[Перевод] Сэм Альтман и Дастин Московитц: как и зачем создавать стартап?
Первая лекция 2014 года стэнфордского курса CS183B: How to start a startup. Данный курс стартовал в 2012 году под руководством Питера Тиля, сооснователя PayPal и Palantir. Осенью этого года идет очередная серия лекций.
Лекторы: Сэм Альтман (президент Y Combinator, тема: «Идея, продукт, команда, реализация — часть I»), Дастин Московитц (соонователь Facebook, Asana, Good Ventures, тема: «Зачем создавать стартап?»)
Disclaimer: осторожно, трафик (объемный материал + слайды лекции).
Сэм Альтман: Идея, продукт, команда, реализация — часть IПриветствую всех слушателей курса CS183B. Меня зовут Сэм Альтман. На сегодняшний день я возглавляю Y Combinator (YC) [Y Combinator (YC) — это акселерационная программа для стартапов, находящихся на посевной стадии развития (seed-stage) — здесь и далее прим. перев.]. Девять лет назад я учился в Стэнфорде, но в определенный момент решил основать компанию и отчислился [в 2005 году Сэм основал компанию Loopt, которая была приобретена Green Dot Corporation в 2012-м]. Последние несколько лет я занимаюсь инвестициями. В YC мы учим людей работать в рамках стартапов и делаем это уже 9 лет. Основная часть материала, который мы даем, обладает соответствующей спецификой, но около 30% этой информации можно применять, работая практически с любым бизнесом. Именно на этой области знаний мы и решили сконцентрироваться в рамках этого курса. Уверен, что данные 30% здорово помогут вам в вашем деле [В третьей лекции курса Пол Грэм еще раз подчеркивает тот факт, что большая часть проблем, с которыми сталкиваются стартапы, является общей для всех проектов вне зависимости от конкретной области их функционирования. Именно такие универсальные вопросы и обсуждаются в данном курсе].Мы многому научили слушателей нашего курса в YC, но существенная часть этих знаний не была каким-либо образом зафиксирована. В рамках данного курса мы решили эту проблему предоставлением общедоступных материалов курса. Мы пригласили известнейших экспертов, попросив их поделиться тем, что уже было озвучено в для проектов YC. К настоящему моменту мы инвестировали в 725 компаний [включая Dropbox, Twitch, Reddit и RapGenius, с суммарной капитализацией более 30 млрд долларов] и уверены в практической значимости тех знаний, которыми делимся с вами. Конечно, наши инвестиционные мощности ограничены, но делиться знаниями мы готовы совершенно свободно.
Я появлюсь перед вами в роли лектора трижды [помимо этой лекции Сэм уже провел её вторую часть и должен завершить курс своим выступлением]. Включая экспертов YC, все спикеры этого курса [Пол Грэм, Марк Андрессен, Бен Хоровитц и т.д.] уже успели поучаствовать в создании компаний на миллиард долларов и более. Исходя из этого, мы можем говорить о практическом характере советов, которые вы получите от людей, создавших свой бизнес.
Материалы данного курса нацелены на тех, кто запускает стартап, ориентированный на быстрый рост и итоговую трансформацию в большую компанию [Стив Бланк определил стартап как временную организацию, нацеленную на поиск повторяемой и масштабируемой бизнес-модели]. Я бы хотел предупредить вас о том, что многие советы могут не совсем подходить для применения в случаях, когда речь не идет о стартапе, а рассматривается просто крупный бизнес. Так или иначе, думаю, что у нас получится вас заинтересовать. Я уверен в том, что за стартапами будущее, хоть они и отличаются от обыкновенных компаний, и понимание принципов их работы действительно стоит того. В этой и последующей лекциях я постараюсь дать обзор 4-х основных элементов, на которых вам следует сконцентрироваться для максимизации результатов вашего проекта [идея, продукт, команда и реализация]. В рамках дальнейших лекций данные элементы будут рассмотрены нашими экспертами в более углубленном формате.
Итак, 4 ключевых элемента, которые вам понадобятся: отличная идея, отличный продукт, отличная команда и отличная реализация. Конечно, все эти элементы пересекаются, но я расскажу отдельно о каждом для того, чтобы нам во всем этом разобраться.
В любом случае существует и вероятность вашего провала. Формула конечного результата выглядит примерно так:
Идея х Продукт х Команда х Реализация х Удача,
где удача — это случайное число от нуля до десяти тысяч. Примерно так. И если у вас все получится в 4-х областях, которые вы можете контролировать, то на скромный успех рассчитывать можно точно.
Комментарий Бена Хоровитца:
Это хороший подход к рассмотрению данного вопроса, ибо каких-либо гарантий успеха у вас нет вне зависимости от качества реализации вашей идеи. Таким образом, можно говорить о том, что удача по большей части приходит неожиданно из области, которую вы не контролируете.
Например, Palm создали отличную ОС и хороший смартфон. Когда они начинали, их конкурентами была Nokia и Blackberry. Обе эти компании потеряли выигрышное направление развития своих продуктов, и казалось бы, Palm должен был «выстрелить».
К сожалению, с этой компанией случилось то, чего практически не происходит на рынке технологий: два ИТ-гиганта (Apple и Google) нацелились на аналогичную рыночную нишу, представили отличные продукты и отодвинули Palm на 3-е место. Если бы ни Apple, ни Google не обратили свое внимание на данную нишу или не решились реализовать свои продукты, то история Palm стала бы очередной историей успеха. Да уж.
Итак, это была неудача, которая постигла Palm. Иногда такие ситуации можно просчитать, но для Palm это была действительно большая неудача.
Удивителен тот факт, что в мире стартапов условия игры равны для всех. Как для опытных ветеранов, так и для молодых новичков. Каждый может добиться своего. В мире стартапов негативные для любой другой сферы деятельности обстоятельства, такие как, например, отсутствие средств и известности, идут вам только на пользу. Именно это мне и нравится в стартапах.Перед тем, как погрузиться в разбор решений, я бы хотел обсудить причины, по которым вы собираетесь запустить собственный стартап. Я и сам в некоторой степени сомневаюсь относительно необходимости этого курса, ибо вам никогда не следует запускать стартап ради самого процесса. Есть гораздо более простые способы разбогатеть, и любой, абсолютно любой основатель стартапа вам скажет, что он и подумать не мог о всех сложностях этого пути [на эту тему Бен Хоровитц написал неплохую книгу (отрывок на англ.)]. Работать над собственным стартапом следует только в том случае, если вам не дает покоя какая-либо проблема, и вы не видите иных путей её решения кроме запуска собственной компании [Данное замечание Сэма является одним из ключевых моментов первой лекции. Похожую оценку несколько лет назад привел и Пол Грэм, проводивший свой семинар в рамках этого курса. Гораздо более глубокое понимание необходимости наличия непреодолимого стремления разобраться с какой-либо проблемой можно почерпнуть из лекции Брета Виктора].
Стремление должно стоять на первом месте, а его конкретное воплощеие в виде стартапа — на втором. Все занятия в YC следуют данному принципу, и во второй части этой лекции я передам слово Дастину Московитцу, который расскажет об этом подробнее. Мы были настолько удвилены всеобщим вниманием к этому курсу, что решили отдельно остановиться на тех причинах, руководствуясь которыми люди решаются на запуск собственного стартапа.
Первым элементом из 4-х является идея. За последние годы сформировалась известная всем поговорка: «Хорошая идея сама по себе еще ничего не значит». Да и многочасовые размышления о вашей идее уже не кажутся каким-то захватывающим занятием. От вас ждут решительного начала работы, активного использования метода проб и ошибок без каких-либо временных трат на осознание ценности и работоспособности вашей идеи. Чем больше кардинальных перемен (pivot) своей бизнес-модели вы сделаете, тем лучше.
В этом подходе есть доля правды. Предсказать развитие проектов целиком и полностью невозможно. Тем более, когда ваш продукт все еще не в руках у ваших клиентов. Реализация конкретного продукта в 10 раз важнее и в 100 раз сложнее подбора хорошей идеи.
Сегодня многие впадают в крайности, в то время как плохая идея остается плохой, а все вокруг только и ждут от вас очередной смены бизнес-модели. Отличная реализация плохой идеи никуда вас не приведет. Бывают и исключения, но большая часть успешных компаний начинали с хорошей идеи, а не с изменения своей бизнес-модели (pivot).
Если вы посмотрите на истории успешных pivot«ов, то сможете заметить тот факт, что они практически всегда обращены к проблемам самих основателей, а не к случайно выдуманным идеям. Для компании Airbnb, например, это невозможность Брайана Чески платить за жилье в то время, как у него была свободна пара комнат. В общем случае кардинальные перемены бизнес-модели не ведут к формированию крупных компаний. Я и сам был убежден в том, что идеи ничего не стоят, но я уверен, что сегодня это совершенно не так.
Комментирует Дейв МакКлюр:
Хороший подход к формированию идей для вашего проекта — решение проблемы, а точнее стремление к решению своей собственной проблемы (наличие которой подтверждается и у значительного числа других людей). Когда люди интересуются моим мнением относительно их идеи, я всегда разворачиваю ситуацию на 180 градусов, спрашивая их о том, что думают их клиенты (пользуются ли они продуктом, платят ли они за него?). Обычно люди, которые задают мне подобный вопрос, либо плохо осведомлены о своих клиентах и их проблемах, либо в недостаточной степени работают над пониманием того, как клиенты используют их продукт и за что они готовы платить.
Успешные предприниматели не интересуются моим мнением об их продукте или идее. Они просто демонстрируют результат и показатели, говорящие о прибыльности их проекта и успешном использовании их продуктов клиентами.
Определение самого понятия идеи, если уж мы об этом говорим, довольно размыто. Оно включает в себя размер и темпы роста рынка, стратегию роста компании, защитную стратегию и т.д. Оценивая идеи, необходимо думать обо всем этом, а не только о продукте. Если все сложится удачно, то вы будете работать над этим проектом добрые 10 лет, так что предварительные размышления о ценностном предложении вашего бизнеса не помешают. Конечно, планы сами по себе ничего не стоят, значим как раз процесс планирования, который зачастую отсутствует в современных стартапах.Долговременное планирование встречается довольно редко, но в стартапах его недостаток чувствуется сильнее, чем где бы то ни было еще. Включив его в свою работу, вы получите существенное преимущество. Помните, что ваша идея будет развиваться и станет более амбициозной с течением времени. Конечно, нет необходимости продумывать каждый свой шаг на пути к захвату мира, но в любом случае вам нужно от чего-то отталкиваться. Вам нужно сформулировать ядро вашей идеи, которое вы и сможете развить в дальнейшем.
Работая с основателями стартапов, мы часто сталкиваемся с ложными убеждениями о необходимости создания бизнеса, который очень тяжело скопировать [если уж нет абсолютно новых идей, то должно быть хотя бы понимание конкурентных преимуществ вашего проекта]. Это очень важно понимать на этапе формирования идеи.
Я бы хотел еще раз вернуться к тому, что на первом месте всегда идет идея, на втором — стартап. Дождитесь того момента, когда вы будете готовы отдать всего себя работе над определенной идеей, тогда и запускайте свою компанию. Таким подходом можно пользоваться и для отбора идей к последующей реализации. Если у вас есть сразу несколько идей, поработайте над той, которая занимает ваш разум большую часть времени [в том числе и нерабочего]. Мы очень часто слышим истории основателей, жалеющих о том, что не взяли в работу идеи, которые действительно были им по душе.
Если взглянуть на данный вопрос с другой стороны, стоит сказать о том, что успешные компании всегда ориентируются на свою миссию. Для эффективной деятельности крупных компаний требуется довольно существенная концентрация усилий на определенном фронте работ, и наличие важной миссии помогает им в достижении необходимой концентрации. А сама миссия требует наличия в своем основании хорошей идеи, что в сумме позволяет говорить о преданности своему делу основателей компании.
Строительство компании занимает многие годы (обычно порядка 10 лет), и если вы не любите свое дело или не верите в его успех, то есть вероятность потери интереса к данному занятию на определенном этапе работ. Я не знаю каких-либо других способов противостояния всем тем сложностям, которые ждут вас на пути создания собственного бизнеса, кроме веры в значимость вашего дела [веры в значимость вашей миссии]. Многие думают, что работа над стартапом займет всего 2–3 года, а потом можно будет заняться чем-то действительно интересным, но такой подход обычно не срабатывает. На создание успешных проектов уходит около 10 лет.
Комментирует Дейв МакКлюр:
Я бы даже сказал, что это 5–10 лет, но подтвердить достаточную степень качества продукта не получится быстрее чем за 6–12 месяцев. А понимание того, хороша ли в достаточной степени сама компания, приходит не раньше 1–3 года работы.
Успех компаний не возникает на ровном месте после 10 лет тихой жизни где-то в кустах. Обычно его можно предсказать гораздо раньше.
Сэм прав относительно того, что реализация хорошей идеи может занять многие годы, а рост самой организации еще больше.
Еще одно преимущество компаний, работа которых строится вокруг определенной миссии, заключается в том, что наличие такой миссии поможет привлечь внешнюю поддержку. Гораздо легче получить поддержку, работая над сложным и очень важным проектом, а не просто над чем-то производным. Запуская стартап, очень сложно отталкиваться от поверхностных идей, гораздо проще взять за основу что-то фундаментальное. Многим это кажется нелогичным, но довольно сложно преувеличить значимость миссии вашего проекта. Я бы хотел подчеркнуть это еще раз: производные проекты, копирующие существующие бизнесы без каких-либо привнесенных со своей стороны новшеств, не очень интересны людям с эмоциональной точки зрения и не способны сподвигнуть команду проекта к полной самоотдаче.Комментирует Дейв МакКлюр:
Не могу с этим согласиться. Думаю, что действительно хорошие идеи выглядят слишком радикальными, но уж точно не ужасными. Может быть просто не очень идеальными или очевидными.
Скорее всего они являются просто первоначальными попытками обратиться к необычному сегменту аудитории и решить их проблему. Например, сделать мышку для iPad. В таком случае как раз потребность не слишком очевидна.
Я бы сказал, что хорошие идеи обычно просто не всегда идеально реализованы в первых версиях продукта, но так или иначе решают основную проблему клиента.
На первых этапах развития продукта обычно этого достаточно, и тут уже начинается гонка за принятием этого продукта потребителем с учетом необходимости удержания способности конкурировать по цене, качеству или другой отличительной особенности.
На следующем занятии Пол Грэм подробнее расскажет о различных подходах к формулированию идей. Многим это дается довольно сложно, но я уверен, что секрет успеха кроется в практике, которой и нужно уделять время.
Формулируя идеи, мы часто сталкиваемся с тем, что самые лучшие из них довольно нелепы на этапе своего зарождения. Тринадцатый поисковик без функционала веб-портала [конечно, можно сказать, что Сэм отрицает собственную логику, и это и есть производная идея]? Большинство критиков не видели в этой идее какого-либо смысла. Поиск уже и так был реализован, но порталы на тот момент находились в совершенно другой весовой категории. Десятая социальная сеть только для студентов колледжа? Аналогично совершенно пустая мысль. MySpace обладал абсолютной монополией, да и в студентах никто не видел своих потенциальных клиентов. Ну или идея о возможности переночевать на диване у совершенно незнакомых людей. В этом вообще не разглядеть ничего хорошего.
Все эти идеи выглядели ужасно, но в итоге легли в основу историй успеха. Если бы они изначально казались привлекательными, слишком большое количество людей попытались бы извлечь из них выгоду. На пятом занятии Питер Тиль как раз и расскажет о том, как трансформировать хорошую идею в монополию. Конечно, этого невозможно достичь сразу, как только вы начинаете работу. Вам необходимо найти небольшую рыночную нишу, завоевать в ней лидирующие позиции и только потом приступать к расширению границ своей аудитории. Исходя из этой логики, можно понять, почему успешные идеи выглядят слабыми в момент своего зарождения.
«На сегодняшний день только данная небольшая группа клиентов будет использовать мой продукт, но я намереваюсь привлечь их всех в дальнейшем. Практически все их них станут пользователями моего продукта» — такое утверждение с вашей стороны на данном этапе формирования идеи говорит о движении в правильном направлении.
Вы будете часто сталкиваться со следующим выражением: «Вам понадобится уверенность в своих убеждениях и способность игнорировать чужую критику». Суть в том, что это утверждение балансирует на грани разумного, ибо большинство окружающих вас людей будет критиковать ваши идеи [в особенности хорошие идеи по логике Сэма]. Вы должны только радоваться этому. Эти люди не станут с вами конкурировать.
Таким образом, не стоит опасаться рассказывать кому-либо о своей идее. В действительности неплохие идеи не покажутся кому-либо в достаточной степени ценными. Идеальным случаем является тот, когда вы можете признать внешнюю неуклюжесть своей идеи, и одновременно показать свой подход к понимаю её потенциала. Вы будете выглядеть безумцем, но это будет «мудрое» безумие. Вам нужно взяться за идею, над реализацией которой работает ограниченное число людей, и в её первоначальной неуклюжести не будет ничего страшного.
Одно из наиболее часто встречающихся заблуждений — это стремление к формулированию такой идеи или разработке такого продукта, которые будут в достаточной степени масштабны в своем первом воплощении. Это не совсем удачный подход к делу. Вашему проекту следует для начала стать лидером в рамках небольшой рыночной ниши и только потом переходить к расширению своего влияния. Именно так и начинало свою работу большинство успешных компаний. Речь идет о развитии на основе точного понимания, а не о погоне за популярностью.
Ваша идея должна быть не очень привлекательна на первый взгляд, но достаточно хороша в своей сути. Помимо этого, вам следует продумать различные варианты развития и самого рынка. Свое внимание лучше обратить на те рыночные ниши, которые должны продемонстрировать существенный рост в рамках грядущего десятилетия. Большинство инвесторов сегодня чересчур дотошны в вопросах оценки размеров рынка и совершенно забывают о прогнозировании его развития.
Фактически, это одна из системных ошибок инвесторов. Они думают о росте стартапов, но забывают учесть рост самого рынка этих стартапов. Например, меня гораздо больше волнуют темпы роста определенной рыночной ниши и прогнозирование её потолка, а не её текущий размер. Об этом вам и следует задуматься. Я предпочитаю инвестировать в компании, которые работают с небольшим, но очень быстро развивающимся рынком. И мне менее интересны те компании, которые пытаются охватить сразу весь рынок, темпы роста которого гораздо медленнее.
Существенным преимуществом работы с небольшой рыночной нишей является высокий спрос на имеющиеся решения текущих проблем клиентов. Они готовы пользоваться абсолютно несовершенным продуктом, зная о его постоянных улучшениях. В данной ситуации у студентов есть преимущество в интуитивном понимании того, какие из рыночных ниш покажут бурный рост в самое ближайшее время. При этом необходимо понимать и невозможность создания тех рыночных ниш, которые еще не сформировались. В работе с вашим проектом можно изменить многое, практически все, кроме рынка. Таким образом, вам необходимо будет убедиться в наличии и прогнозируемом росте той рыночной ниши, с которой вы планируете работать.
Такой подход можно описать различными способами: следование за чьим-либо движением, «подъем на лифте» или принадлежность к какому-либо сообществу. Все это говорит о том, что вы нацелены на рынок, бурный рост которого уже не за горами. Сегодня он может выглядеть скромным, но, в отличие от других, вы-то знаете, что он будет очень быстро развиваться.
Подумайте о том, где могут встречаться подобные ситуации. Для достижения успеха вам потребуется чутье попутного ветра.
Радует то, что на сегодняшний день попутный ветер встречается в более чем достаточном объеме. Марк Андрессен, например, говорит, что программное обеспечение пожирает мир. Оно повсюду, и в этой области работает огромное число хороших идей. Вам нужно просто определиться со своим выбором, найти ту идею, которая будет вам по душе.
Знаменитый вопрос Sequoia «почему сейчас?» поможет найти объяснение необходимости работы с определенными идеями или необходимости создания конкретных компаний в выбранный вами промежуток времени. Ответ кроется в понимании того, почему было невозможно все это сделать, например, пару лет назад или наоборот — через пару лет от текущего момента. Большинство успешных компаний, с которыми нам довелось поработать, отталкивались от действительно хороших идей, и у них были отличные ответы на этот вопрос. Если вы пока не можете найти какое-либо объяснение, то стоит как минимум периодически пытаться это сделать.
В целом наилучшей ситуацией всегда является попытка решить свою собственную проблему в рамках стартапа. В таком случае у вас изначально будет довольно неплохое понимание сути этой проблемы, и качество вашего прототипа будет гораздо выше, чем в случае, если бы вам пришлось руководствоваться мнением клиента. Второй случай — когда вы решаете чью-либо проблему [а не только свою собственную] — потребует осознания упущенного преимущества в понимании всех тонкостей и необходимости детального изучения мнений ваших клиентов. Для этого можно даже погрузиться в их рабочую среду, если есть такая возможность, или просто попытаться получить от них как можно больше информации, общаясь по несколько раз на протяжении дня.
Еще один не совсем логичный аспект хороших идей [который может быть при этом не очевиден на первый взгляд] заключается в том, что вы всегда должны быть в состоянии их объяснить как можно доступнее для других. Если вам требуется более одного предложения для того, чтобы объяснить, чем вы занимаетесь, это признак слишком усложненного характера вашего дела. Вам нужно уметь транслировать свое видение с помощью минимального количества слов. Качество вашей идеи как раз можно проверить подобным образом. Описание хорошей идеи обычно отличается от того, что уже есть на рынке. Если мы говорим о бизнесе-клоне, ключевую идею которого можно описать, используя незначительные отличия (такие как, например, улучшенный дизайн или прицел, например, на любителей какого-либо вина в качестве аудитории вашего продукта), то зачастую такие бизнесы не являются конкурентоспособными.
Повторюсь, будучи студентами, вы обладаете отличным пониманием перспективных технологий, а умение формулировать хорошие идеи приходит не сразу — займитесь его развитием уже сегодня. Мы постоянно слышим разного рода сожаления возможностях, которые были упущены во время студенчества.
Помимо этого есть смысл знакомиться с потенциальными партнерами по бизнесу [со-основателями]. Вы даже не представляете, что находитесь в наиболее подходящей для этого среде, располагающей людей к объединению вокруг амбициозных идей. Мы всегда говорим нашим студентам о том, что партнерство и сотрудничество гораздо важнее работы над каким-либо стартапом.
Данную часть своей лекции я бы хотел завершить цитатой 50 Cent, его словами относительно продукта Vitamin Water. Он говорит о значимости понимания предпочтений клиента и запросов рынка в целом. Многие, в особенности студенты, не обращают на это внимание, но если учесть хотя бы только этот вопрос — вы будете на корпус впереди тех, кто только начинает работать над собственным стартапом. В рамках YC мы довольно часто сталкиваемся с данной проблемой. Работая с проектами-резидентами YC, мы понимаем, что люди не ставят рынок и мнение потенциальных клиентов на первое место.
Многие начинают с того, что им самим хотелось бы сделать или выразить, а уже потом переходят к поиску аудитории для всего этого.
Стоит все делать наоброт и начинать как раз с вашей аудитории.
Необходимо внимательно следить за меняющимися потребностями и трендами. Начав с изучения спроса, вы сможете предоставить соответствующее предложение.
— 50 Cent
В следующей части я подробнее остановлюсь на продукте, говоря о котором, следует понимать в аналогичной степени [как и в случае с идеей] всеобъемлющее его определение. Оно включает и работу с клиентами, и копирайтинг [не путать с копирайтом], и все то, что так или иначе связано с использованием вашего продукта клиентами.
Для того, чтобы построить действительно успешную компанию, необходимо для начала перейти от идеи к созданию продукта. Это очень непростой процесс, но стоит сказать, что он довольно занимателен. Хоть инновационные продукты по своему определению всегда оказываются в новинку для их аудитории, и говорить о конкретных способах их создания довольно сложно, во всем этом есть довольно много общих моментов, на которых мы и хотели бы заострить ваше внимание.
Одной из основных задач основателя компании является создание хорошего продукта. Пока у вас его нет, рано говорить о чем-либо помимо этого. Рассказы наиболее успешных основателей стартапов практически всегда сконцентрированы вокруг работы за компьютером — создания продукта и общения с клиентами. Это все, чем они и занимаются, и вам стоит задуматься, если ваше время расходуется как-то иначе. Большинство вопросов, связанных с привлечением инвестиций, продвижением продукции, развитием бизнеса и т.д., решаются основателями гораздо эффективнее, когда уже создан хороший продукт. Очень важно озаботиться этим в первую очередь и создать то, что будет нравиться вашим клиентам. В YC мы как раз и советуем основателям уделять все их время продукту, общению с клиентами, еде, сну и упражнениям [речь идет о разминке в перерывах между данными занятиями]. Все остальное: PR, конференции, общение с рекламщиками, кооперацию с другими компаниями — стоит игнорировать до тех пор, пока вы не реализуете максимально качественный продукт, общаясь с вашими клиентами.
Ваша задача — разработка продукта, который полюбят ваши клиенты или пользователи. Практически ни одной успешной компании не удавалось добиваться своего без решения этой задачи в первую очередь. Очень многие сильные команды провалились, не создав чего-либо способного вызвать чувство симпатии у их клиентов. Реализация «промежуточного» [с эмоциональной точки зрения] продукта может привести к неудаче, причины которой будет не очень просто понять в процессе развития событий.
В YC мы считаем очень важным подчеркнуть необходимость реализации продукта, который будут любить — пусть ваш продукт полюбит небольшое число ваших клиентов [или пользователей], но это гораздо лучше, чем просто «нравиться» большинству пользователей. Конечно, это не очень просто осуществить в рамках первой версии вашего продукта, и в реальности приходится выбирать между первым и вторым. Очень важно понимать тот факт, что развитие проекта идет эффективнее, если вы работаете с преданной вам аудиторией. Если отталкиваться от их мнения, то и в этом случае можно многое реализовать на первый взгляд не совсем должным образом, но если просто отмахнуться от этой группы клиентов и попытаться так или иначе учесть мнение всех — скорее всего ничего хорошего не выйдет в любом случае. Начиная работу над своим проектом и разрабатывая продукт, уделите этой его части особое внимание.
[Вопрос от аудитории]: А не могли бы вы еще раз прокомментировать этот слайд?
У вас есть выбор: сделать продукт, который будет привлекателен для большого числа людей, или поступить иначе. В реальности реализация первого варианта практически невозможна для вас, ибо этим и так заняты Google и Facebook. Исходя из этого, множество вариантов того, что вы могли бы создать, ограничено. И вы можете сделать либо то, что заметят, но быстро забудут многие, либо сконцентрироваться на чем-то очень привлекательном для узкого круга ваших потенциальных клиентов. Объем клиентской любви всегда постоянен, вопрос только в его распределении [смех в аудитории]. Я как раз и говорю о своего рода законе сохранения пользы вашего продукта для окружающего мира с акцентом на то, что это первый продукт вашего стартапа.
Стартапы всегда стоят перед выбором своего собственного пути. Оба варианта в некоторой степени похожи [см. слайд выше], но наш опыт показал обратное. Мы поняли на практике, что наиболее эффективно развитие аудитории продукта вокруг ядра его абсолютных фанатов. Использование в качестве такого ядра амбивалентности или умеренного энтузиазма никогда не позволит вам привлечь значительное количество клиентов. Постарайтесь выделить небольшую группу ваших клиентов или пользователей, отталкиваясь в работе над своим продуктом от их предпочтений.
Понять работоспособность этого подхода можно, ощутив эффект «сарафанного радио». Если людям что-то очень нравится, обычно они делятся этим с друзьями. И это работает как в сфере B2C, так и в B2B. Дружеские рекомендации людей дают в итоге так называемый органический рост вашей аудитории.
Если вы начинаете рассуждать о том, что проблема медленного роста вашего проекта или его отсутствия должна вот-вот разрешиться с помощью грядущего партнерства с компанией «Х» или чего-то подобного — это точно знак того, что проблема никуда не денется. Продажи и маркетинг — это очень важные аспекты работы, мы поговорим о них в паре грядущих лекций.
Хороший продукт — это основа быстрого и долгосрочного роста. Это нужно усвоить в первую очередь. Если это оставить «на потом», то потом легче точно не станет. Занимаясь подготовкой процессов и механизмов, обеспечивающих поддержку роста [ориг. growth machine], до реализации качественного продукта, вы скорее всего потратите свое время зря. Быстрорастущие компании всегда предоставляют своим клиентам такой продукт, который в дальнейшем сами клиенты с удовольствием и распространяют.
В долгосрочной перспективе качество продукта аналогично играет ключевую роль. Не обращайте внимание на очередные инвестиции, привлеченные вашими конкурентами, или на их планы на будущее. Скорее всего они не особо хороши. И очень небольшое число стартапов действительно не выдерживают конкуренции. Основная причина, по которой стартапы терпят неудачу — это отсутствие такого продукта, который бы любили их клиенты. Обычно все про это забывают, но вам следует задумываться об этом в первую очередь.
Создать такой продукт можно, начав с чего-то простого. Получить на выходе хороший продукт можно гораздо эффективнее, если отталкиваться от простых проблем. Даже если в итоге вы планируете что-то сложное, на что я и надеюсь, всегда можно начать с небольшой части того множества проблем, которые вы собираетесь решить. Реализация хорошего продукта — дело сложное, и для этого вам следует принять во внимание минимально возможную область задач.
Подумайте о продуктах, которые вы любите сами. Вспомните, с чего начинали компании, создавшие эти продукты — доступные для освоения пользователями и простые в использовании в целом. Первая версия Facebook была до смешного простой. Первая версия Google представляла собой обыкновенную веб-страницу с окном для ввода текста и двумя кнопками –, но она выдавала лучшие поисковые результаты, поэтому и полюбилась пользователям. Использовать iPhone было гораздо проще, чем любой другой смартфон до него, и он стал первым смартфоном, который покупатели действительно полюбили.
Другой аргумент в пользу «чем проще, тем лучше», заключается в том, что такой подход заставляет вас сделать все исключительно хорошо — это необходимо, чтобы люди полюбили то, что вы делаете.
Очень часто когда вы слушаете рассказы успешных основателей
