Исследование рынка digital-аутсорсинга15.10.2019 11:48

Рынок аутсорсинга развился настолько, что многие клиенты понимают: на их проекте работают «руки» и «головы», которые не принадлежат основному (будем называть его «генеральным») подрядчику. Субподряд — это абсолютно нормально. Более того — это неотъемлемая часть цивилизованного digital-рынка, потому что далеко не каждое агентство способно содержать в штате всех узкопрофильных специалистов под любой технологический стек.

Но вместе с тем нельзя сказать, что аутсорсинг — это идеальное решение всех проблем, работающее в 100% случаев у каждой компании. Как минимум потому что не все готовы отдавать часть работ внешним исполнителям, плюс к тому же это нужно уметь делать — корректно ставить задачи, находить аутсорс-продакшны, вести с ними коммуникации.

Как активные участники данного процесса, мы смело можем заявить, что уже «съели собаку» на теме исследования (одно из доказательств тому — прочие материалы, подготовленные нами — например, этот). Поэтому мы решились на полномасштабное исследование, в котором приняли участие сами digital-компании, передающие (или по тем или иным причинам не передающие) задачи на аутсорсинг. Респондентам были заданы 13 ключевых вопросов из серии: «Какое количество…?», «Насколько довольны…?», «Почему…?» и т. п. Итог: понимание того, что происходит на рынке digital-аутсорсинга — в том числе факты, о которых ранее можно было только догадываться и строить гипотезы. С помощью исследования мы проверили их и разрушили некоторые мифы.

До перехода к основной части материала неплохо было бы договориться об общей понятийной базе:

1. Да, по науке «аутсорсинг», «аутстаффинг» и «субподряд» — это далеко не одинаковые понятия. Но для упрощения мы все-таки предлагаем временно «объединить» их.

2. Отдавать внешним исполнителям можно не только разработку, но и любые другие digital-услуги (небольшой спойлер — ⅓ участников опроса делает это), но мы сконцентрируемся на самом популярном варианте. Во-первых, для упрощения. А во-вторых — узнаете в 5-м разделе.

Итак, поехали — что из всего этого получилось.

Почему компании обращаются за аутсорсингом?

Что подталкивает «генерального подрядчика» использовать ресурсы внешних исполнителей:

• Желание избежать издержек на содержание специалистов в штате. Кроме нижеследующих факторов, на принятие решения влияет и тот момент, что у бизнеса спрос на сотрудников с определенной квалификацией может быть временным. Сегодня он есть, а завтра — уже нет.

• Для ускорения масштабирования. Многие digital-компании загоняют себя в рамки, думая, что расти можно только за счет увеличения количества клиентов и штатных сотрудников. Зависимость от последнего фактора является преградой — они не успевают набирать и содержать должным образом всех сотрудников, и в итоге работает обратный эффект. Аутсорсинг в этом случае — это отличное решение — масштабироваться за счет другого бизнеса.

• Нет времени на обучение сотрудников. Сегодня существует много курсов и материалов для самостоятельного обучения. Но все они в той или иной степени требуют вовлечения руководителя — например, при проведении аттестации для проверки усвоения новых знаний.

• Нужно сконцентрироваться на развитии других направлений. Когда тебе нужно развивать аналитику, медиапланирование, стратегию и другие компетенции, то каждая новая дисциплина — это существенная дополнительная нагрузка. А те же дизайн и программирование, как мы знаем, это абсолютно «иной мир» со своими особенностями.

• Чтобы оптимизировать рентабельность. Сравнивая себестоимость содержания человека в штате и аутсорсинг, можно прийти к выводу, что «свои» люди обходятся дороже. Почему по другую сторону баррикад получается дешевле? Потому что у них лучше отлажен найм технических специалистов. Либо это просто совсем другая география: например, работая на московского конечного клиента, всегда можно аутсорсить разработчиков в Минске, где зарплаты, стоимость аренды офиса и прочие статьи затрат гораздо ниже.

• Чтобы указывать в своих офферах еще больше технологий. Ограничения по технологическому стеку — это потеря довольно большой потенциальной доли рынка. Заказчика может не устроить ваша базовая технология. Либо, даже если этот момент для него не критичен, вы можете просто «не пройти» с точки зрения требований проекта — не любая технология подходит под сложные нестандартные задачи. Аутсорсинг опять же спасает ситуацию: «генеральный подрядчик» может оперировать любым количеством и типом технологий за счет внешних подрядчиков. Правда, чем популярнее технология, тем выше загруженность команд и дороже ставка.

• Нет времени на контроль работы сотрудников. Каждый участник команды требует контроля. Даже топ-менеджмент. Что уж говорить о рядовых исполнителях, которые зачастую не могут организовать свою работу без прямого руководителя. А содержание руководителей отделов / групп — это снова отдельная статья расходов.

• Чтобы получать помощь на пресейле. Совместные продажи либо подключение специалистов из другой команды для переговоров с конечным клиентом — это всегда плюс, если заказчика волнуют узкопрофильные вопросы, связанные с реализацией проекта.

• Чтобы перенять новый опыт. Мы всегда говорим, что партнерство с командами, у которых есть иные компетенции, очень «заразительно». Вы наверняка научитесь у них чему-то новому.

Какая часть задач отдается на аутсорсинг?

• 17% ответивших отдают менее 10% работ либо не отдают их вообще.

• Самый популярный объем задач, отдаваемых внешним исполнителям, — от 10% до 30% — так делают почти 60% digital-компаний.

• 100%-й аутсорсинг всех задач — если не принимать во внимание один единственный ответ, то на рынке подобная форма работы почти не встречается.

Говоря о 1-м вопросе исследования, нужно понимать, что здесь компании находятся «между двух огней»: с одной стороны — аутсорсинг почти неизбежен, а с другой — никому не хочется отдавать 100% работ «на сторону», становясь неким «аккаунт-агентством», которое к тому же не может полностью контролировать качество работы. Мы знаем примеры, когда команды на разных этапах жизни компании по несколько раз кардинально меняли свою позицию.

Пример:

1. Компания стартует работу «как есть» — несколько штатных специалистов реализуют услугу «локомотив».

2. Позже наступает момент, когда штат не справляется — либо увеличивается объем работ, либо приходят запросы на иные услуги. Начинается первый опыт аутсорсинга.

3. Далее — возможно некое огорчение вследствие негативного опыта.

4. Попытки делать все штатными силами — снова огорчение.

5. Возврат к аутсорсингу —, но уже с более правильным подходом к подбору субподрядчиков и организации работы с ними.

В итоге считывать результаты опроса нужно с учетом данного факта — ответ бизнеса зависит от конкретного этапа его жизни. Завтра все может измениться. Также не стоит забывать, что реальное количество компаний, не использующих возможности аутсорсинга, скорее всего занижено — многие просто не проходят опрос, так как им на текущий момент нечего сказать по большинству вопросов исследования.

Сколько субподрядчиков работает одновременно на 1 компанию?

У большинства компаний (>70%) от 1 до 3 субподрядчиков. Более 10 — всего лишь у 7% опрошенных — и это довольно внушительный показатель.

Когда организация обращается за аутсорсингом к субпродакшну, то она ожидает максимально комплексное решение своей задачи без потери качества. Разумеется, есть случаи, когда, например, дизайн, код и тестирование логичнее заказывать в разных компаниях, но чаще всего это удобнее делать по принципу «единого окна». И это гораздо эффективнее, когда человек, отвечающий за визуальную сторону проекта, сидит буквально рядом в одном помещении с сотрудником, отвечающим за интерактивность и функционал. Поэтому некоторые обходятся 1–3 субподрядчиками, а для кого и 10 — не предел.

Какие факторы играют роль в этом вопросе:

1. Компания, делегирующая задачи, стремиться «раскладывать яйца по разным корзинам», снижая риски.

2. Чем больше команд работают на «генерального подрядчика», тем больше нужно ресурсов для контроля. Дополнительные рабочие места для менеджерского состава, зарплаты, налоги, обучение и прочие хлопоты за свой счет.

3. Большинство субподрядчиков не может гарантировать отгрузку определенного количества часов в долгосрочной перспективе. Сегодня одна команда может полностью удовлетворить ваши запросы, а завтра их производственных мощностей уже будет недостаточно.

4. Количество обращений и заключенных договоров. Собственные маркетинговые / PR-активности и лидогенерация «генерального подрядчика» напрямую влияют на то, сколько часов нужно будет закупать «снаружи». И это снова про масштабирование и изменение количество субподрядчиков.

Насколько устраивает качество работы субподрядчиков?

Первое, что бросается в глаза, — ни один из респондентов не выбрал варианта «Крайне недовольны». На наш взгляд это объясняется следующим образом:

1. Среди аутсорс-продакшнов в целом практически нет явно недобросовестных подрядчиков. Эта часть рынок устроена таким образом, что тот, кто не умеет / не хочет работать, здесь долго не задержится. Всё и все как на ладони.

2. Агентства и продакшны по умолчанию лучше понимают устройство digital-бизнеса и как следствие — лучше умеют выбирать исполнителей (в отличие от конечного бизнеса, где работают люди из совсем других сфер).

3. Если «генерального подрядчика» абсолютно все не устраивает, то он может легко и почти безболезненно сменить команду в самом начале проекта.

Более 60% участников исследования не имеют особых нареканий относительно качества работы их партнеров. Важно, что отношения в digital-аутсорсинге зачастую расцениваются именно как партнерство. Выполняться может та же самая услуга, что и для конечного бизнеса, но зато здесь другие стандарты, другой формат коммуникаций, больше взаимопонимания.

Кстати, по поводу отношений между «генеральными» и субподрядчиками очень правильно высказался один из наших участников исследования:

Какие работы отдаются на аутсорсинг?

Тот самый пункт — пожалуй, один из самых интересных вопросов исследования.

Самые популярные услуги:

1. Программирование — лидер нашего «хит-парада» (52%).

2. Дизайн (45%).

3. Доработка (43%).

4. Верстка (38%).

Почему в этой части нет PPC, SEO, SMM и других маркетинговых инструментов? Дело в том, что на эти услуги в глобальных масштабах более низкий спрос. Условно говоря, SMM подходит далеко не каждому бизнесу. А вот сайт — нужен всем. Ну или почти всем. Соответственно, перспектива получить заказ на редизайн либо разработку нового сайта есть у всех — у SEO-студий, SMM-агентств и других. Во-вторых, у каждой услуги есть определенный уровень «аутсорсобельности». Есть инструменты, которые сложно отдавать на аутсорсинг, потому что представители «генерального подрядчика» (например, те же аккаунт-менеджеры) должны быть настолько осведомлены и погружены в детали хода работ, что дистанционная реализация по чужим незнакомым стандартам создает ряд проблем.

И давайте пройдемся по отдельным услугам, дав по ним краткий комментарий:

1. Программирование — очевидно, одна из «элитных» профессий в digital в силу кадрового голода. К тому же сложно найти универсалов, специализирующихся сразу на многих основных технологиях. Программистов мало, многие из них «избалованы» не самыми низкими по рынку условиями работы, и им периодически становится «скучно». Поэтому содержание и удержание их — для многих слишком большая роскошь.

2. Дизайн — свободных специалистов с хорошим визуальным вкусом и со знанием инструментария на рынке также немного. К тому же их нужно постоянно обеспечивать интересными проектами. Профессионалы опять-таки начинают «скучать», если ежедневно с утра до вечера их заставлять заниматься отрисовкой баннеров и другими рутинными задачами.

3. Разовые доработки — зачастую эта история про «чемодан без ручки». Например, когда пришел заказ на SEO, но сайт технически не готов к продвижению. Притом он может функционировать на любой CMS — необязательно распространенной (а возможно и вовсе на самописной), а клиент не готов к полной переделке с изменением системы управления. Тогда единственный путь — это доработки.

4. Верстка — здесь все более очевидно: это неотъемлемый этап работы над каждым проектом, где есть «индивидуальный дизайн».

5. Контент — мы специально не стали объединять его с «копирайтингом», поставив в одну линию с этапами разработки, чтобы узнать спрос именно на тексты, которыми заполняется сайт перед сдачей клиенту. Всем понятно, что сайт не может быть представлен целевой аудитории без наполнения. Притом решить эту задачу штатными силами могут не все: копирайтера может не быть, либо он слишком загружен работой, а доверять это дело маркетологу не хочется, так как у него есть более «высокоуровневые» задачи.

6. Тестирование — также неотъемлемый этап работы на более-менее серьезных проектах, но в то же время за ним обращаются всего лишь 17% респондентов. Возможные причины: этот этап не указывается отдельной строкой в смете, тестирование проводят специалисты самого «генерального подрядчика», либо на это просто нет денег (проект слишком «простой»).

7. Постоянная техподдержка — может быть выражена как ряд регулярных доработок / «допиливаний». Этот вариант также не набрал большого процента (17%), так как на рынке данная практика на данный момент особо не распространена. Если бизнес хочет постоянную техподдержку, то он скорее всего останется у самих разработчиков сайта, которые идеально знают свое «детище». Это удобнее, быстрее (за счет ускорения коммуникаций — согласований и т. п.) и экономичнее. Кстати, техподдержка — это одна из немногих услуг, которая продается конечному заказчику в формате человеко-часов. Да, для расчета разработки и многих маркетинговых услуг вы можете точно так же применять систему рейтов, но клиент ее воспринимает иначе — чаще всего смета рассматривается с точки зрения этапов либо отдельных частей проекта. А техподдержка — это всегда чистой воды «почасовка».

8. Прототипирование — не набрало даже 10%, так как часть «генеральных подрядчиков» пытается делать это силами своих сотрудников. Ну и скорее всего здесь могло повлиять распространение конструкторных систем для сборки сайтов, которые существенно перетянули на себя часть рынка разработки.

9. ТЗ — менее 5%. Вероятно, здесь сыграли роль все те же вышеозвученные факторы.

Какой формат работы востребованнее?

2/3 респондентов предпочитают использовать аутсорсинг. Казалось бы — почему не «арендовать» специалистов целиком? На самом деле у аутстаффинга есть сложности, из-за которых он в каком-то смысле проигрывает аутсорсингу: «генеральный подрядчик» должен самостоятельно продумывать занятость специалистов, чтобы они не «простаивали». А так как на 100% это сделать невозможно, то появляются определенные издержки. И здесь уже нет всего того, что есть в комплекте аутсорсинга, — проджект-менеджер, отчетность и т. п. Поэтому для некоторых аутстаффинг — это «темный лес».

Какой формат оплаты востребованнее?

Здесь мы позволили компаниям дать ответ в произвольной форме и поняли, что не все так однозначно. Да, 62% — за «фикс», 24% — за «почасовку», но притом есть «но»:

• Часть опрашиваемых выбирают разные форматы для разных проектов.

• Кто-то предпочитает делиться % от бюджета проекта.

• «Генеральный подрядчик» не готов переплачивать сверх нормативов. Оно и естественно: если всю стоимость проекта составляет некая фиксированная сумма, то бюджет на привлечение субподрядчиков может быть увеличен только за счет ущерба собственной маржинальности. А этого, разумеется, никому не хочется. Тем более что нередки ситуации, когда проект настолько неприбылен, что компания старается сделать его хотя бы «в 0».

Особенности почасового формата оплаты:

Плюс: Гибкость. Иногда можно существенно сэкономить затраты на проект, оптимизировав отдельные этапы работы, и получить максимум результата за 1 условный час.

Минус: Обратная сторона медали — часов, на которые вы изначально рассчитывали, может не хватить, если в процессе было много незапланированных доработок / внеплановых итераций / правок и т. п.

Фиксированный формат оплаты удобен в тех случаях, когда проект не очень большой, и вы точно знаете, что бюджет «неподвижен» — заказчик платит N руб. и ни копейкой больше. У него нет права просьбы дополнительных внеплановых правок вплоть до этапа сдачи работы. В противном случае это означает реализацию уже следующей итерации, которая должна оплачиваться отдельно.

В целом здесь нужно понимать, что вы можете продать клиенту, и насколько применима та или иная схема с учетом всех особенностей проекта.

Насколько важен NDA?

Большинство респондентов сказали, что не имеют по этому вопросу фиксированной критической позиции. И это снова логично: сам «генеральный подрядчик» может быть не против размещения кейса в портфолио партнеров, но иногда имеет значение позиция клиента — если ему это может «не понравиться», то стороны подпишут NDA, дабы не брать на себя лишние риски и провести профилактику возможных «неприятностей».

Насколько важен SLA?

Результаты по данному вопросу напоминают ситуацию с NDA, только с той разницей, что компаний с критической позицией «Требуем для всех проектов» в 3 раза меньше. Почему? Возможно к SLA рынок еще не привык — многие просто не используют данный документ в своей практике. «Генеральный подрядчик» — не требует, а субподрядчик — не предлагает.

Что мешает отдавать больше задач на аутсорсинг?

Казалось бы, аутсорсинг — идеальное решение для всех сторон. Тогда почему он не применяется повсеместно? Как выяснилось, есть ряд частных стоп-факторов:

1. Риск снижения качества работы. Да, все опасаются по этому поводу, так как репутационные риски полностью лежат на «генеральном подрядчике» — ведь именно он представляет всю проектную команду в своем лице. Если кто-то совершает грубую ошибку, то весь негатив со стороны клиента обращается в сторону него.

2. Сложности с коммуникациями и согласованием. Любое «Давайте обсудим» или «Лучше сделать вот так: …» умножается на 2, а то и на 3 (с точки зрения время затрат). Когда в проекте участвуют 2 стороны, то уже возможны микро-конфликты — притом не только между ними, но и внутри каждой стороны, если у людей не совпадают мнения. Когда в процесс добавляется 3-я сторона (субподрядчик), то все становится еще сложнее. Вы можете не привлекать его к переговорам с клиентом, но внутренних обсуждений по проекту не избежать. Где их вести — отдельный вопрос. Не факт, что у вас совпадают инструменты. И далеко не каждый субподрядчик согласится работать в вашем пространстве либо пустить вас в свое.

3. Маржинальность. Есть такие проекты, в которых практически не остается «места для разбега» с точки зрения дополнительных затрат в смете. Точнее там есть очень урезанный кусочек бюджета, и зачастую в него не попадают даже команды с самыми низкими рейтами.

4. Отсутствие других надежных субподрядчиков. Дело в том, что несмотря на кажущуюся величину рынка со свободными исполнителями, «генеральный подрядчик» иногда не может найти новые команды. Либо он просто не доверяет тем кандидатам, о которых уже слышал, потому что не было удобной возможности проверить их компетенции на проекте с невысокими рисками.

5. Ну и, как следствие предыдущего, — загруженность текущих субподрядчиков. Новых нет, а старые уже отказывают в дополнительных задачах на ближайшее время.

6. Ну и несколько частных ответов, которые сводятся к тому, что больше работы на текущий момент нет.

Ради справедливости нужно сказать, что все эти пункты — это не 100%-е стоп-факторы, а всего лишь возможные ошибки самого «генерального подрядчика», из которых вытекают вышеуказанные сложности. Некорректно построенная работа, неправильные требования, отсутствие систематизированности и другие факторы никто не отменял.

На чьей стороне комфортнее вести продюсирование проекта?

86% компаний не спешат отдавать бразды управления в руки субподрядчиков. Оно и понятно — если передать продюсирование на сторону, то тогда роль «генерального подрядчика» значительно уменьшиться — это важное звено между заказчиком и исполнителями (если есть термин «конечный бизнес», то неплохо было бы ввести и «конечный исполнитель») потеряет свою добавочную ценность. А ведь многие считают продюсирование одной из основных профессиональных дисциплин.

Чем можно объяснить противоположный ответ 14% респондентов? Возможно, для них данная схема выглядит намного проще: они передают продюсирование субподрядчику, а себе оставляют только минимум аккаунтинга и бухгалтерии. Таким образом модель работы действительно сдвигается в сторону «партнерства» с высоким кредитом доверия.

Ведут ли «генеральные подрядчики» базу исполнителей?

На этом вопросе выявляется не очень приятный факт: более 40% компаний подбирают субподрядчиков абсолютно бессистемно — во время случайных встреч на конференциях, с помощью знакомств в Facebook и т. п. Это неплохо. Но самое страшное — то, что они ни в каком виде не фиксируют информацию о кандидатах. Отсюда неправильные управленческие решения. Хотя здесь нужно принять во внимание случаи, когда «генеральный подрядчик» находит несколько команд, с которыми складывается успешный опыт работы, и долгое время у него просто отсутствует необходимость в поиске других.

Какие критерии отбора исполнителей важнее?

Когда заходит речь о выборе подрядчика, важно разделять конструктивные критерии и обычные субъективные эмоции. «Эти ребята показались нам профессиональной командой» — это хорошо, но только в качестве первичной оценки. Как критерий для принятия управленческого решения он не работает. Поэтому мы сразу подготовили набор из самых популярных (и правильных на наш взгляд) критериев. Примечательно, что несмотря на возможность указать свой вариант, это не сделал ни один респондент — значит, мы «попали», этого списка достаточно для абсолютного большинства «генеральных подрядчиков».

• Компетенции — очевидно, что это самый важный фактор, потому что основа успеха субподрядчика — это продукт / навыки / знания. Только нужно уметь их правильно оценивать. По большому счету многое из нижеперечисленного это и есть методы оценки компетенций.

• Отзывы — то, что помогает больше прояснить картину. Если вы будете судить об аутсорс-продакшне только по тому, что они говорят и пишут в своих офферах, то возможен перекос в их сторону. Отзывы — разумеется, тоже могут не полностью объективно отражать суть: кто-то отзовется о команде хорошо, потому что они почти «best friends», а кто-то даст плохую обратную связь, потому что в процессе работы были сложности (и не факт, что там не было вины самого «генерального подрядчика»). Но тем не менее фидбек рынка — нужен и полезен.

• Производственные мощности — отражают масштаб командных сил, размер штата. Тоже неплохой критерий: если команда способна ежемесячно отгружать >1000 часов, значит, у них как минимум стабильно работают внутренние процессы.

• Портфолио — опять-таки критерий, являющийся доказательной базой для заявленных компетенций. Из набора «Умеем. Можем. Практикуем» портфолио — это про «практикуем». Потому что, если команда «умеет» и «может», но не способна доказать, что «практикует», то это как минимум странно. Но запрашивая кейсы, всегда нужно помнить, что большая (здесь поставьте ударение сами — мы пока не нашли доказательство того, большaя или бoльшая на самом деле) доля проектов может быть под NDA. Это значит, что исполнители не имеют юридического права разглашать данные о проекте — в том числе намекать на название компании.

• Гибкость. Негибкий подрядчик — плохой подрядчик. Все хотят видеть на своем проекте команду, которая адаптируется под условия. Только здесь нужно чувствовать баланс и не приравнивать гибкость к «бесхребетности», когда субподрядчики соглашаются на все, что бы им ни предложили.

• Количество реализованных проектов. Истина гласит, что для того чтобы научиться чему-то, нужно претворить это в жизни многократно. Разовый опыт не может служить доказательством мастерства, так как он разовый. Поэтому количество — не самый важный, но тем не менее не совсем пустой показатель успеха.

• Годы работы — многие уже не обращают внимание на этот фактор, потому что рынок изменился. «Мы работаем на рынке целых 3 года» — уже не воспринимается как что-то положительное (хотя, если рассудить по справедливости, то этого времени достаточно для оттачивания мастерства и защиты своего места на рынке). Потому что это означает, что компания открыта условно в 2016 году — возможно, сам «генеральный подрядчик» пришел на этот рынок гораздо раньше, и для него это уже не «круто». Вместе с тем нужно правильно интерпретировать этот показатель: за плечами у основателей и ключевых лиц аутсорс-продакшна может быть другой опыт, который не имеет привязки к действующему бренду, но тем не менее он важен. И неизвестно, учли ли его ребята, когда говорили о годах работы.

• Позиционирование / Уникальность — здесь наши респонденты также не делают особого акцента, возможно потому что этот сегмент digital-рынка более узкий по сравнению с клиентской разработкой / маркетингом. И здесь «выделяться» в первую очередь нужно не уникальностью, а просто систематизированной работой и хорошим продуктом, получающимся на выходе. Хотя в то же время это не отменяет того фактора, что у компании должно быть УТП. «Быть примерными исполнителями» можно по-разному — в одной и той же формулировке могут быть разные смыслы.

• Присутствие в рейтингах — также получивший всего несколько голосов вариант. Усредненная позиция «генеральных подрядчиков»: «Если компания находится в ТОП«е какого-либо рейтинга — это хорошо. Если нет — не страшно, возможно, команда хорошая, но просто еще не попала туда».

• Количество сотрудников — аутсайдер нашего списка. Вероятнее всего потому что он показался респондентам дублем критерия «производственные мощности». Но это не совсем так. Во-первых, потому что не все сотрудники являются исполнителями, участвующими в проектах. А во-вторых, в каждой компании доля продаваемых (то есть используемых в рамках проектов) часов не одинаковая. Возможно, кто-то выделяет на обучение, планерки и другие мероприятия настолько много времени, что от стандартных 160 часов остается намного меньше.

Выводы

1. На субподряд есть довольно большой спрос, без него часть рынка не смогла бы функционировать правильным образом. Агентства и крупные продакшны все больше стараются избегать издержек на содержание штатных специалистов.

2. Большинство компаний отдает на аутсорсинг до ⅓ задач по клиентским проектам.

3. Большинству «генеральных подрядчиков» достаточно не более 3 команд для делегирования задач.

4. В целом рынок доволен работой субподрядчиков. Негатив — это всего лишь частные случаи.

5. Больше всего обнаружено спроса на услуги, связанные с разработкой сайтов, нежели на маркетинговые инструменты, направленные на привлечение трафика.

6. В 2/3 случаев команды прибегают к формату аутсорсинга, оставшаяся ⅓ — это аутстаффинг.

7. Почти 2/3 рынка нужна фиксированная стоимость проекта.

8. NDA и SLA для многих не критичны, их требуют выборочно.

9. Основное препятствие для увеличения задач, отдаваемых на аутсорсинг, — риск снижения качества работы.

10. Самый важный критерий при отборе субподрядчиков — это компетенции.

Автор: Дмитрий Гринкевич, генеральный директор аутсорс-продакшна «Manao».

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine