Казнить нельзя помиловать: как бороться с бунтом в коллективе
«Нетология» разбирается, как руководитель должен подавлять бунт в коллективе.
Мы попросили руководителей российских компаний представить гипотетическую ситуацию и рассказать, как бы они ее решали.
Олег Бусыгин,
генеральный директор Intake Consult, бизнес-тренер
Существует несколько стратегий разрешения конфликтной ситуации в коллективе.
Один из наиболее действенных вариантов — сделать инициатора конфликта своим союзником, помощником, экспертом, то есть наделить человека желаемой для него ролью.
Второй вариант зависит от возможностей организации и заключается в назначении человека на должность, работа в которой требует автономии или выхода за рамки подразделения, где существует конфликт.
Третий вариант — привлечение профессионального консультанта по управлению, который сможет погасить конфликт на эмоциональном уровне и разрешить его на логическом.
Четвертый вариант — продолжать подавление источника конфликта, что займет ваше время и потребует дополнительных ресурсов.
Евгений Чмутов,
генеральный директор компании «Гротеск»:
Как завещал Макиавелли: найти регламентирующее правило, придуманное прежним руководителем.
Жестко, краткосрочно и оперативно наказать всех, кто его не исполняет. Мгновенно уволить тех, кого надо уволить, а уволить всегда есть кого. И далее, в спокойном, благожелательном режиме выстраивать отношения с чистого листа.
Неформального лидера просто не замечать и не трогать. У него не будет повода восстать против правила, внедренного прошлым руководителем — значит не будет психологической возможности защитить обиженных и уволенных, а это прямая потеря авторитета.
В результате неформальный лидер или сам уйдет или к вам придет.
Елизавета Ефремова,
преподаватель-консультант по личной эффективности «Русской Школы Управления»:
Ситуация на самом деле классическая, с ней встречается хоть раз в жизни каждый руководитель. Здесь нужно понимать, что, то напряжение, которое возникает в коллективе, зависит не лично от нового руководителя.
Ситуацию надо рассматривать со следующей позиции: группа разрушилась в том виде, в котором она была и ее нужно построить заново. Перед руководителем стоит главная задача: войти в группу в новой роли и выстроить группу под себя.
С древних времен существует техника «инициация во власть». Для того, чтобы конфликт не развивался дальше, нужно в первую очередь провести мероприятие, используя данную технологию.
Для этого нужно собрать весь коллектив, но ни в коем случае не общаться с каждым сотрудником по отдельности. Лучше, если данное мероприятие будет проходить в формате +1, то есть в присутствии кого-то из вышестоящего руководства. Этот человек и представит нового руководителя коллективу. Но если по каким-то причинам руководителя некому представить, то это можно сделать самому от лица компании.
Например: «Уважаемые коллеги! Согласно приказу под номеромя буду выполнять функцию руководителя вашего отдела». То есть руководитель ссылаетесь на документ о своем назначении.
Таким образом, он может гасить конфликт, так как группа может выступать против нового руководителя, но против организации мало кто пойдет. А дальше проводить мероприятие по следующему сценарию:
1. Проговорить о тех целях и задачах, которые ставит компания перед данным отделом. Например: «Уважаемые коллеги! Напоминаю Вам, что компания ставит перед нашим финансовым отделом следующие задачи.».
2. Обозначить правила совместной деятельности: «Уважаемые коллеги! Напоминаю Вам, что в нашей компании действует корпоративный кодекс, в рамках которого указано.». Если в компании отсутствует корпоративный кодекс, то руководитель может сам составить правила работы в отделе.
3. Озвучить систему поощрений, санкций и наказаний.
4. Обозначить принцип распределения ресурсов, то есть как будут распределяться обязанности среди сотрудников.
5. Влияние на состав команды. Например: «Я готов работать со следующими сотрудниками…, а с остальными — не готов».
Таким образом, данное мероприятие позволит четко обозначить свои требования на официальном уровне. Сотрудникам уже будет труднее конфликтовать с новым членом команды и дальше.
И нужно всегда помнить, и смириться с тем фактом, что руководитель никогда не станет частью той группы, которой руководит. Руководитель становится частью другой команды — менеджеров. Надо отнестись к этой ситуации как к возможности подняться на новой уровень.
Наталья Налимова
директор по развитию SkyBase:
У меня была подобная ситуация. Два маленьких отдела объединили в один. В результате руководитель одного из отделов стал подчиненным руководителя второго отдела, то есть меня.
Явного бунта не было, но коллеги из присоединенного отдела поначалу были недовольны сменой руководства и установкой новых правил. Еще и коллектив чисто женский у нас был, что тоже не упрощает ситуацию.
Что можно сделать в таком случае? Для начала понять, чего именно коллегам не хватает после такого объединения, а потом придумать, как это встроить в новую схему.
Бывший руководитель стал наравне со своими бывшими подчиненными? Это можно исправить: делегировать ему некоторые организационные вопросы и роль эксперта по тому направлению, которым занимается его часть отдела.
Остальным сотрудникам непривычно обращаться к новому руководителю? Тоже решаемо: объяснить, что есть общие правила (раз уж мы теперь все вместе) и их нужно придерживаться, а узкие вопросы они по-прежнему могут решать со своим бывшим руководителем (он теперь выступает в роли их куратора).
Мария Заикина,
директор по связям с общественностью ритейлера «Связной»:
Коммуницируйте. Поскольку вы начнете это делать с теми, кто вас бойкотирует, будет неприятно и некомфортно, но это придется сделать.
Как выйти на коммуникацию? Можете создать рабочую группу по новому проекту с ярко выраженными коллективными KPI, в которую войдут «зачинщик», сочувствующие и собственно вы.
Вы не обязательно можете быть лидером этой группы, лучше даже отведите себе роль интегратора, когда всем участникам группы так или иначе придется с вами общаться. В процессе реализации люди, скорее всего, увидят, что не так уж вы и ужасны, как им хотелось себе думать, отношения начнут налаживаться.
Покажите свои неожиданные стороны. Чтобы убедить человека, надо его удивить. Например, инициируйте тимбилдинг, но пусть это будет не обычный ужин с вином и пиццей, а пикник на природе (если вы мастер по жарке шашлыков) или прогулка на лодке (а вдруг вы капитан малых судов?). Пусть люди увидят вас совсем другим и оценят неформальные таланты.
Просто не сдавайтесь. Если не отвечают, спросите еще раз. Если не слушают, сядьте и поговорите один на один. В конце концов, вы же отличный профессионал и знаете, как делать работу качественно и эффективно. А результат — верховный судья.
Ольга Никитина,
начальник отдела по подбору персонала компании «Биплан»:
В таких ситуациях, для начала, лучше провести разведку. Узнать, насколько велик авторитет неформального лидера, как сильно все остальные от него зависимы.
Поспешных решений в виде сокращения зарплаты или увольнения лучше избегать — они только усугубят ситуацию. Если путь к умам сотрудников лежит через неформального лидера, то стоит попытаться найти с ним общий язык.
Объясните ему, что вы далеко не во всем разбираетесь и очень рассчитываете на его помощь в работе. Не стоит сразу прибегать к финансовой мотивации, здесь скорее подойдет интересный проект, в котором задействованы остальные сотрудники.
Создайте определенную иллюзию власти и значимости неформального лидера. С одной стороны, он может действительно хорошо себя проявить и оправдать ваше доверие, а с другой, остальная часть коллектива увидит, что ваша новая должность никак не влияет на человеческие качества.
Для остальных сотрудников подойдут небольшие локальные задачи, где главным призом может стать дополнительный выходной, но лучше не говорить об этом заранее. Когда ситуация немного стабилизируется, организуйте мотивирующие игры, желательно вне офиса.
Попросите каждого придумать по одному увлекательному конкурсу, который должен выполнить определенный сотрудник. Возможно, выбор будет часто падать на вас, и где-то произойдут неловкие моменты, но ваша самоирония и терпение обязательно вознаградятся. Когда вы покажете всем, что не собираетесь отталкивать исключительно от своих идей, а готовы слушать и принимать точку зрения любого сотрудника отдела, вы сможете рассчитывать на то, что конфликт будет исчерпан.
Вера Жукова,
руководитель yurburo.ru:
Даже если бойкот происходит в режиме итальянской забастовки, когда должностные инструкции выполняются, но ничего не происходит, результативность вашего подразделения страдает. А ресурсы все-таки всегда ограничены.
Поэтому я как руководитель за то, чтобы расставаться в случае фатального несовпадения интересов и невозможности договориться с подчиненным по-человечески. Если со стороны неформального лидера нет малейшего уважения к вам как к руководителю, об эффективном управлении можно забыть. Но это уважение можно заработать открытым, честным диалогом.
Поэтому в такой ситуации я бы вызвала неформального лидера на разговор и дала бы понять, что он хороший, полезный и важный, и мне нужна его помощь и поддержка. Это тем более следует сделать, если есть подозрение, что он хотел занять ваше место. Если причина такого поведения и настроя в чем-то другом, вы тоже это выясните во время личного разговора и примите к сведению. Я бы также рассказала о своих целях, видении и что хочу для этого сделать в качестве нового руководителя и что у меня нет времени играть в игры, мы должны работать вместе.
Главная цель этой беседы — привлечь неформального лидера на вашу сторону и вовлечь в новый процесс, поэтому все это необходимо подкрепить ответственными заданиями. При этом я бы предупредила, что если он или она будет продолжать мне мешать, то нам придется расстаться.
После этого на всякий случай юридически подготовилась бы к возможному увольнению.
Как правило, эффект личной беседы заметен уже в течение недели. Если ничего не меняется, то я уже предупредила человека и теперь вольна предложить «по собственному желанию».
При этом если я знаю, что вслед за неформальным лидером уйдут ключевые сотрудники, то сразу после его увольнения, вызову каждого из них для личной беседы, выясню их мотивацию и предложу новые, более интересные для них условия работы. Повышение зарплаты в такой ситуации долгосрочного эффекта не даст, потому что изначальная причина недовольства была в другом.
Больше полезных советов в нашем сериале в письмах «Корпоративные истории». В нем «Нетология» рассказывает об офисной жизни двух менеджеров среднего звена — Коли и Толи. Мы присылаем по одному письму раз в две недели.
Полный текст статьи читайте на Нетология
