Наказания. Чеклист и пособие для молодых руководителей и интровертов14.09.2016 12:03

Не умеем. Не любим. Не хотим.

Сомневаюсь, что необходимость кого-то наказывать доставляет много радости. Ну, если руководитель — садист и моральный урод, а подчиненный — мазохист и у них такой кружок по интересам, такое представить можно. Обе стороны удовлетворены, но это не имеет никакого отношения к нормальным бизнес-организациям. И, я надеюсь, наши читатели в подобного рода затеях не замечены.

В этой статье мы разберем вопрос о самом явлении наказаний. Я знаю, что эта тема вызывает резко-негативные эмоции, вплоть до отключения мозга, желания думать, читать и анализировать (зато включается желание сжечь автора, написать циничный комментарий-штамп или хотя бы врезать минус в карму). Однако (и тут — внимание! ) мы с вами будем именно исследовать явление наказаний. Как ученые исследуют смертельную заразу: с чисто практичным интересом, экспериментами (иногда — на себе) и без вынесения окончательных вердиктов до завершения исследований.

Наказание требует высокой точности. Гораздо более высокой, чем поощрение. Можно представить ситуацию, что начальник дал всем премию только потому, что у него настроение хорошее-новогоднее. И это будет воспринято нормально. Но вот если наказал всех, потому что настроение плохое — к этому отнесутся иначе.

Наказывать нигде не учат. Нет курсов в вузе, специальных тренингов или литературы по этому вопросу. Однако само явление существует. И в итоге начинающие руководители делают это плохо или совсем не умеют. Поскольку делают плохо — не хотят заниматься наказаниями или выдачей обратной связи вообще. Часто руководители терпят и копят претензии к подчиненному до тех пор, пока злость не сдетонирует — и уж тогда отрываются за всё! Все понимают, что это неправильно, но, к сожалению, нас несет.

Ничего хорошего в этом нет, но странно спрашивать с руководителя этот навык, если его не учили наказывать. Вы же не требуете от программиста, чтобы он умел рисовать векторные иконки? Хотя неточно наказанный (а вернее — обиженный) подчиненный в таких тонкостях разбираться не станет. Разбираться придется нам: руководителям, менеджерам, директорам.

Что значит «нести ответственность» в практическом плане?

Впервые я задумался о мере «ответственность», когда Сибирикс был маленьким: пара разработчиков, пара дизайнеров. Для нашей сферы (да и для многих других на старте) характерно, что основатель/директор сам что-то умеет делать руками (дизайн рисовать или программировать). И, как правило, трудоголик.

И вот, в 12 ночи я сидел в офисе и отлаживал кусочек кода за программистом, который ровно по гудку всё бросил и ушёл домой. При этом в скайп мне долбился заказчик, торопил, нервничал, строчил ругательства, пытался писать красным.

И я сижу, отлаживаю и думаю:, а что значит для разработчика нести ответственность за проект?

Из роли директора я понимаю, что в случае чего огребу по полной программе. Если поставлю на проект неподходящих людей — провалюсь финансово, неправильного человека найму — придётся решать проблемы в коллективе. Вся ответственность компании лежит на мне. А какую ответственность несёт программист? Или дизайнер? Что это, в практическом плане?

Крепостное право — отменили. Штрафовать его нельзя по ТК. Отработать в нерабочее время — нельзя, бить — нельзя, привязать к батарее — тоже запрещено. Какая вообще есть мера ответственности?

По сути, его можно только уволить. Но я и так сижу до 12 ночи, отлаживаю код — без него буду сидеть до двух. Неуязвимые такие чувачки, получается.

И лишь спустя несколько лет я нащупал ответ на этот вопрос. И пришло понимание, что тот разработчик, который чего-то там не доделал и вовремя ушел домой, был ни в чем не виноват. Виноват я, потому что что-то сделал неправильно: построил рабочий процесс, распланировал время или сформировал ожидания заказчика. Однако для молодых и рьяных горе-руководителей, только-только после ВУЗа, такое понимание просто недоступно. Включается стереотип «Твоя работа не закончена вовремя, и это принесло мне проблемы. Ты виноват!».

Руководители — тоже люди. И их порой несёт

Разговор на повышенных тонах (громкий, с поддевками и цитатами большого петровского загиба) — самый доступный для неопытных руководителей способ выпустить пар и выдать много-много негативной обратной связи.

Правда, из-за небольшого проступка ругаться не очень-то и хочется. Нерационально. И возникает паттерн, когда руководитель долго закрывает глаза на косяки, пока их количество (в восприятии руководителя) не достигнет критической массы. И тогда крышку с чайника срывает, кипяток со свистом и брызгами летит в сторону подчиненного, попутно накрывая еще пол-офиса… Плохой паттерн. Недостойное поведение, особенно для взрослых и умных.

Ок, кричать и срываться нехорошо. Есть ли альтернативы? Да сколько угодно!

Интроверты пишут

В наш компьютерный век можно вообще голосом не разговаривать. Можно НАПИСАТЬ! Особенно этот способ любят руководители-интроверты (а, как правило, такие и получаются, если взять программиста и принудить его кем-то руководить).

И они пишут в Скайп. Или по электронной почте. Где подробно пытаются донести человеку, как и в чём он был не прав. Почему так нехорошо делать. К каким последствиям это привело. И чего с ним будет, ежели подобная фигня повторится.

Бывшим программистами-интровертам такой способ управления людьми может показаться практичным, т.к. не требует эмоциональности и личной вовлеченности. Это почти так же привычно, как писать программы (только язык богаче).

Метод работает в 100% случаев — прочитав сообщение, сотрудник делает так:

Наказать или обидеть?

Обратите внимание, он бормочет. А знаете, что? «Начальник — козёл. Контора — говно». Вам этого не слышно, а по рынку труда хорошо разносится.

Таким поведением вы не наказали подчинённого, а обидели. Здесь очень тонкая граница.

Когда вы наказываете сотрудника, он чувствует, что виноват. То есть процедура наказания подразумевает, что накосячивший осознает свою вину.

А когда обижаете — он думает, что вы неправы.

Из этого — два важных следствия. Для работников интеллектуального труда:

1. Наказания по большей части лежат в моральной (а не материальной) сфере. Если бы меня штрафовали за опоздание на 100 рублей, я бы из вредности купил месячный абонемент. Это бы дискредитировало власть руководства, но никоим образом не компенсировало бы убытки компании от моих опозданий. Согласитесь, компании зарабатывают не тем, что собирают по соточке из зарплат сотрудников.

2. Наказывать придётся так, чтобы человек осознавал свою вину. Это возможно, только если были нарушены установленные и доведенные до него правила. За ошибки наказывать нельзя. Там, где четких правил не существовало, где не было регламента или однозначных договоренностей — адекватный руководитель не имеет права наказывать. Да и не сможет. Сможет только обидеть.

Два поганых принципа регулярного менеджмента

В западной литературе нет ни слова о наказаниях. Сколько хочешь — про мотивацию, корпоративную культуру, хорошие отношения и win-win. По ней получается, что руководитель внутри своей компании должен создать мотивирующую обстановку;, а подчиненные либо не косячат, либо (по логике) им проступки сходят с рук. Практика показывает, что косяки обязательно будут, и будут, скорее всего, из-за нарушения договоренностей или слишком творческого отношения работника к правилам. Наша широкая русская душа это любит.

Но если не реагировать на проступки, их будет все больше и больше. Власть руководителя будет подорвана. Правила, регламенты и договоренности перестанут соблюдаться. Производительность уйдет в ноль. Компания разоряется, все расходятся по домам.

Статистически получается, что наказывать нужно. Но как? — не пишут в западной литературе.

Мне попалась книжка «Вы или вас» Александра Фридмана, автора концепции центрирующих парадигм. Он рассказывает, что сотруднику достается за разное, исходя из операционной системы менеджмента, которая внедрена в организации. Их четыре:

• директивный менеджмент (выхватить можно за любое творчество);

• манипуляционный менеджмент (все всегда виноваты, но некоторым это сходит с рук);

• импровизированный менеджмент (по ситуации, за одно и тоже могут как наградить, так и наказать; косяки списываются на обстоятельства, а наказать могут за уточнение параметров задания);

• регулярный менеджмент — работа по четким правилам.

У нас работа организована по scrum и agile и чертовски похожа на регулярный менеджмент, поэтому о нём и поговорим. В регулярном менеджмент есть два поганых и трудных (нигде и не говорилось, что управлять легко), но правильных принципа:

1Руководитель обязан наказать подчинённого, если тот нарушил установленные и доведённые до него правила

Это поганая вещь, особенно с непривычки. Представьте, вы идёте по офису. Солнышко светит, настроение хорошее, птички поют. И видите, что кто-то совершил проступок. И вы обязаны взять и нанести человеку соразмерное количество боли. Именно обязаны, иначе наказывать нужно вас (ну или вы должны сходить на конюшню и выпороть себя сами). А ведь порой не хочется конфликтовать, особенно если перед вами морально сильный человек или у вас от него персонало-зависимость.

Или другой пример: допустим, я ставлю задачу молодому программисту Васе, чтобы он спроектировал базу данных. И, так как он недостаточно опытен и только учится, говорю, чтобы позвал опытного программиста Лену — пусть посидит рядом, поможет-подскажет.

Вася идёт к Лене, говорит: «Посиди со мной — начальник просит». А у Лены в голове лето, птички поют, полное «не хочу думать — хочу платьице». И она отмахивается от Васи фразой типа «Не сейчас, уйди».

И Вася ушёл, почитал книжки, поискал в интернете, прошерстил форумы. Потратил пару вечеров и в итоге нарисовал хорошую базу.

Вопрос: Васю надо наказать или наградить?

В системе регулярного менеджмента — наказать. Как и Лену, но с ней всё понятно — она не стала выполнять задачу. А Вася проявил инициативу и полез туда, куда не просили — за это и наказываем. Хотя в системе импровизационного менеджмента он, может, подвиг совершил и достоин премии (в точности удовлетворил принцип «не знаю как, лишь бы было!»).

Второй поганый принцип регулярного менеджмента звучит так:

2Руководитель не имеет права наказывать подчинённого, если тот действовал не превышая своих полномочий

Это правило ещё сложнее: оно требует холодной головы, опыта, времени на обдумывание, отсутствия суетливости и определенной зрелости от руководителя.

Пример из жизни: наш системный администратор менял диски на внутреннем сервере. Процедура простая, регламентированная, делаем каждые полгода. Но когда сисадмин производил замену, произошёл сбой по неизвестной причине и слетели все данные с жёсткого диска. В итоге мы потеряли 4 часа работы 42 человек.

В этой ситуации человек инструкцию не нарушил — я не имею права его наказывать ни взглядом, ни действием, ни выражением кривой морды — ничем. Хотя хочется. Наказать не могу, а вот все возможное, чтобы выяснить причины сбоя, обязан сделать.

Замечу, что два этих принципа не обязывают руководителя наказывать тут же, на месте преступления. Допустимо отреагировать с задержкой, перед этим всесторонне разобраться в вопросе. Пара-тройка дней ничего не изменят.

Однако и затягивать не стоит (после какого-то периода подчинённый забывает детали, а наказывать за то, чего человек не помнит — идея странная и непродуктивная). То же самое — если вы решили попрощаться с человеком, но сейчас от него зависит важный проект. Вы не обязаны расставаться незамедлительно. Ваше право выбирать время и место.

Прощение, амнистия, хансей и root cause-анализ

В менеджменте нет процедуры прощения. В церкви — есть, в менеджменте — нет. Косяк нельзя простить, руководитель обязан на него соразмерно отреагировать.

Но есть процедура амнистии: если человек раскаялся в своём проступке, надо перестать капать ему на мозги. Амнистия и прощение — две абсолютно разные процедуры, разделяйте их.

Амнистия не бывает автоматической и основанной на принципе «ты мне, я тебе». Если в организации четкое правило, что опоздания недопустимы, и опоздали и начальник, и подчиненный — начальник не имеет права простить проступок подчиненного на этом основании. Наказывать нужно. Как начальник накажет себя за свой проступок — его дело (и уже точно не дело подчиненного).

Амнистия возможна, только если люди привыкли говорить правду, хотя бы самим себе. У японцев есть понятие хансей (

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine