Аккаунтинг 2.0: Знания, допродажи и клиентская лояльность17.03.2020 12:33

В предыдущей части исследования мы говорили о том, как организованы процессы, связанные с аккаунтингом, в разных digital-компаниях. На очереди следующие вопросы:

1. Как оценивается уровень знаний услуг аккаунт-менеджеров?

2. Каким образом совершаются допродажи?

3. Что делается для повышения лояльности и удержания клиентов?

4. Насколько подробно описывают задачи аккаунт-менеджеры?

5. Как быстро аккаунт-менеджеры реагируют на запросы клиентов?

Итак, поехали.

Как оценивается уровень знаний услуг аккаунт-менеджеров?

Извечный вопрос: «Должен ли аккаунт обладать знаниями об услугах на профессиональном уровне?»

К сожалению, здесь нет общепринятой «золотой середины». Кто-то вполне нормально относится к ситуациям, когда на примитивный вопрос клиента аккаунт-менеджер каждый раз отвечает: «Я уточню у специалистов и перезвоню Вам». А кто-то тренирует сотрудников данной должности настолько, что к их знаниям предъявляются очень высокие требования — аккаунт-менеджер должен уметь оценить результаты любой работы исполнителя, указав ему на ошибки, и при необходимости даже выполнить задачу за него.

Средний балл по оценкам здесь еще выше. Но нужно понимать, что все это очень субъективно и относительно. Чем более комплексные решения с большим количеством каналов и методик предлагает агентство, тем менеджеру сложнее ориентироваться во всем этом многообразии. К тому же у многих уровень знаний по разным инструментам отличается: у одного аккаунта может быть больше проектов по PPC, другой — какое-то время работал SMM-специалистом, третий — прошел обучение по SEO.

Каким образом совершаются допродажи?

Тема up-sell / cross-sell важна для многих агентств, стремящихся увеличить свой средний чек за счет оборотов по текущим клиентам. У кого-то этот вопрос отлажен до автоматизма — например, существует бизнес-процесс, который с заданной периодичностью стимулирует менеджеров совершать попытку допродажи. А кто-то придерживается мнения, что «никогда не нужно навязываться — клиент докупит сам, когда придет к этому решению (без нашей помощи)». Одним словом, все неоднозначно.

Обратите внимание на цифры — мы не стали ограничивать респондентов одним ответом, так как в данном вопросе все варианты, кроме последнего, не исключают друг друга.

• В 72,9% компаний аккаунт-менеджер предлагает расширение объема работ по текущим услугам. Нужно понимать, что не у всех агентств есть широкий ассортимент — многие компании существуют всего лишь с одной моно-услугой, закрывая другие запросы с помощью партнеров, либо просто имея один «локомотив», который подкрепляется несколькими смежными опциями. Соответственно, одна из основных точек для масштабирования здесь — это увеличение объема работ. Либо обсуждение возможности старта работ по другому проекту клиента (например, разработка внутреннего корпоративного портала).

• Аккаунт-менеджер предлагает подключение новых услуг — такой вариант выбрали 55,2% респондентов. Притом в основе предложения дополнительных опций могут лежать как изначальные планы клиента, так и собственные умозаключения подрядчиков. Здесь в ход может идти любая доказательная база — веб-аналитика, рекомендации отдельных специалистов, просто логическое объяснение того, что для достижения поставленных KPI необходимо задействовать новые виды инструментов.

• 18,8% руководителей решили, что за допродажи должен отвечать отдельный сотрудник — продавец. С каждым участником команды подрядчика у клиента складываются определенные отношения. Кому-то он доверяет больше, кому-то — меньше. Кого-то считает своим «адвокатом», а кого-то — оппонентом. Соответственно, компании не всегда удается выстроить работу таким образом, чтобы все лучшие эпитеты в глазах клиента принадлежали аккаунт-менеджеру. И второй фактор: продажи и аккаунтинг — это довольно разные функции (как по стилю работы, так и по темпу). Аккаунтинг требует одного настроения и адаптации под типы задач, а продажи — совсем другого.

• Вариант «Помогает допродавать руководитель отдела / группы» набрал 36,1% голосов. Если учесть, что многие наемные руководители — это бывшие рядовые исполнители, но с развитыми soft skills, стает понятно, почему в более чем ? компаний их допускают к допродажам. По умолчанию собственник подразумевает, что у руководителя отдела или группы хорошие навыки коммуникаций, презентации и защиты мнения. И во многих случаях это действительно так, ведь ему ежедневно приходится заниматься «внутренними продажами», делегируя те или иные задачи своим сотрудникам и коммуницируя с «соседними» отделами.

• В 39,2% случаев помогает допродавать руководитель компании. Здесь нужно вспомнить ту ситуацию, когда изначально первая продажа осуществляется руководителем. Соответственно, для клиента он является первым контактным лицом, с которого начинается знакомство с компанией. И даже когда руководитель решает отойти от проектной рутины, в голове заказчика все равно остается определенное представление об орг. структуре агентства. Они могут долгие годы вести отношения в стиле: «По обычным вопросам обращайтесь к менеджеру, а по более важным — ко мне». Отсюда вытекает и возможность подключения к пресейлу в рамках допродаж.

• И 15,5% респондентов ответили, что не занимаются допродажами целенаправленно. Повторимся, что здесь может быть определенная философия, которой придерживается руководитель. Либо же отсутствие необходимости в дополнительных продажах в силу загруженности производства.

2 важных примечания для корректного интерпретирования результатов:

• В пресейле могут участвовать сразу несколько представителей агентства — например, аккаунт-менеджер, руководитель отдела и собственник компании. Они могут как проводить совместные переговоры, так и подключаться на разных этапах, разграничивая зоны ответственности.

• В ответах не учитывается уровень систематизации допродаж, поэтому каждый ответ должен быть воспринят с учетом призмы субъективности респондентов. Еще раз отметим, что кто-то может считать допродажами периодические рандомные попытки (в основном со стороны руководителя компании, стимулирующего аккаунт-менеджера), а кто-то — дошел до уровня ведения матрицы услуг и регулярной оценки перспектив, но притом продолжает заниматься развитием своей системы допродаж.?

Что делается для повышения лояльности и удержания клиентов?

Лояльность клиента — пожалуй, один из самых важных показателей, о котором говорит весь рынок. Но говорить о важности и делать что-либо для ее увеличения — это разные вещи. Поэтому мы решили не упускать возможность проверить методики, которые агентства используют для удержания клиентов. Если вы видите, что какой-то из вариантов набрал мало голосов, то не забывайте о 2 возможных причинах:

1. Руководитель мог просто не задумываться об этом.

2. Компания хотела бы реализовать как можно больше полезных с точки зрения клиента практик, но не может себе это позволить в силу стандартов, маржинальности или просто загруженности сотрудников.

Итак, разберем все пункты по порядку.

• Регулярный запрос обратной связи с последующей реакцией на замечания клиентов — 54,7%. Если посмотреть на рынок поверхностно, то может показаться, что обратную связь запрашивают почти все. Некоторые замеряют и оцифровывают ее в виде NPS. Но вот делать для себя выводы и сразу же исправлять ошибки готовы далеко не все. Мы поставили вопрос именно ребром, чтобы выявить этот момент. В то же время нельзя сказать, что компании, не выбравшие данный вариант, поступают неправильно. Почему? Во-первых, потому что не любая обратная связь может быть корректна. А во-вторых, «всем мил не будешь». Бизнес (если это действительно бизнес, а не ремесленничество) не может слишком часто изменять свои процессы в угоду заказчику. Это либо существенно повредит уровню прибыли компании, либо приведет к внутреннему сбою (что еще опаснее).

• Ориентир на пользу для бизнеса клиента — 48,4%. В оригинале опроса в этом варианте было дополнение:»…даже если это идет вразрез нашим целям». Здесь есть очень тонкая грань, которую стороны зачастую не могут нащупать. Все стараются перетянуть одеяло в свою сторону. Подрядчик, который слишком перетягивает его на себя, может потерять львиную долю клиентов. Но и полностью отпускать одеяло из собственных рук не стоит — иначе можно превратиться в благотворительный фонд, который с большей долей вероятности быстро прекратит свое существование, потому что жертвовать на развитие digital-бизнеса никто не будет.

• Регулярное улучшение услуги / повышение внутренней экспертизы — 55,8%. Ниже у нас есть похожий вариант ответа, связанный с обучением soft skills. Здесь же речь идет именно о hard skills — компетенциях исполнителей, которые являются «руками» и «головами» проекта. Нам показалось странным, что почти половина респондентов не старается улучшать данные навыки. Очень показательная цифра. >90% говорят в своих офферах о каком-то абстрактном «качестве», но когда речь заходит об улучшении реального качества услуг, то более? рынка куда-то исчезает.

• Поздравление с праздниками — 52,6%. А вот это уже про более простые человеческие коммуникации, направленные на то, чтобы клиенту было «приятно». В праздники можно включить как общегосударственные важные даты, так и профессиональные и даже личные (например, день рождения). И уровень поздравлений может быть совершенно от разным — от простой виртуальной открытки или личного звонка и до отправки корзин с фруктами, презентов с корпоративной символикой и прочего.

• Раздача «бонусов» — 15,8%. Мы специально отделили этот вариант от классических «скидок», так как бонусы — это определенность полезность / ценность для клиента, но без урезания оговоренных финансовых условий работы. И на наш взгляд это правильно — во многих ситуациях лучше подарить клиенту, например, расширенную консультацию, нежели отступать на 5–10%.

• Скидки — 16,8%. Старые добрые уступки по цене. Примечательно, что в общей массе (по сравнению с ситуацией, скажем, 10-летней давности) число компаний, предлагающих скидки, существенно сократилось. Подрядчики поняли, что скидочные механики начали изживать себя, теряя эффективность. Тем более что применять их можно далеко не во всех случаях. Более того — иногда скидки скорее навредят, чем принесут пользу.

• Выполнение части работ бесплатно — 35,8%. А вот это уже более приятная альтернатива, нежели обычные скидки. Но в то же время почти ? рынка боится выполнения работ на бесплатной основе — не исключено, что по причине возможного снижения ценности услуг в глазах клиента и последующего увеличения подобных «просьб», когда заказчик мыслит по принципу: «Если сделали что-то бесплатно один раз, значит, могут и еще».

• Приглашение на мероприятия — 29,5%. Event«ы считаются довольно серьезным вариантом среди всех активностей, так как стоимость проведения их на должном уровне превышает цену прочих методов для увеличения лояльности клиентов. Разработка программы, поиск помещения и подготовка к выступлению требуют немалых (в том числе временных) ресурсов. Но в то же время это неплохой первый шаг для создания некоего собственного клиентского комьюнити / площадки для встречи заказчиков.

• Приглашение в закрытое сообщество — 5,3%. Один из самых непопулярных вариантов, набравших очень низкое количество откликов респондентов. Мало кто готов инвестировать ресурсы в собственное комьюнити, так как создание его — это меньше, чем полдела. Гораздо больше сил требует поддержка.

• Предоставление уступок / эксклюзивных условий — 29,5%. Это другой разрез «бонусов» — он может касаться в том числе и финансовых условий, но на сей раз это уже не просто уступка в угоду маржинальности, а, например, рассрочка платежа либо предоставление индивидуального графика оплат, который удобен для клиента.

• Упрощение процессов — 15,8%. Что это может быть? Та же самая облегченная версия договора, которая понятна клиенту, и ее можно быстро согласовать. Это один из тех вариантов, который редко приходит на ум руководителя, увлеченного бесконечными волнами рутины. Легко в той или иной мере предлагать опции, о которых упоминает каждый 2-й конкурент. Сложнее придумать что-то относительное уникальное, что встречается гораздо реже. И данный пункт как раз относится к подобному. Делать просто — это очень сложно.

• Геймификация процессов — 3,2%. Также крайне непопулярный вариант. Почему? Многим клиентам это не нужно. И к тому же геймификация почти всегда влияет на стиль коммуникаций, а многие подрядчики стесняются / боятся отходить от официально-делового направления. Безэмоциональность и даже некий «холодный подход» — не самые редкие явления среди российских агентств. Точнее так: эмоции у многих зачастую проскакивают, но не те, что нужны клиенту. Аккаунт-менеджеры редко по-настоящему болеют за результат. И это отражается на системе: мотивируют клиента в основном за счет «сухих» напоминаний (их же в простонародье называют «пинки»).

• Персонализация / Гибкость / Отступление от общих правил — 47,4%. Вспомните ситуации, в которых аккаунт-менеджер в ответ на просьбу клиента с сожалением отвечает: «Я бы с радостью, но так у нас делать нельзя». Например, некоторые руководители запрещают общение с заказчиками в личных мессенджерах и соц. сетях. Так вот, данный пункт именно про то, как подрядчик принимает решение отойти от регламента и пойти навстречу клиенту. Почему одна половина рынка может себе это позволить, а другая — нет? Причина может скрываться в масштабе компании, количестве проектов, подходе к ним и просто в субъективной позиции собственника.

• Приоритетность среди всех проектов — 24,2%. Почти четверть подрядчиков готовы сделать уступки относительно других проектов (в первую очередь — по срокам реализации). Сам ответ подразумевает, что здесь должна быть некоторая избирательность. Как гласит общий закон: «Если где-то что-то прибавилось, значит, в другом месте что-то уменьшилось». Другое дело — что и у самих клиентов могут быть разные личные приоритеты. Кому-то нужно «еще вчера», а кто-то понимает, что лучше довериться графику работ подрядчика, при необходимости даже где-то подождав, дабы не потерять в качестве из-за снижения глубины проработки задачи.

• Увеличение скорости реакции на запросы — 48,4%. Другая сторона временных аспектов работы — это минуты / часы, которые проходят от поступления запроса клиента до ответа менеджера. Мало кому из заказчиков нравится формат работы, при котором он в течение нескольких рабочих дней находится вне ведения, что произошло с его запросом — был ли он принят, понятна ли исполнителям задача, когда она будет реализована в соответствии с планом работ. В то же время со стороны некоторых команд (чаще всего у тех, кто не смог наладить процессы по поддержке) наблюдаются проблемы в разрезе данного варианта, что не может не беспокоить клиента. Поэтому подрядчики вынуждены идти на эти меры и увеличивать скорость реакции на запросы.

• Помощь в решении немаркетинговых вопросов — 32,6%. Поиск поставщиков, помещений, площадок и подрядчиков по другим B2B-услугам — это абсолютно рядовые вопросы, которые есть у многих предпринимателей. Работая с digital-агентствами, клиент зачастую попутно рассказывает о своих других потребностях / заботах. И если у контактного лица есть, что (или кого) порекомендовать на этот счет, то в ? компаний эти рекомендации озвучиваются. Но нужно понимать, что чаще всего подобное бывает, когда коммуникации ведет сам руководитель агентства, у которого больше опыта + более развитая сеть контактов. Одним словом, нетворкинг рулит.

• Регулярное обучение ответственных за коммуникации с заказчиками сотрудников клиентоориентированности — 21,1%. В данную область знаний обязательно должны входить бизнес-этика / логика и просто психология общения. Если ваши аккаунт-менеджеры понимают, как функционирует клиентский бизнес, и знают, что может понравиться заказчику, а что, наоборот, раздражить его, применяя эти знания на практике, то это определенно плюс в пользу клиентоориентированности. Только нельзя путать это с некорректным использованием определенных видов гипноза и разных хитрых приемов, которые применяются некоторыми компаниями на первичном пресейле. Продать что-то новому клиенту, который еще не понимает все ваши преимущества и недостатки, — это одно. А вот поддерживать его лояльность во время работы, когда заказчик уже узнал почти все ваши стороны (в том числе скрытые), — совсем другое. Здесь работают только реальные честные навыки. И данный вариант показывает, что в 8 из 10 компаний этому не учат.

• Возможность замены менеджера — 49,5%. Половина руководителей готова назначить нового аккаунта, если клиент выразил свое недовольство текущим сотрудником. Но как всегда есть «но». Во-первых, заказчик может не понимать всех процессов digital-бизнеса и, думая, что результативность и качество работы зависит только от менеджера, попросить его замену (но мы-то с вами понимаем, что его ожидания с большей долей вероятности при этом не сбудутся). Во-вторых, заказчики с одной стороны иногда действительно обращаются с подобной просьбой, и в то же время жалуются на то, что за все время работы они поменяли уже несколько сотрудников. Работать с одним аккаунтом для них намного проще и приятнее, нежели каждый раз знакомиться и привыкать к новому. И, в-третьих, не всегда стороны открыто заявляют о своей позиции. Иногда между представителями компаний (наемные сотрудники заказчика и подрядчика) может разгораться нешуточный конфликт, в то время как руководители могут быть об этом не в курсе. Либо другой пример — аккаунт-менеджер приходит к своему руководителю и признается, что недоволен собственной работой в отношении того или иного проекта. Еще более экзотическая ситуация — когда руководитель агентства догадывается обо всем сам, прослушивая записи разговоров, прочитывая текст переписки и анализируя показатели проекта.

• Улучшенные внешние атрибуты (для имиджа) — 16,8%. Например, хороший ремонт в офисе, качественная бумага для документов, дресс-код для сотрудников. Казалось бы, какое все это имеет отношение к лояльности клиентов? На самом деле связь есть, хоть и косвенная. Все, что касается внешних атрибутов, формирует представление заказчика о подрядчике. Если еще вчера он работал с обычными региональными ребятами, которые ничем не отличаются от своих конкурентов, а сегодня перед ним предстала обновленная команда (пусть даже с тем же самым качеством услуг), то это как минимум может повлиять на восприятие некоторыми клиентами.

Как видите, способов положительно повлиять на уровень лояльности клиента — масса. Важно рассчитывать свои силы и планировать работы по их внедрению соразмерно текущей ситуации в компании. И помните, что «WIN-WIN» получается только тогда, когда с обеих сторон есть адекватные люди, готовые к определенным изменениям.

Насколько подробно описывают задачи аккаунт-менеджеры?

Мы уже касались данной темы в рамках 2-го вопроса нашего исследования. Пришло время обсудить детализацию описания задачи на примере.

Общий вводный запрос от клиента — проработайте в рамках прототипа возможность подписки на email-рассылку.

Что может сделать в этой ситуации аккаунт-менеджер:

1. Поставить задачу, в описании которой будет указано краткое: «Добавить в прототип форму подписки на email-рассылку».

2. Поставить задачу, в описании которой будет подробное ТЗ, содержащее:

   • Названия и типы полей.

   • Расположение формы.

   • Заголовок.

   • Условия заполнения — что должно произойти в случае ввода определенных некорректных данных, какое всплывающее окно должно появиться после заполнения формы и т. п.

Пример «А» — это самый простой вариант без детализации, достойный оценке »1». «B» — максимально детализированный — это »10».

Разумеется, здесь важно понимать, кто еще находится в данной проектной команде. Постановка задачи в стиле «A» для проджект-менеджера приемлема. Как и для UX-дизайнера. А вот для разработчика — уже под вопросом. Вряд ли он «додумает» все, что не описано явно, сам. Если подобная ситуация случается, то здесь налицо ошибка в системе — отсутствие нужных сотрудников, некорректное распределение должностных обязанностей.

Теперь об итогах. Всего лишь 4,3% респондентов организовали работу в компании так, что аккаунт-менеджер является «многоруким супергероем», которого нагружают непрофильными задачами, пытаясь с помощью него закрыть кадровые пробелы. В остальном температура по больнице смещается ближе к 6–8 баллам. То есть детализация описания задач чуть выше средней относительно общей шкалы.

Как быстро аккаунт-менеджеры реагируют на запросы клиентов?

14,6% компаний показывают впечатляющую скорость — в течение 15 минут заказчик получает реакцию на свой запрос. Как добиться подобного? Либо у вас должно быть больше выделенных менеджеров, либо регламенты должны позволять сотрудникам отвлекаться от текущих задач, работая короткими спринтами длительностью <15 минут.

Если объединить первые 3 варианта, то мы можем сделать вывод, что почти 70% подрядчиков обрабатывают клиентские запросы в течение не более 1 часа. Вариант «До 3 часов» набирает 18,8%, но в целом он вполне логично вписывается в общую схему. А вот все, что больше 6 часов, говорит о том, что в большинстве случаев клиент может получить ответ только на следующий рабочий день (даже если он успел сделать это до 12:00).

Логичным будет также упомянуть о разнице в часовых поясах. Когда клиент с Дальнего Востока отправляет запрос в 10:00 по местному времени, он должен понимать, что его московские подрядчики придут в офис только через 6 часов. И не факт, что прямо в первую минуту рабочего времени они займутся данным проектом. У любой digital-команды могут быть планерки, стратегические задачи, определенная очередь из проектов. И очередь, кстати, нужно обсудить отдельно.

Было бы хорошо, если бы заказчик сразу понимал, в какую компанию он обращается. Если это конвейер, у которого параллельно в продакшне могут находиться десятки и даже сотни проектов, то здесь не должно быть места «уступкам» и бесконечной подстройки под любые клиентские запросы. А вот бутик, который 24/7 живет одним или несколькими проектами, может позволить себе быть гибким и моментально по зову клиента переключаться на ту или иную задачу (если это позволяют стандарты).

Выводы

По традиции ключевые выводы:

1. Аккаунт-менеджер никогда не может сравнивать свои знания с компетенциями непосредственных исполнителей. Даже если он специализируется на одной или нескольких услугах. Работа «в полях» никогда не может быть заменена теоретической подготовкой.

2. Все, кто хотят увеличивать средние чеки по текущим проектам, обязаны брать ситуацию в собственные руки и систематизировать допродажи.

3. Лояльность заказчика — это не саморегулирующийся параметр, который можно «купить». Ради ее увеличения нужно работать, притом много. И просто «качественного продукта» может быть недостаточно.

4. Уровень детализации в описании задачи зависит от того, как распределены функции между разными участниками команды, есть ли отдельный проджект-менеджер, насколько высоки компетенции конечных исполнителей.

5. Скорость реакции на запросы — это всего лишь одно из условий работы, которое должно быть согласовано с заказчику сразу «на берегу».

Думали, это все? А вот и нет :) Впереди еще одна часть исследования, рамках которой вы узнаете:

1. Какое самое важное и «дефицитное» профессиональное качество хорошего аккаунт-менеджера?

2. Какое количество проектов в среднем приходится на одного аккаунт-менеджера?

3. Чьи интересы должен защищать аккаунт-менеджер?

4. Какие показатели успешности работы аккаунт-менеджера замеряются и учитываются в мотивации?

Увидимся в 3-й части!

Полный текст статьи читайте на CMS Magazine