Неочевидные выводы из душераздирающей истории развития региональной веб-студии 26.07.2017 13:18

Нижеследующий опыт — реальная история, выводы из которой должны быть полезны для всех молодых/небольших веб-студий за пределами столицы. Преимущество данного кейса в том, что он объективно рассмотрен с нескольких позиций: директора, консультанта, рядового менеджера, специалиста, конкурента и даже клиента.

Исходные данные

2016 год. 1 160 км. от МКАД«а (г. Уфа). «Веб-студия» с элементами «продакшна». Сайтики по 50 тыс. руб. + чуть-чуть маркетинга. Небольшой уголок в душном офисе, где постоянно находятся не более 4 человек. Все остальные — удаленно (не всегда равно «фрилансеры»). Найти эту команду сложно не то что в рейтингах, но и в поиске либо даже в »2ГИС». Словом, типичная картина, под которую подходит добрая половина +10-тысячного рынка со всеми игроками.

Чему тут можно завидовать?

1. Гибкость.

2. Минимальная бюрократия.

3. «Мягкая» адаптация под производство.

«Боль»:

1. Хаос.

2. Низкая (относительно расходов) прибыль.

3. Отсутствие будущего = Риск «разложения» студии в течение года-другого превышает шансы «выжить» и выбиться в ТОП«ы рейтингов. Вообще-то последнее никому и не нужно.

Цели

Не все так просто, как кажется молодым предпринимателям в начале пути.

«Пирог» — может быть разделен как минимум на 4 части:

Разумеется, успех студии обычно оценивается с точки зрения первого. Но он невозможен, пока тот не посмотрит на все процессы через призму сотрудников, клиентов и конкурентов.

Тонкости

Маржинальность

В нашем случае «ловушка» ждала сразу в первом «куске»: учредитель гордо хвастался маржинальностью в 80%. Все верно, это не себестоимость, как бывает в большинстве случаев. Такая цифра образовалась в силу ошибочного представления о формуле ее вычисления. Вы тоже можете прийти к ней, если не будете учитывать личные затраты времени, косвенные расходы (общие = без привязки к конкретному проекту), увеличение ресурсов за пределами оплаченной сметы (только фикс).

Ставить этот показатель в цели было ошибкой. Продавать 1 руб. за 100 руб. можно только если этот рубль — коллекционный, либо продавец — обладатель навыков гипноза, постоянно меняющий локацию и нигде не оставляющий за собой следов (в т.ч. в договорах). Реальный среднерыночный показатель: от 10 до 30%. Все, что выходит за рамки, — индивидуальные исключения, зависящие от модели бизнеса и клиентского ценника. Как правило, увеличение последнего приводит к снижению % маржинальности. И это не есть «плохо».

На тему, как эту цифру правильно рассчитывать, написано уже слишком много. Ограничимся в этом пункте следующим выводом:

«Успех и прибыльность студии не может оцениваться маржинальностью. Зацикленность на этом показателе — путь в никуда»

Масштабирование

К счастью, нереальные заоблачные цели в стиле «открыть сразу 3 офиса в других городах» были отсечены. Задача [казалась] вполне реализуемой: увеличить производительность студии за счет расширения штата минимум в 2 раза.

Сразу скажу, что на тот момент ключевыми единицами в штате был сам владелец, несколько [часто меняющихся] ключевых исполнителей на удаленке и офис-менеджер с широкими функциями, включая бухгалтерию, разную рутину и даже продажи.

Прячьтесь, кандидаты, мы выходим на хед-охоту.

1. Оплачиваем размещение на всем известном job-сайте и начинаем придумывать описание вакансий.

   1. Дизайнеры.

   2. Программисты.

   3. Продажники.

   4. Прожекты / Аккаунты / Проектировщики в одном лице.

2. Стандартные требования и условия.

3. Без указания ЗП.

Выхлоп — как кот наплакал: по несколько откликов в день. Административные позиции «менеджеров», как их ни называли, собирали >50% абсолютно неподходящих кандидатов. У людей читалась мысль: «Не получилось в предыдущей сфере — попробую тут стать «менеджером». По-русски говорю/пишу. Остальное — приложится со временем». Не приложилось, коллеги!

«Даже если готовы растить в людях компетенции, сразу требуйте качества. Аккаунт-менеджер обязательно должен быть коммуникабельным и умеющим разруливать сложные ситуации. И это проверяется не строчкой «стрессоустойчивость» в резюме, а реальным опытом. Надеяться на то, что «вдруг это заложено в самой природе человека» — глупо. Молодая студия не может позволить себе таких экспериментов. Станете «кузницей кадров» лет через 5 — welcome»

Так как цель данного материала — не детальный разбор каждого аспекта, часть истории пропустим. Не буду заставлять читать вас между строк, сразу следующая порция итогов:

1. Из нескольких десятков собеседований был 1 очень крутой кандидат на позицию дизайнера. И мы его упустили. Парня тянуло к МКАД«у, а здесь никто не смог предложить интересных условий (хотя в регионе они фактически были, просто мозги управленцев с HR«ами работают иначе, не понимая мировоззрение кандидатов). Когда не могли конкурировать с московскими командами по ЗП, нужно было предлагать интересные проекты (а их, если смотреть правде в глаза, лично у нас и не было).

2. Когда прибыло пополнение, имел место «шок»-эффект. Владелец знал, как строится каждый рабочий день старых сотрудников. Но каким должен быть первый у новичков? Даже рабочие места не всегда удавалось подготовить вовремя: банальная нехватка ноутбуков, которые не привозятся за 5 минут.

3. Видя необходимость в едином рабочем пространстве, было решено реализовать давнюю идею — пересадка всех и всего на CRM. Б24, несмотря на мнения о его «замороченности», зашел в студию довольно быстро. Вопрос в другом: как это отразилось на работоспособности? Показатели по количеству действий офис-менеджера, который раньше все фиксировал на листочках и в Excel, сразу же упали минимум на 30%. Будьте готовы к этому, коллеги! Не всегда нужно поддаваться на призывы все систематизировать. Это также касается генерального — его мы так и не смогли «приучить» к CRM. И, как оказалось, не во всех случаях это и нужно.

4. Бойцы вступили в digital-бой. Только «бороться» на первых этапах было не с чем: встал вопрос недозагруженности. Свой внутренний маркетинг не стимулировался, продажи не успевали за новой HR-силой.

5. В конце концов мы потеряли почти половину кандидатов. Они разбежались в течение 2 месяцев. И здесь дело было не в уровне загрузки (благо выручали внутренние проекты). В случае с продажником подвели ожидания/прогнозы по доходам: даже если вы предлагаете 10% «бонусных» от клиентского чека, нужно давать понимание кандидату, что его первая сделка может быть только через пару месяцев. А небольшой оклад его не задержит. Дизайнеры и программисты — отдельная история. Тут сделали свое дело:

   1. Частые переработки. Предприниматели, не сравнивайте с собой! Для сотрудников работа — это скорее «зло». Им плевать на ваш бизнес, они не видят для себя личных перспектив, жертвуя драгоценный час вечером.

   2. Адекватность. Сразу на берегу нужно договариваться, в каких вопросах руководитель диктует, в каких — ждет предложений для обсуждения, а в каких — полностью делегирует решение. Телепатов не существует! Обговаривайте все заранее.

Продажи

Немного отступим от целей и затронем тему продаж в целом как систему с процессами.

1. Да, студия может жить без рекламы с большими бюджетами и даже без «сарафанки». Все как и раньше: холодные, очень холодные звонки. Без оттачивания навыков обработки возражений и пр. Цифры небольшие, но и этого на первом этапе хватало «за глаза»: до 80 звонков в день, которые превращались в среднем в 1,5 встречи. А те, в свою очередь выстреливали примерно в 0,5 договоров, но с довольно долгим периодом до первой оплаты.

2. Даже находясь на таком раннем этапе развития, получилось выйти на клиента, общий маркетинговый бюджет которого был раз в 50 больше среднего чека на 1 услугу по рынку. Ради справедливости нужно сказать, что сравнение неравноценное, но факт остается фактом: такое возможно. И без тендеров. Нужно пользоваться тем, что в ЗаМКАД«ье многие бизнесы еще не избалованы предложениями, если не брать в счет псевдо-аудиты, от которых всех уже тошнит.

3. Многие сделки совершались вообще без КП. А иногда — даже и без смет. Очень спасали ключевые компетенции продажника, которым был сам генеральный:

   1. Навык убеждения без всяких психологических «трюков».

   2. Понимание, в нужные моменты переходящее в «сочувствие» бизнесу.

   3. Гибкость. Офис-менеджер уточняет встречу утром. Переносится — сразу сообщает генеральному, который постоянно в разъездах и может «на лету» адаптировать график без всякого тайм-менеджмента.

      

Как все это выглядит глазами сотрудника

Наша большая беда в веб«е/digital«е — редкие конкурентоспособные вакансии. Административному звену не страшно, так как на стороне клиентского бизнеса есть полно предложений, и многие из них обыгрывают студии/агентства по финансовым условиям. Уволиться — не страшно. Страшно только тем, кто живет «в ноль», имея большие затраты, кредиты и пр.

Люди, даже имевшие опыт предпринимательства, на наемных позициях мыслят совсем другими категориями. Ждать, что они подстроятся под цели бизнеса, не имеет смысла. Придется понимать их, но требуя взамен либо процессов либо результатов. И не все так очевидно, когда говорят, что процессы — в топку. Пока вы являетесь молодой хардкорной веб-студией с продакшном, еще не «нащупавшей» свою нишу, гоняться с перфекционизмом до идеала — не лучшая затея. А требовать этого от рядовых участников команды, пренебрегая сроками, объемом работ и т.д. — еще хуже.

Отложите в сторону трубку аристократа, вам сейчас нужен простой калькулятор. А этим ребятам — стабильная ЗП и рост.

И, конечно же, клиенты

Теория о том, что цена — решающий фактор № 1, разбивается в пух и прах самими же клиентами. Спросите тех, кто «обжегся»: даже после старта работ они иногда готовы доплатить, лишь бы все пошло «как договаривались». Вот это «как договаривались» — их картина мира, которую исполнители иногда не узнают либо просто закрывают на нее глаза. Клиенту нужен рабочий сайт к открытию нового офиса продаж, а его тем временем мучают ненужными доработками, которые можно было сделать вторым этапом. Заказчик ждал наполнение каталога, а ему этого не предложили, боясь отпугнуть ценником. Мы сами создаем себе проблемы. До уровня «работаю как хочу» нужно дорасти. И не только количеством работ в портфолио или годом открытия, указанном в подвале сайта, но и морально.

Конкуренты

Мы как-то сторонились общения с конкурентами, даже не мониторили их. И зря. Рынок уже пережил тот этап, когда у каждого «хата была с краю». Сегодня конкуренты приносят друг другу пользу, общаясь, делясь опытом, участвую в совместных мероприятиях. Даже если происходит «кочевание» клиента от одного подрядчика к другому, в этом тоже есть благо. Дружите с ними!

Вывод

Эта история не была бы такой печальной, если бы стоящий у руля в студии знал о потенциально опасных «граблях». Хотя все в какой-то степени виноваты: статьи, обвиняющие во всем только одну сторону этого сложного процесса, не отражают действительности. Сотрудники тоже могут добавлять свою ложку дегтя. Принцип «потусоваться в офисе за небольшую денежку» мог бы быть трансформирован во что-то большее — достойную миссию, но, увы.

Искренне желаю всем обходить «грабли» и не всегда доверять стереотипным советам, даже если для кого-то они очевидны!

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine