Как ИТ-департаменты на самом деле влияют на цифровую трансформацию20.02.2021 13:15

20.02.2021, Сб, 12:58, Мск

Юрий Бондарь

заместитель генерального директора SAP CIS

«Главные факторы успеха цифровой трансформации: наличие стратегического плана, четкое управление преобразованиями, внедрение ценностей и принципов цифровой культуры», — считают аналитики KMDA, выпустившие в июле 2020 г. отчет «Цифровая трансформация в России — 2020». Они отмечают, что на эти процессы российский бизнес тратит от 3% до 10% своей выручки. Это достаточное основание, чтобы одновременно с инвестициями отслеживать их эффективность.

Однако, четких критериев, которые позволили бы определить, насколько развита цифровая культура в той или иной компании, не существует. Одни эксперты предлагают вести мониторинг инновационной активности, другие рассматривают цифровую трансформацию в качестве проекта, в котором выделяют несколько стадий. Оба подхода логичны и обоснованы, но имеют достаточно серьезный недостаток. Их трудно применить в ситуациях, когда провести оценку необходимо здесь и сейчас.

Аналитики KMDA указывают, что более 50% российских компаний считают приоритетными направлениями трансформации цифровизацию бизнес-процессов, переход к менеджменту на основе данных и управление клиентским опытом. В этих сферах осуществляется и большинство наших проектов. И, анализируя ход цифровой трансформации наших заказчиков, мы пришли к выводу о том, что глубину процесса проще всего проследить на примере ИТ-службы компании. И важным здесь становится понимание истоков: где зарождается процесс в ИТ и поддерживается ли он бизнесом или наоборот?

Как цифровизация меняет ИТ-департаменты

Представления о том, что такое ИТ-служба, разнятся. Многие считают, что это отдел, в котором работают обычные технические специалисты, которые должны отвечать только за поддержку работы систем. Другая точка зрения более адекватна: ИТ-структуры должны определять технологическое развитие компании и во многом его инициировать. К сожалению, так думает меньшинство представителей топ-менеджмента компаний-заказчиков.

Оргструктура ИТ-подразделения — одна из тех метрик, которые можно отслеживать при оценке трансформационных процессов бизнеса. На первоначальном этапе это обычное сервисное подразделение, которое управляется унитарно. К такой структуре ИТ-департаментов мы привыкли за годы прежней работы. Даже в тех случаях, когда в компании осуществляется проект по внедрению какой-то системы, выделение в ИТ-службе проектного менеджера или команды, носит временный характер. После завершения эта должность ликвидируется, а команда распускается.

Назначение менеджеров, ответственных за отдельные бизнес-процессы, говорит об изменении функциональности ИТ-службы и смене роли технологического блока. Он превращается из сервисного подразделения в инициатора трансформации бизнеса. При этом не важно, в каком именно департаменте работают сотрудники, выполняющие обязанности партнера. То, что чаще инициатива цифровизации принадлежит ИТ-подразделениям, связано с тем, что им проще конкретизировать технологические задачи и организовать их решение. Здесь же формируются и продуктовые команды. Их составляют разработчики, которые специализируются на отдельных процессах и обладают достаточным уровнем знаний в своей области бизнеса. Это — признак перехода к продуктовой модели, когда внутри ИТ-департамента формируются специализированные практики.

От расходов — к инвестициям

Технологические подразделения, как и история, развиваются по спирали. Те процессы, которые мы наблюдаем сегодня, уже происходили несколько раз. Бизнес, пользовавшийся услугами сторонних разработчиков, стал развивать собственные подразделения, занимавшиеся созданием АСУ и других систем. Сегодня мы снова столкнулись с изменением роли корпоративной разработки, но уже на новом уровне, когда речь идет не об отдельных системах, а о цифровых платформах.

Раньше бизнес стремился к централизации ИТ-служб. Создавались единые центры поддержки и обслуживания, формировались общие бюджеты. В основе этого подхода лежало стремление сократить затраты. Такой подход был вполне оправдан: ИТ оставались исключительно сервисной функцией.

Изменение роли ИТ приводит к пересмотру взглядов менеджмента на инвестиции в технологической блок бизнеса. Специализация ИТ-служб плохо сочетается с задачей по экономии затрат. Приходится расширять штат, приглашать дорогостоящих специалистов. Но все усилия многократно оправдываются созданием высококачественного и эффективного продукта.

При этом бизнес в большинстве случаев подходит к необходимости инвестиций сугубо прагматично. На расширение собственных ИТ-служб, формирование новых практик и наем сотрудников компании идут только в том случае, если планируется решение повторяющихся задач. Для «одноразовых» проектов продолжают использоваться аутсосинговые компании, которые справляются с ними быстрее и эффективнее.

Характерно, что аналогичный подход применяетсябизнесом и при решении о миграции в облака. При необходимости быстрого вывода на рынок новых сервисов с последующим масштабированием и возможностью управлять объемом потребления услуги, выбираются именно они. Причем не только частные или гибридные, но и публичные.

BIOCAD: цифровизация через бизнес

Пример того, как бизнес может стать драйвером цифровой трансформации — компания BIOCAD. Здесь ИТ-подразделение изначально выполняло сервисные функции, но постепенно к ним начали добавляться задачи, связанные с развитием бизнес-процессов. А путь технологического роста определяет менеджмент. Например, недавно в компании началось внедрение SAP, которое заставило компанию по-новому отнестись к важности ИТ-решений. В данном проекте бизнес-заказчик в лице CFO принимает самое непосредственное участие. Возможно, на этом примере в дальнейшем будет построена новая модель взаимоотношений ИТ и бизнеса.

«Северсталь»: партнерство бизнеса и ИТ

В компании «Северсталь» существует внутреннее сообщество, которое отвечает за трансформацию организации в целом. В нем формируются новые идеи, под каждую подбираются технологические инструменты и осуществляется контроль над проектами. Основная задача — создание постоянного объема изменений и быстрый переход от проработки гипотезы и архитектурно-экономической оценки на стадию проекта. Сообщество делится на четыре «клиентские команды», каждая поддерживает отдельное направление: добычу, производство и управление цепями поставок, работу с клиентами и общекорпоративные функции. Все команды нацелены на самоокупаемость и состоят из 20–25 человек из разных бизнес-подразделений: руководителя, проектных менеджеров, бизнес-архитекторов и консультантов.

Faberlic: глубокая цифровизация с помощью ИТ

А вот Faberlic — пример того, как ИТ-служба, достигшая высокого уровня зрелости, становится во главе цифровой трансформации бизнеса. Она разрабатывает долгосрочную дорожную карту развития и для работы над изменением бизнес-процессов формирует проектные команды, ответственные за отдельные блоки. При этом некоторые продолжают осуществлять сервисные функции.

Цифровая трансформация — это не только инвестиции и внедрение новых ИТ (таких как интернет вещей, искусственный интеллект, блокчейн и так далее), но и, что важно, качественное преобразование продуктов и услуг, структуры организации и стратегии развития взаимоотношений с партнерами и клиентами, преобразование корпоративной культуры. Успешное развитие в этом направлении будет поддержано партнерством ИТ и департаментом цифровой трансформации (ДТО), который сейчас разворачивается в Faberlic.

Как видите, во всех компаниях из разных секторов экономики, находящихся на разных стадиях трансформации ИТ, есть общие черты: идет постепенное сближение бизнеса и ИТ, повышается ответственность за результат и происходит анализ возврата инвестиций. Собственникам и топ-менеджменту, стремящимся увидеть глубину цифровой трансформации, стоит в первую очередь оценить изменения, которые происходят в ИТ-департаментах их предприятий.

Полный текст статьи читайте на CNews