[Из песочницы] Революция в ИТ-департаменте (отделе). Нужна ли?
Приходя в новую компанию в роли ИТ директора, мы с вами, коллеги, невольно сталкиваемся с ошибками наших предшественников.
Конечно, в приступах перфекционизма, мы рвемся все сразу же исправить. Ну как же так можно работать? Это же неправильно! Так нельзя! И так далее…
И здесь многие из нас совершают большую ошибку.
Не спешите принимать решения, которые кардинально переворачивают устоявшиеся бизнес-процессы компании.
Ведь как бы плохо не была построена система, какие бы жесткие ошибки не были допущены; — в любом случае система работала, система позволяла бизнес-персоналу зарабатывать деньги и еще куча доводов :)
С чего начинаю я
Мне кажется, что самое первое из деяний нового ИТ директора в новой компании — это аудит. И вот здесь не нужно прислушиваться к западным книжкам, где написано что-то наподобие “Не стоит в первую волну аудита полностью углубляться во все”. Нужно, товарищи, нужно! Чем быстрее вы окунетесь в процессы, тем быстрее вы сможете понять, почему эта система работает таким образом, почему здесь были приняты именно эти решения, почему люди работают именно так… И еще миллион почему и зачем. И именно полное и быстрое погружение, не позволит вам допустить ряд крайне нежелательных ошибок, так называемого “Золотого периода”. (первые 90 дней работы в новой компании).
Как же это сделать, когда в “золотой период” вас рвут все кому не лень. Каждый пытается решить свои проблемы, которые никак не решались с предыдущим ИТ-волшебником. Ответ прост: “общаться с людьми, какими бы сложными они не были для вас. Не молчать”. Необходимо доносить людям, что Ваша задача здесь и сейчас — это сделать работу всех пользователей ИТ-систем компании, максимально понятной и удобной. Для этого необходимо уделить время некоторым важным нюансам, которые, к сожалению, никогда не лежат на поверхности.
Вовлекайте таких сотрудников компании, в свой аудит. Даже если в начале вам кажется, что они “пустоголовые пустозвоны” — поверьте, это не так. Таким образом, сотрудники демонстрируют вам свой крик души. Но в такой, зачастую, неприятной форме.
Терпение, коллеги! Наша работа не терпит спешки и импульсивных выводов.
Однако невозможно взять и углубиться во все и сразу. Естественно невозможно.
Найдите ключевые фигуры в компании. Это, кстати, в большинстве случаев не ТОПы :)
Именно эти люди помогут увидеть вам корень зла. Зачастую, вам придется глубоко изучить от 3-х до 4-х задач одновременно. Решив их, вы сможете добиться так называемой “первичной стабилизации”. Это даст возможность перевести дыхание и продолжить аудит.
К тому же, следует четко понимать, что быстрые победы в “первичной стабилизации” — это рост вашей персоны в глазах работодателя.
Предлагаю немного подробнее обсудить тему “первичной стабилизации”.
Первичная стабилизация
Что первично? Что вторично? Что третично?
На самом деле — сложный и острый вопрос.
Нет правильного ответа на этот вопрос. И что же теперь делать? — скажете вы.
Не паниковать!
Послушайте разговоры ваших коллег. О чем они говорят. Ведь именно в их речах и заключается вся соль проблем. Нам кажется, что единственный человек, который в состоянии адекватно рассказать о проблемах компании — это генеральный директор или собственник. Нет, коллеги, нет.
Руководство компании, всегда видит свое детище с другой стороны. Как ребенок для родителей — как бы его кто не ругал он самый лучший и уникальный. Так же и для бизнесмена. Его бизнес уникален, неповторим, единственный в своем роде и т.д. А все проблемы — это ленивые работники (хотя в этом выражении есть своя доля правды).
А вот как раз рассказы обычных работников или уборщицы офиса — это кладезь.
От них вы узнаете не только подробности личной жизни каждого сотрудника, но и о проблемах бизнеса, которые владелец или генеральный директор в упор не видят (что кстати абсолютно нормально). Ищите у этих людей ценные эмоциональные всплески. Они помогут в дальнейшем разобраться где же собака порылась.
Ну хватит о шпионаже.
Итак, пообщавшись несколько дней с людьми, вы начинаете понемногу улавливать суть. Однако не обольщайтесь — впереди еще много работы. Нужно всю собранную вами информацию обработать. Отделить зерна от плевел.
Вы нащупали несколько узких мест, примерно понимаете где сейчас узкое горлышко системы (или ситуации).
Вот сейчас исправлять ничего не нужно. Как бы не хотелось. Нельзя и все.
Анализируйте и изучайте дальше. Копайте глубже. Задавайте прямые и наводящие вопросы участникам процессов, где были обнаружены сбои.
Сейчас необходимо понять, что сбоит. Система? Люди? Отсутствие регламентов? Все вместе?
Вот и пришло ваше время глубоко окунуться в эту проблему.
Как только вы явно определите очаг сбоя — идите к руководству и в виде краткой презентации расскажите об этом. Не стоит умалчивать детали, напротив деталей должно быть много, это покажет работодателю, что вы глубокий и системный человек. Соответственно вас и слушать будут по-другому.
Обязательно предлагайте как это можно исправить. И очень желательно предлагать не один вариант, а сразу несколько.
А если вам удастся выразить эти варианты в денежном эквиваленте (какие финансовые преимущества получит руководитель компании и компания в целом) — считайте, что репутацию вы начали зарабатывать с довольно приличной высоты.
После обоснования руководству ваших предложений — срочно приступайте к “первичной стабилизации”.
Разработайте детальный план разбросанный по датам и вперед.
Как и кто это будет делать — вопрос другой. Это уже ваши скиллы как менеджера. Нет скиллов?
Учитесь!
Вот примерно так делается “первичная стабилизация”.
Контрольные замеры
Прошло определенное количество времени и вы уже закончили “первичную стабилизацию”.
Что делать теперь? Ударится в оптимизацию текущих процессов? Может оптимизировать бюджет ИТ? Может взяться за тотальную автоматизацию?
Нет, коллеги!
Не зря предыдущий процесс назывался “первичная стабилизация”. И тут сразу возникает идея — сделать “вторичную оптимизацию”!
И снова нет.
Сейчас очень важно произвести контрольные замеры того, что было уже реализовано вами.
Делайте в такой форме, как будет удобно именно вам. Таблички, рисунки, графики — абсолютно не важно. Здесь важен момент вашего понимания контрольного замера.
Я, например, всегда делаю таблицу:
Как видно из таблицы, под названием “контрольные замеры” таится обычная сравнительная таблица “до” и “после”.
Глядя на эту таблицу, вы уже понимаете какие действия принесли результат, а какие нет.
Это дает возможность очень быстро адаптироваться ИТ директору, к текущей ситуации в компании.
Вообщем удобно и эффективно.
Совершив “контрольные замеры” мы вполне можем перейти ко “вторичной стабилизации”.
Ах да! Не забудьте показать результаты контрольных замеров сотрудникам, которые участвуют в этих процессах и своему непосредственному руководителю. У этих людей не должно сложиться мнение, что вы там чем-то занимаетесь, непонятно (для них) чем, и что нужно чего-то ждать, непонятно сколько времени. Сейчас для вас это худший вариант. Держите всех в курсе. Ваши коммуникационные навыки должны быть на высоте, особенно в этот тяжелый период.
Вторичная стабилизация
Итак, перед вами находится таблица (или что вы там себе сотворили), где указаны огрехи “первичной стабилизации”.
Работаем с ними.
Выделяем сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к этим процессам, проводим повторные аудиты.
На этом этапе стараемся уточнить у участника процесса, как можно большее количество тонкостей и нюансов, о которых он умолчал при первом общении (а может и вы сами забыли, что он об этом говорил). Сделали? Отлично! Задайте этому человеку вопрос: “Как он видит данный процесс? Чтобы сделал он, для оптимизации? Чтобы он убрал, добавил, изменил, а может и вовсе избавился от такого процесса?”. Поверьте, когда вы спрашиваете мнение людей, касательно их работы — идеи об оптимизации просто льются рекой. Конечно — это не всегда верные советы. В большинстве случаев — это рядовые глупости. Однако, попробуйте прислушаться и сделать выводы со своей профессиональной стороны.
После этого, собираем пазл воедино и повторно делаем календарный план стабилизации. Не забудьте об этом сказать участникам данных процессов и руководству. Также, не забывайте аргументировать свои решения (и желательно выражать свои аргументы в финансовом эквиваленте).
Итак, закончилась “вторичная оптимизация” — делаем еще одни контрольные замеры. Анализируем и делаем выводы.
Уже прошло достаточно времени, для того чтобы вы могли адекватно видеть основные процессы компании. Вы уже в состоянии понимать суть, выявлять владельцев процессов, анализировать ресурсы процессов и понимать причину ошибочных результатов этих самых процессов.
Ну что ж, пришла пора предоставить руководству “видение” вверенного вам отдела в рамках компании.
Как видите, мы смогли избежать никому не нужной революции, к тому же нам удалось себя зарекомендовать прекрасным управленцем и отличным исполнителем.
