Как создать и проср*ть успешную айти компанию. Вредные советы.
Автор: Павел Трубецков, CS-Cart Россия (Директор по маркетингу)
Пять лет назад я создал успешную компанию, которая недавно умерла. Осмысливая этот опыт, готов дать серию вредных советов, чтобы вы могли повторить мой путь.Примерно пять дет назад я вместе с партнером создал компанию, которая должна была стать веб-студией, но стала успешной аутсорсинговой компанией (мы продавали относительно обработанный труд Ульяновских программистов в московские крупные веб-студии). Оборот компании в последнее время был около 2 милллионов рублей в месяц. И это с хорошей маржинальностью и малыми рисками. Потоковая работа с парой крупных клиентов: бери побольше программистов, настрой процессы и постарайся как можно меньше лажать — вот и все.
В этом бизнесе основной канал привлечения новых клиентов — срафанное радио. Достаточно поменьше лажать, а дальше ротация кадров все сделает за тебя. Менеджеры проектов перемещаются из студии в студию и тащут тебя за собой. Всем нужен стабильный ресурс для реализации проектов. В начале 2014 года час работы нашего агенства стоил около 1500 рублей. Чтобы региональной веб-студии продавать себя по такой цене, надо быть нереально крутыми.
Вобщем было все мило. За 2013 я съездил отдохнуть в болгарию на горнолыжку, во вьетнам, в штаты на 2 недели (майами бич), в сербию (тоже на горнолыжку). В деньгах скажем так нуждался не сильно :)
Недавно все закончилось. Я отошел от оперативного управления в начале 2014 года (мне уже было довольно скучно заниматься дальше этой компанией, нужно было что-то новое). Я оставил управление своим партнерам и ушел в новый проект.
Недавно компания умерла. Ну как умерла. Партнеры решили ее заколоть и пересадить органы в новую компанию — теперь свою, а мне оставить все убытки. По поводу всего этого я устроил эпический срач — я думаю волна этого срача захлестнула многих, кто читает эту статью :)
Как бы дальше не закончилась эта история с бывшими партнерами (суд и прочее), но у той компании, которую создавал я 5 лет назад, можно однозначно диагностировать отсутствие пульса. Как говорил Остап Бендер: «Контора умерла и мы здесь больше не нужны».
Этим материалом, я бы хотел описать основные ошибки, которые я допустил за время руководства компанией. Материал будет в формате вредных советов. Если вы постараетесь усердно и пройдете по моему пути, то с 99% вероятности, вы придете к тому же;)
1Регистрация юридического лица. Не запаривайтесь! Это айти бизнес и тут все диржится только на доверии. Даже не думайте над тем, чтобы вникнуть в процесс регистрации юр.лица. Возьмите типовой устав — или скачайте в интернете или придите к юристу и согласитесь на то, что он вам даст. Не вносите изменений.
Результат: в типовом уставе нет такого пункта как подтверждение сделок. Тоесть для того, чтобы перечислить куда-то сумму больше определенной (к примеру 100.000 рублей) не потребуется разрешение всех учредителей.
К чему это приведет: если вы перестанете быть директором в какой-то момент, то новый директор сможет просто обналичивать деньги фирмы по фиктивным договорам (к примеру заказ уборки территории за 150.000 рублей или посадку английского газона за 300.000 рублей). И хрен вы потом кому докажете, что газон не сажался, а территория не убирался, а деньги за вычетом 10% за обнал были возвращены директору. Нет, ну можно, конечно попытаться доказать, но это долго и муторно.
2Доли в бизнесе. Всем по-ровну! В настоящей айти-компании должна быть демократия. У каждого учредителя должно быть равное право голоса, иначе это приведет к демотивации и развалу компании. Разделите доли по-ровно. Если учредителей двое, то 50 на 50. Если трое, то по ⅓. Ну суть вы поняли. Это честно и правильно.
К чему это приведет: Для начала у вас априори нет контроля над ситуацией. Если вы уже поступили в оответствии с моей рекомендацией номер 1 и не замораивались над уставом, то поздравляю: у вас есть право голоса в соответствии с размером вашей доли. Если у вас по-ровноу, то в любой конфликтной ситуации между учредителями если их двое, решение не может быть принято. Перевеса нет ни у кого. Если же вас трое, то начнутся интриги внутри компании и если в интригах вы не сильны, то скорее всего закончится тем, что у вас бедт 1 голос против 2. Вы проиграли. На самом деле в этой ситуации у вас уже можно вполне законно увести компанию: отстранить вас от управления, поставить охрану на входе и не пускать вас в свой же офис, назначить себе ах*енно большие зарплаты и не выплачивать вам дивиденды — все это вполне законно.
3Диллегируй! Диллегируй полностью! Генеральный директор занимается разработкой стратегии и контролем других директоров — технического, коммерческого, финансового. Постарайтесь общяться именно с ними — ведь они ваши представители перед сотрудниками. Будьте как можно дальше от персонала.
Желательно еще при этом и перестать контролировать директоров, не собирать с них отчеты. Все же работает. Вы построили систему, котора приносит деньги без вашего участия, вы молодец! Получайте деньги и думайте о новом проекте.
К чему это приведет: у айти компании по-сути нет активов. это не завод со станками без которых производство встанет. Даже компьютеры и мебель скорее всего у вас не на балансе. Тоесть их НЕТ. Единственное, что важно для айти компании — это репутация, сотрудники и долгосрочные контракты. Если вы уже находитесь на том уровне, когда к вам приходят через сарафанное радио (в аутсорсе это 100% так), то ценность бренда теряется. Остаются сотрудники и клиенты.
Если, к примеру, с сотрудниками контактирует технический директор, штат вырос и вы уже даже плохо знаете новых сотрудников, то кто вы для них? Да никто. Они вас не знают.
Если вы диллегировали работу с клиентами полностью коммерческому директору и уже сами не общаетесь с клиентами, то вы для них кто? Правильно и тут никто.
Умножаем никто на никто и получаем вопрос ваших партнеров: «А нафига он нам теперь нужен?». И самое главное, что у вас нет ни рычага сохранения кадров, ни рычага сохранения клиентов, тк клиентом важна только качественно сделанная работа, е ее сделают и без вас.
Выход: обязательно оставляйте за собой блок системы, который контролируете только вы. если это продажи, то вы знаете своих клиентов, вы знаете технологию привлечения и желательно только вы. Поддерживайте с сотрудниками контакт. Это айти. Тут люди не привязаны к станку цепочкой. Люди должны всегда знать за кем им идти и этим кто-то должны быть вы.
4Будьте скромнее! Не выпячивайтесь. Вы выиграли премию? Отправьте на награждение своего партнера. Вы генеральный директор, вы на виду. А ему не хватает славы. Подыграйте ему — пусть он тоже чувствует себя крайне важным. Чем важнее тем лучше. Получили место в теглайне — отправьте и туда на церемонию своего партнера. Скромность украшает лидера. Настоящий лидер всегда в тени!
К чему это приведет: Если у вашего партнера есть склонность к звездной болезни, то он ее обязательно поймает. А учитывая, что вы уже выполнили мои остальные рекомендации, это уже само по себе гарантирует вам веселую жизнь и начало небольшой ядерной войны внутри компании.
Решение: Если у компании нет четко выраженного лидера, который ассоциируется с этой компанией, то это весьма печально. Фронт мен быть должен и лучше для вас будет, если это будете вы. В нашей отрасли личность и известность человека значит не меньше торговой марки.
Не редки ситуации, когда компания вкладывает деньги в человека, он представляет ее на всех конференциях, становится медийной фигурой. После того как человек раскрутился, его просто переманивают в другую компанию. Первые остаются без спикера, а вторые получают «звезду» на которую люди ходят посмотреть.
Вобщем хотите иметь управлемую компанию — стройте монархию. Демократия тут не работает.
5Дружите! Это же айти, тут самое главное отношения (я же это уже говорил?) постарайтесь стать другом и для сотрудников. Перепутайте задачу «создать мотивированную команду, которая движется к цели» на «создать компанию в которой клево работать». Стройте сразу яндекс и гугл! Поставьте в коридоре X-Box, купить хорошую кофе-машину, постарайтесь быть как можно ближе к сотрудникам. Это противоположность полному диллегированию — всеобъемлющая тотальная дружба.
Результат: пожалуй единственным человеком, который при таком раскладе не сядет на шею вам, будете вы сами. Просто это физически не возможно. Вы же друзья. У сотрудников всегда будет масса причин, почему они не выполнили задачу. Но вы пытались когда-нибудь по-настоящему руководить своими друзьями? Я говорю про приятелей не с работы. Бардак. Всегда в итоге получается бардак. Почему? Все просто- если вы будете вести себя слишком жетко, то вы перегнете палку и обидете друга. Это не хорошо. Мало кто хочет обижать своих друзей.
Вот и тут то же самое.
Решение: Понимайте всегда очень четко цель вашего бизнеса. Далеко не всегда это бабло (для меня к примеру бабло всегда было весьма вторично). Но цель есть. И как минимум цель — создать команду. Посмотрите как тренер футбольной команды общается с игроками. Или как командир взвода командует солдатами. Бизнес — нечто среднее между взводом солдат и футбольной командой и вот тут уже не важно айти это или не айти. Если вы вырастите кружок по интересам с кучей хипстероватых, не желающих работать, но очень дружных людей — это чисто ваша проблема. Я вырастил. Приходилось увольнять.
А увольнять друзей ооочень неприятно. Вобщем соблюдайте баланс. Нельзя полностью терять связь с персоналом, но и нельзя эту связь доводить до абсурда.
6Мотивируйте! Все управленцы читали массу американских книжек про мотивацию. Что мотивация у всех разная, к каждому сотруднику нужно подобрать ключик, подходить как к личности.
Читали к примеру книжку Тони Шей «Zappos. Доставляя счастье.»? Вот действуйте по этой книжке — создайте внутри компании атмосферу, выступайте с речами. Мотивируйте — это ваша задача как руководителя. Вы должны поддерживать «пламенный мотор» — дух организации.
К чему это приведет: ну как минимум вы скоро выдохнитесь.
потом вы начнете понимать, что с ростом компании эти речи начинают назначить все меньше и меньше тк сотрудники уже начали делиться на группы и в каждой из них есть свой неформальный лидер мнения. его точка зрения уже стала для ваших сотрудников важнее вашей, тк с ним они конактируют постоянно в курилке и за обедом, а с вами видятся на ваших «воскрестных проповедях». Потом вас начнет это злить и вы начнете чувтсвовать себя несчастным. ваши речи станут занудными и тусклыми, начнется обратный эффект.
Решение: принимайте участие в собеседовании новых сотрудников. всегда. финальное собеседование должно быть за вами. да, человек может быть хорошим дизайнером, аналитиком или программистом., но совершенно не факт, что его цель — максимально реализоваться в вашей компании.
о том как выяснить реальные мотивы соискателей написано очень много статей, не буду на этом останавливаться.
ваша задача: выяснить реальные мотивы соискателя и сопоставить их с вашими целями и целями компании. Плюс если финальное собеседование будет за вами, то вы всегда будете в глазах этого человека Главным, а не неизвестным человеком наверху, к которому он не имеет отношения.
7Диверсифицируйтесь! Еще до того как начать зарабатывать нормальные деньги на своем основном бизнесе, постарайтесь открыть один-два стартапа. А еще лучше бизнес в вообще другой сфере (не айти) в которой вы совсем ничего не понимаете. Я сделал и то и другое — были и стартапы и магазин стройматериалов. Стартапы были моей «классной» идеей, магазин «светлой» идеей моего партнера.
К чему это приведет: Последствий основных два:
1. отсутствие четкой фокусировки на одной цели
2. перекачка ресурсов из еще не окрепшего основного бизнеса и подрыв его устойчивости
Поверьте, этого уже достаточно, чтобы похоронить ваш бизнес. В нашем случае этого не произошло, но мы были весьма близко к банкротству несколько раз. Стартап может дать вам новые связи, принести новых клиентов и может даже себя окупить (в нашем случае мы потратили около миллиона и заработали около миллиона, после чего законсервировали проект). Но с большей вероятностью вы просто потратите деньги которые стоило бы направить на то, чтобы сделать бизнес более стабильным (создать резервный фонд из 3–5 ежемесячных фондов заработной платы персонала и вас в том числе, перевести всех наконц-то на белые зарплаты).
Решение: хотите начать новый проект? без проблем, но после того как ваш основной бизнес или стал стабильно приносить доход с минимальными колебаниями либо после того как он умер. Если вы начинаете новый проект, то сразу определите объем финансирования, которое вы можете себе позволить, вынесите команду проекта в отдельное подразделение. Про стартапы написано тоже много, основная мо мысль такая: проекты это хорошо, но не сделайте из новых проектов вампиров, которые высосут все силы из вашего основного бизнеса и похоронят его.
Заключение: Пять лет назад я был оголтелым романтиком, который хотел создать в России компанию мечты. Компании мечты не вышло, бизнес потерян. Но сделана масса выводов, большинствои из которых я и постарался с вами поделиться. Есть еще один вывод. С него началась моя компания 5 лет назад, с него же и началась моя карьера в новом проекте: постарайтесь заниматься тем, что вам нравится. Иначе ваша жизнь будет очень тяжелой. Даже с деньгами.
Полный текст статьи читайте на CMS Magazine
