом, не перейдет в категорию привлекательных свойств.
На длинной дистанции, разумеется, изменения происходят. В середине прошлого века наличие в автомобиле радиоприемника относилось к привлекательным качествам. Согласитесь, сидеть за рулем и слушать радио, это восхитительно. Особенно если ни у кого из ваших друзей такого нет. Но спустя годы наличие в машине автомагнитолы стало качеством базовым, это нормально, это прогресс.
То, что может перевести свойство продукта из одной категории в другую, это его качественное, а не количественное изменение. У любого автомобиля должны быть фары, но, если все автопроизводители ставят лампы накаливания, а кто-то начал использовать ксеноновое освещение, это качественная разница. Как ночь и день.
Японская модель
Оригинальная модель Кано, само собой, рассматривает все пять категорий. Подход подразумевает что будет составлен список из нескольких десятков свойств продукта, по которым будет проведено исследование в рамках его целевой аудитории. Далее, вполне понятно, что свойства продукта, попавшие в категорию конкурентных качеств, нужно развивать, а на нейтральных свойствах следует экономить и так далее.
Японская модель хорошо подходит для устоявшегося продукта или сервиса, когда в целом есть хорошее понимание взаимных ожиданий между бизнесом и клиентом. Кафе, рестораны, аптеки, парикмахерские, разработка веб-сайтов, аутсорсинг, автомобили, утюги, чайники, телевизоры, мобильные телефоны и так далее. Во всех этих областях вполне разумно применять полную модель Кано. Но есть ситуации, когда такой подход может оказаться чрезмерным.
Калифорнийская модель
Модель стартапа рассматривает только три категории: базовые, конкурентные и привлекательные свойства.
Нейтральные и нежелательные свойства не учитываются по вполне понятным причинам. Стартап подразумевает создание инновационного продукта, того, что еще никто никогда не делал. И в отличие от классических продуктов, ожидания к которым вполне известны, здесь далеко не так просто понять заранее, какое конкретно качество является лишним и нежелательным. Также и нейтральные качества, цель определения которых стоит в оптимизации производства, сервиса или разработки, тоже не стоят на первом плане. Для стартапа главное утвердиться на рынке, заявить о себе. А вопросами оптимизации можно будет заняться потом, когда канонада первого прорыва стихнет и дым рассеется.
Примечательно, что в модели стартапа не рекомендуется пытаться реализовать все базовые качества с самого начала, даже если они хорошо известны. Вместо этого следует обеспечить хотя бы одно привлекательное свойство. В этом есть своя логика. Ресурсы стартапа всегда ограничены. Невозможно сразу реализовать все идеи. Что-то нужно сделать в первую очередь, а что-то придется отложить. И если начинать только с базовых или конкурентных качеств, стартап всегда будет проигрывать устоявшимся решениям, существующим на рынке. Первое время это будет просто плохой продукт, а потом… потом может и не наступить. В ситуации стартапа важно предложить вишенку на торте, даже если самого торта еще нет.
Если вы решили придумать очередное чат-приложение, которых сейчас множество, и начнете его реализовывать с базовых вещей вроде эмоджи и отправки картинок — это никого не заинтересует, ведь уже есть решения гораздо лучше. Но если начать с новой, свежей идеи, например, пообещать полную конфиденциальность общения за счет шифрования, кому-то это может показаться интересным. Да, при этом в приложении может не быть множества привычных функций, и пользователи будут на это жаловаться. Но таким образом можно захватить свою аудиторию, а базовые вещи нарастут со временем.
Заключение
Обе модели Кано имеют смысл, когда они используются в подходящих условиях. Для стартапа больше подходит калифорнийская модель, а для состоявшегося продукта — японская. Важно уметь различать, ведет ли бизнес инновационные разработки или предоставляет классический, устоявшийся сервис. Конечно, ситуация может меняться. Со временем стартап может «повзрослеть», и тогда его модель разумнее будет заменить на японскую. Также и классический продукт может перейти в стадию инноваций, в которой калифорнийская модель может оказаться более разумной.
Конечно, модель Кано — не единственно возможная, и уж точно не самая популярная. Но за этой концепций стоит несколько интересных идей, которые могут оказаться полезными, даже если в работе используются другие подходы.
—
Дмитрий Мамонов,
Wrike
