Особенности национального импортозамещения: разбираем типичные проблемы (часть 3)24.10.2023 10:16

Это третья часть статей, опубликованных 26 сентября и 10 октября этого года.  В первой части автор, Станислав Андросов, руководитель отдела комплексных проектов группы компаний MONT, рассказывал о том, что нужно делать, но обычно не делается, для успешной реализации проекта импортозамещения. Во второй статье было описано, кто должен привлекаться, но обычно не привлекается, для успешной реализации проекта импортозамещения. В данной статье автор рассказывает об основных тенденциях развития рынка отечественных решений ИТ/ИБ и существующих мифах, которые следует учитывать в наших реалиях необходимости проведения масштабного импортозамещения.

Для того чтобы сделать базовый корректный прогноз обычно применяется метод «трех точек»: рассматривается ситуация в ближайшем прошлом, настоящем и исходя из видимых тенденций делается прогноз о возможной ситуации на рынке ИТ/ИБ в ближайшем будущем. Я предлагаю пойти по этому пути, чтобы была видна логика, как я пришел к своим выводам, а читатель мог верифицировать все базовые вводные и логику моих рассуждений.

Недавнее прошлое

До февральских событий российский рынок ИТ и ИБ был составной частью глобального рынка с небольшой локальной спецификой. К началу 20х годов глобальный рынок ИТ/ИБ стал зрелым, так как:

1. На глобальном рынке произошла консолидация производителей, т.е. в результате острой конкурентной борьбы в 90-х и нулевых годах выиграли производители, которые сконцентрировали свои ресурсы на ключевом для себя сегменте рынка, разработали «универсальное» решение, которое решает весь пласт задач своего технологического сегмента, и стали в них глобальными лидерами. Соответственно в большинстве классов решений возникла монополия (например, как у Microsoft в пользовательском сегменте операционных систем) или олигополия (когда несколько производителей совместно имеют долю глобального рынка более 50%);
2. Выстроилась глобальная цепочка продаж, в результате чего на локальных рынках появилась следующая 3-х уровневая структура продаж: представительство иностранного вендора, которое действует по внутренним жестким корпоративным правилам — дистрибьютор, который помогает иностранному производителю гибко решать текущие проблемы на локальном рынке — партнеры, которые плотно работают со своими заказчиками.

Данная стройная система, позволяла всем участникам значительно минимизировать свои издержки по выбору и стоимости владения решения, так как:

1. Заказчики понимали, что в случае выбора лучшего глобального решения в своем классе, они гарантированно решают свои задачи на срок жизни данного решения, так как получали «универсальный» инструмент и готовый пакет всех необходимых сервисов по внедрению, обучению и техническому сопровождению;
2. Партнеры могли не вкладываться в глубокую компетенцию своих инженеров по каждому классу решений, так как необходимые компетенции и ресурсы им всегда могли предоставить вендоры и дистрибьюторы;
3. Дистрибьюторы наращивали необходимые компетенции в целевых классах решений и регулярно проводили мониторинг локального и глобального рынка в своих технологических сегментах, чтобы наиболее полно отвечать на текущие потребности отечественных заказчиков;
4. Иностранные вендоры имели глобальный рынок сбыта своей продукции и из-за глобальной конкуренции, предоставляли заказчикам свои продукты по адекватной цене.

Суровое настоящее

В прошлом году пришел февраль, и многое в этой хорошо отлаженной системе «сломалось» — ушли производители «западного блока». Для тех технологических сегментов, где были отечественные решения первого — второго уровня (флагманские решения, которые на равных конкурировали на глобальном рынке, например: от Касперского, 1С) ничего существенно не изменилось. Произошло плавное замещение «санкционных» решений отечественными.

А с отечественными решениями третьего — четвертого эшелона (решения, которые разрабатывались для небольших и средних компаний, так как они не могли конкурировать с иностранными решениями в крупных отечественных компаниях и организациях) произошла более интересная трансформация. Так как производители «западного блока» сами быстро покинули российский рынок, образовался огромный неудовлетворенный спрос со стороны крупных заказчиков и организаций. К этим отечественным производителям третьего — четвертого эшелона сразу выстроилась огромная очередь крупных заказчиков, готовых приобретать решения данных производителей «как есть». В результате этого ажиотажного спроса отечественные производители сильно подняли стоимость своих решений (есть случаи, когда за отечественное решение заказчики платят значительно больше, чем до этого они платили за лучшее иностранное решение). Но за эти деньги заказчики получают отечественные решения и сервисы, которые все также являются третьим — четвёртым эшелоном в глобальном рейтинге решений. Соответственно у многих заказчиков не получается успешно мигрировать с западного решения на отечественное (мигрировав весь необходимый функционал и полностью переведя весь трафик с иностранного на отечественное решение), и в результате они продолжают использовать западные решение с ограниченным функционалом, тратя время/ресурсы на «вечный» проект по миграции. Так же сейчас на рынке встречаются случаи, когда вместо ушедшего западного решения приобретается отечественное, и эти лицензии просто «кладутся на полку» или используются минимально. Так поступают заказчики для того, чтобы не потерять бюджет, ежегодно выделяемый на данный класс решений, так как есть большая вероятность того, что, когда появится достойное отечественное решение, руководство не выделит финансирования, аргументируя тем, что «вы же и так обходились без него, значит вам оно не нужно».

В результате нашего анализа неудачных проектов импортозамещения были получены следующие данные:

1. Все приобретенные решения относились к третьему-четвертому эшелону. Обращаю Ваше внимание, что это может быть известный отечественный производитель, у которого есть флагманское решение, которое входит в группу глобальных лидеров. То, что это известный отечественный вендор, не является показателем, что все его решения разных классов являются лидерами на глобальном рынке;
2. При выборе решения все заказчики вели себя в старой парадигме, т.е. проводили процедуру выбора нового отечественного решения так, как до этого выбирали лучшее иностранное решение, допуская ошибки, описанные в первой и второй частях этой статьи;
3. Партнеры, у которых они приобрели отечественное решение, не имели достаточной компетенции, чтобы решить текущие проблемы с внедрением отечественного решения (все опрошенные заказчики заявили, что в процессе внедрения они быстро осознали, что выбранный ими партнер ничем не может помочь, после чего все свои проблемы они начали решать напрямую с отечественным производителем);
4. В процессе внедрения отечественные производители не смогли перенести на свое решение весь используемый заказчиком целевой функционал заменяемого иностранного решения, поэтому в итоге предложили использовать своё решение «как есть»;

В итоге заказчики, продолжая работать так, как они работали до февраля прошлого года, считая, что вместо «универсального» иностранного решения, они приобретают такое же «универсальное» отечественное решение, перестали достигать необходимых результатов в проектах перехода на отечественные решения третьего-четвертого эшелона глобального рейтинга.

В настоящее время на отечественном рынке сложилась следующая ситуация с решениями третьего — четвертого эшелона:

1. Большинство отечественных производителей сконцентрировались на разработке новых решений в других классах, а не доведении своего флагманского решения до уровня лучших мировых аналогов;
2. Многие партнеры, видя взрывной рост спроса заказчиков на отечественные решения, активно инвестируют в разработку собственных решений. Но так как у большинства из них недостаточно глобальной экспертизы как в разработке, так и в целевом классе решений, историй успеха на рынке практически нет;
3. Дистрибьюторы пытаются найти пути выхода из существующей ситуации, пытаясь помочь всем участникам рынка решить их проблемы.

Так же на рынке начинают появляться первые отечественные решения в классах, где их никогда не было. Они, конечно, «сырые», но радует сам факт их появления.

Ближайшее будущее

С моей точки зрения, в настоящее время рынок ИТ/ИБ стоит на пороге слома тенденции стремительно расширяющегося рынка отечественных решений, рост которого обеспечивается переводом бюджетов иностранных решений на отечественные + дополнительными бюджетами на проекты ускоренного импортозамещения для соответствия текущим регуляторным требованиям. Заказчики говорят, что они ожидают в ближайшем будущем значительного сокращения их текущих ИТ/ИБ бюджетов. Соответственно значительное сокращение бюджетов заказчиков на ИТ/ИБ создаст дополнительные рыночные стимулы по замене «дорогих» отечественных решений на более бюджетные. Плюс большинство заказчиков, которым не удалось успешно завершить свои проекты импортозамещения (мигрировав весь необходимый функционал и полностью переведя весь трафик с иностранного на отечественное решение), говорят, что они продолжают искать хорошее отечественное решение по адекватной цене. Соответственно, на рынке сформирован «навес» неудовлетворенного спроса, и как только в своем классе появится первое хорошее отечественное решение по приемлемой цене, которое будет решать актуальные задачи заказчиков, произойдет быстрый переход на это решение. Исходя из вышесказанного, отечественные производители ИТ/ИБ будут вынуждены отвечать на новые вызовы «сжимающегося» рынка, так как на рынке просто не будет места для 10–20 «посредственных» отечественных решений в одном технологическом сегменте.

Многие эксперты говорят, что в процессе импортозамещения государство должно принять более активное участие. На мой взгляд, наше государство и так активно помогает отрасли и за последнее время много сделало в сфере законодательства, облегчения налоговой нагрузки, введения различных преференций и выделения грантов на разработку целевых решений ИТ/ИБ. Эксперты говорят, что дополнительно государство должно ограничить количество отечественных разработчиков в одном классе решений, так как «нам не нужно 18 отечественных систем виртуализации». Ключевой вопрос, а является ли у нас уголовно наказуемым делом разработка компанией за собственные деньги »19й отечественной системы виртуализации»? Ответ: конечно, нет. На мой взгляд, данный вопрос должен решаться в рамках существующих нормативных документов. Например, можно ежегодно расширять требования по сертификации целевых классов решений, добавляя пункты, которые наиболее актуальны заказчикам. Для этого возможно собрать экспертные советы из заказчиков, производителей, партнеров и дистрибьюторов по каждому классу решений и совместно вырабатывать ежегодные критерии сертификации целевого класса решений. Таким образом можно постепенно отсеивать тех отечественных производителей, которые не имеют достаточных ресурсов для развития своего продукта.

Еще на рынке есть миф, что к нам придут производители из дружественных стран и своими решениями закроют свободные на рынке ниши. Ключевая проблема в том, что нам нужны лучшие в своем классе решения. Если в дружественной стране есть такое решение, то его выгоднее продавать в странах западного блока с долей глобального рынка более 60%, чем ограничиваться нашим рынком в 1,5–2%.

Поэтому только мы сами можем улучшить текущую ситуацию на отечественном рынке ИТ/ИБ. Путь этот тернист и долог, но у нас есть необходимые ресурсы и возможности, это сделать.

Читать предыдущую часть.

Читать первую часть.

Полный текст статьи читайте на CNews