От продажи ковров до создания Groupon — биография Эрика Лефкофски15.09.2016 15:38

Эрик Лефкофски за свою жизнь создал несколько компаний, успех которых вызывает сомнение у специалистов, но они позволили ему разбогатеть и добиться значительных результатов. Сначала он стал доткомовским миллионером, а позже создал две компании, удачно вышедшие на IPO. Один из последних проектов, в котором поучаствовал Лефкофски, — Groupon. Сейчас Лефкофски занимает пост председателя в Groupon, преподает в бизнес школе и издает бизнес-книги.

Ранние годы Эрика Лефкофски. Первые компании

Эрик Лефкофски родился в 1969 году в городе Сайфилд в штате Мичиган. Его семью можно отнести к среднему классу, а потому детство будущего предпринимателя проходило в достаточно спокойной атмосфере. Отец его был инженером-конструктором, а мать — школьным учителем. Кроме Эрика, в семье было еще двое детей, Стивен и Джоди.

О школьных успехах Эрика известно немного — обычно авторы просто характеризуют его как усердного ученика, вполне успевающего по предметам. После школы Лефкофски поступил на юридический факультет, где получил докторскую степень и рассматривал возможность начать адвокатскую карьеру. Впрочем, его больше интересовало предпринимательство, и он уже во время обучения cоздал компанию Apex Industries, продававшую ковры студентам. Встречается информация, что он владел еще и компанией по продаже футболок.

У Эрика настолько хорошо шли дела, что он решил и после обучения заниматься бизнесом. Для этого он занял у родственников деньги и вместе с университетским другом Брэдом Кэйуэллом приобрел компанию Brandon Apparell, производящую спортивную одежду. Несмотря на общий оптимизм, возможности для дальнейшего развития и быстрый прирост выручки с $2 млн. до $20 млн, вскоре появились проблемы.

Рост выручки не решал главной проблемы — компания оставалась глубоко убыточной, а Лефкофски с партнером продолжали активно брать деньги в долг. Закончилось это громкой серией исков, начиная с банка Johnson Bank, который отсудил $11 млн, и заканчивая футбольной и бейсбольной лигой.

Особенного упоминания достоин иск от бывшего владельца Brandon Apparell. Также в компанию вложил $750 тысяч город Колумбус в штате Висконсин, власти которого надеялись на создание новых рабочих мест, но Brandon Apparell вскоре закрыла местный завод. В конце концов компания обанкротилась. Эту неудачу можно было бы объяснить отсутствием опыта, если бы последующие попытки Лефкофски не напоминали его первый провал. О предпринимателе даже ходит шутка, что главная его способность — умение продавать убыточные компании за большие деньги.

В марте 1999 года, в период «пузыря доткомов», когда на интернет-компаниях пытались заработать все, Лефкофски и его друг Брэд Кэйуэлл создали компанию Stardelly, которая стала продавать рекламные футболки и чашки. Фактически это была площадка, где компании могли договориться о размещении логотипов и прочей символики на чашках и одежде.

Компания привлекла инвестиции от фондов Chase Capital и Flatiron Partners на общую сумму в $8 млн, несмотря на убытки в $2,5 млн при выручке в $183 тысячи. В январе 2000 года Starbelly была продана Ha-Lo за $240 млн. Руководство Ha-Lo для многих выглядит ничего не знающими жертвами, но еще до покупки аналитики из Ernst & Young отмечали, что функциональность заявленного Stardelly софта сомнительна, да и права на него не принадлежат компании Лефкофски. Это все же не остановило Ha-Lo от покупки.

Чрезвычайно выгодная сделка была еще и своевременной: близился крах доткомов, и в будущем вряд ли появилась бы возможность продать убыточную компанию по такой цене. Продав компанию с сомнительными перспективами, партнеры еще и получили руководящие должности. Долго поработать под чужим руководством не удалось: в 2000 году Ha-Lo, год назад имевшая прибыль в размере $1 млн, получила операционный убыток в $64 млн.

Причиной потерь стало тяжелое состояние Stardelly, которая перешла к Ha-Lo с долгами. Через год Ha-Lo обанкротилась, а Лефкофски и часть ее руководства фигурировали в качестве ответчиков в иске от акционеров. Эрика обвиняли в обмане, отмечая, что его софт не отвечал сделанным обещаниям.

Добиться каких-то результатов акционерам не удалось, хотя слушания продолжались до 2004 года. Обвинить Лефкофски в общем провале сложно: во времена краха доткомов подобные ситуации были нередки. Тем не менее он один из тех предпринимателей, которые неплохо заработали на «пузыре». Впрочем, после случая со Stardelly о Лефкофски пошла слава как о человеке, разоряющем инвесторов.

В 2001 году, еще до окончания судебных слушаний о банкротстве Ha-Lo, Лефкофски стал сооснователем очередной компании — InnerWorkings. Она занималась закупками, поставками и обработкой печатной продукции. Компания работала достаточно успешно, но насколько на это повлиял Лефкофски — вопрос спорный.

В этот период его описывают как жесткого руководителя, который напоминал окружающим, что является крупным акционером, и чрезмерно требовал с сотрудников. Другие акционеры не афишировали его участие в компании, пытаясь оградить себя от негативных ассоциаций с предыдущими начинаниями Эрика.

В 2006 году InnerWorkings вышла на IPO, продав около 7 млн акций по цене $9. Казалось бы, это успех, но после публичного размещения Лефкофски принял спорное решение. В 2007 году акции компании продавались на 82% дороже, чем на момент размещения, и InnerWorkings выразила желание продать еще 8 млн акций.

При этом 5 млн акций приобрели инсайдеры у людей, так или иначе связанных с Лефкофски, и у него самого. Это нераспространенная практика: обычно дополнительная продажа акций не допускается до истечения шестимесячного срока после IPO. В общем, могло показаться, что или сам Эрик решил уйти из компании, или его не хотели там видеть.

Впрочем, в совете директоров InnerWorkings Лефкофски числился до 2012 года и длительное время был в компании консультантом. Хотя, по словам журналиста Билла Альперта из Barron’s, написавшего разоблачительный материал о Лефкофски, в InnerWorkings его заверили, что Эрик не консультирует их еще с июня 2006 года. Сам предприниматель называет желание акционеров не продавать свою долю странным, ведь рано или поздно им захочется это сделать.

Вторым значимым происшествием с участием Лефкофски стал иск от издательства Sport Publishing: по версии InnerWorkings, оно не выплатило им сумму в несколько миллионов, оговоренную в контракте. Лефкофски посчитал эту схему мошеннической, а потому взял ситуацию в свои руки и, заключив союз с банком Sport Publishing, начал тотально контролировать клиента и звонить с угрозами.

В том числе он будто бы угрожал Sport Publishing банкротством, а их главе — расправой. Sport Publishing обратилось в суд, обвиняя InnerWorkings в мошенничестве, террористической тактике и вымогательстве. Лефкофски приписывалось желание приобрести издательство гораздо дешевле. InnerWorkings в ответ подала свой иск, обвиняя в мошенничестве уже Sport Publishing. В итоге компании предпочли разрешить проблему во внесудебном порядке.

После участия в трех первых компаниях за Лефкофски закрепилась неоднозначная репутация. Его было за что похвалить, но методы и общий успех ставились под сомнение. InnerWorkings существует до сих пор и даже демонстрирует выручку почти в $500 млн.

В 2005 году, когда Лефкофски вовсю консультировал InnerWorkings, он занимался развитием еще одной компании, причем партнером снова выступил Кэйуэлл. Логистическая компания Echo Global Logistics изначально была лишь подразделением InnerWorkings, но в 2005 году отделилась. Через годее возглавил Дуглас Ваггонер — в отличие от Лефкофски и Кэйуэлла, он имел опыт работы в сфере логистики, а потому много сделал для успеха компании.

Лефкофски тем временем озаботился инвестициями и, несмотря на неоднозначную репутацию, получил от New Enterprise Associates вложения на сумму в $17,4 млн. Уже в 2007 году компания принялась реализовать стратегию поглощений, в ходе которых планировалось приобрести 19 компаний. Первыми стали Transportation Management Group и Best Way.

В 2009 году Echo Global Logistics провела первое публичное размещение акций и смогла привлечь $79,8 млн. Она успешно работает до сегодняшнего дня, но о роли Лефкофски в компании известно очень мало. Обычно уточняется, что он по-прежнему владеет частью акций, а на этапе становления активно консультировал менеджмент.

Еще одной компанией, которую Лефкофски создал вместе с Кэйуэллом, стала Mediabank, основанная в 2006 году. Она предоставляет компаниям инструменты для анализа, планирования и покупки рекламы. Известно о ней не так много. Обычно описывается несколько крупных поглощений и слияние с Donovan Data Systems в 2011 году. Так появилась компания Mediaocean, предоставляющая программное обеспечение в сфере рекламы. В 2012 году ее доход достиг $200 млн, а в 2014 году появились слухи о планируемом IPO.

В 2015 году стало известно, что контрольный пакет акций компании приобрела Vista Equaity Parthners. Найти информацию об участии Лефкофски в работе Mediaocean сложно: судя по всему, он контролировал ее развитие, вкладывал деньги, но оперативным руководством не занимался. Впрочем, подобное белое пятно в биографии Эрика неудивительно: в это время он активно развивал проект, который сделает его знаменитым — Groupon.

Знакомство с Эндрю Мэйсоном. Создание The Point

Создателем Groupon был Эндрю Мэйсон, который в 2003 году закончил Северо-Западный университет по специальности «музыковедение». Еще подростком он успешно писал сайты и увлекался компьютерами, а потому поступил на соответствующий факультет университета, но по какой-то причине поменял специальность.

Впрочем, еще в школьные годы Мэйсон славился неординарностью и странными обещаниями вроде того, что месяц будет питаться только пиццей. В выпускном альбоме он получил звание самого оригинального ученика. Так что вполне вероятно, что изменение специальности было его собственным решением. Судя по всему, Мэйсон с первого взгляда казался простаком немного не от мира сего, но при близком знакомстве демонстрировал блестящий ум.

С Лефкофски Мэйсон познакомился в Echo Global Logistics, куда устроился то ли разработчиком, то ли дизайнером. Жесткий Лефкофски скоро стал для Мэйсона одним из самых нелюбимых коллег. Эндрю не повезло получить рабочее место рядом с кабинетом сотрудника, который выводил Эрика из себя. В течение дня он часто слышал крики и всерьез подумывал разобраться с Лефкофски.

До разборок не дошло: Эндрю ушел в компанию InnerWorkings, по странному стечению обстоятельств частично принадлежащую Лефкофски. Здесь Мейсон взялся за создание интерфейса печати. Вскоре он узнал, что серверная система не справляется с потоком клиентов и прошлые попытки исправить ситуацию ни к чему не привели. Мэйсон разработал оригинальное решение проблемы и пообещал все сделать в течение шести недель.

Глава отдела, в котором работал Эндрю, сообщил о креативном новичке Лефкофски. Тот был не против попытки Мэйсона, но слабо верил в перспективы замысла и решил понаблюдать. Мэйсон задачу выполнил, а Эрик, оценив его трудоспособность и ум, решил удержать в компании, предложив $ 200 тысяч в год.

Предложение Мэйсона не заинтересовало: он собрался поступать в магистратуру Чикагского университета. Там Эндрю получил стипендию по специальности «государственная политика». Учиться он отправился не из любви к наукам, а желание привлечь инвестора в свой стартап Police Three. По замыслу Мэйсона, он должен был стать площадкой для людей с разными социально-политическими взглядами, где они получили бы возможность прийти к взаимопониманию и вместе сделать много хорошего. Мэйсон считал, что для привлечения инвестора ему нужно образование в этой сфере.

Уходя из InnerWorkings, он хотел рассказать Лефкофски об идее своего проекта, но так и не решился, зато упомянул об этом в разговоре с гендиректором компании Эриком Бельхером. Тот передал информацию Лефкофски, а тот решил, что Мэйсона стоит выслушать. Разговор шел по телефону, Мэйсон бегло сформулировал идею проекта как сайт, где люди смогут планировать публичные акции и бойкоты. Акции начинали запускаться только по достижении критической отметки — по количеству участников или пожертвованных денег.

Лефкофски более или менее доверял Мэйсону и предложил изложить его видение письменно и приехать к нему. Новая презентация оказалась удачнее, и Эрик был готов инвестировать в проект. В итоге у них вышел сайт с описанной выше концепцией. Много времени было потрачено на выбор названия, но в конце концов основатели остановились на словах The Point, «ключевой пункт» — что вполне логично, ведь люди в проекте должны были совместно решать проблемы, достигшие критической точки.

Компанию основали в 2007 году. Лефкофски вложил $1 млн и разделил акции неравномерно: Мэйсону досталось только 15%. Он этим не обеспокоился, посчитав, что партнер знает, что делает. Лефкофски же отмечает, что это была рисковая инвестиция, а потому он имел право взять себе больше. Также 15% получил Кэйуэлл — по их соглашению с Лефкофски, долю в каждой новой компании, которую создавал один из них, получал и второй партнер.

Эрик Лефкофски и Эндрю Мэйсон (справа)

The Point не стал успешным проектом, его разработка затянулась на три месяца из-за перфекционизма Мэйсона, который хотел создать не сайт, а шедевр. Лефкофски, который параллельно занимаюлся еще несколькими компаниями, все контролировать не мог, а их встречи раз в неделю едва не заканчивались стычками. Лефкофски всячески торопил Мэйсона, объясняя, что нужно сперва запустить работающий сайт, а потом уже доводить его до совершенства.

The Point стартовала в сентябре 2007 года. По желанию Лефкофски, сайт был запущен раньше, чем планировалось, и, как мечтал Мэйсон, в нем было огромное количество функций, вот только ни одна из них не работала нормально. Само собой, восторга у аудитории он не вызвал. Затем на Мэйсона возложили задание довести The Point до приемлемого состояния и найти модель монетизации. Чтобы облегчить задачу, Лефкофски нанял специалистов, которые должны были помочь наладить бизнес, но из этого ничего не вышло.

Мэйсон потратил еще пять месяцев на переделку сайта и добавил к критической точке еще один компонент — катализатор. Теперь для запуска нужно было не просто собрать нужную сумму, но и найти человека, который возглавит акцию.

Как из этого сделать бизнес, было неясно, и Лефкофски по-прежнему давил на Мэйсона: он приходил к нему в кабинет пообщаться тет-а-тет, но доходил до крика, отмечая, что в
компанию вложены огромные деньги и он уже устал удерживать других инвесторов. Лефкофски угрожал, что если так пойдет и дальше, придется закрыть компанию. Мэйсон же сохранял спокойствие и просил подождать, будучи уверенным, что у него получится заработать.

Мэйсон, веривший в успех, даже начал глобальную акцию — участники проекта собирали деньги на строительство купола над Чикаго, который помог бы контролировать климат зимой. Странная идея требовала огромной суммы в $ 10 млрд. Насобирали только $234 тысячи, но аудитория активно участвовала, и это выглядело яркой демонстрацией того, что проект работает.

В то же время у сайта не было четкой концепции. На социальные проекты основатели уже не опирались, и на сайте запускали всевозможные сборы денег — от вечеринок до концертов. В этот же период люди начали делать коллективные покупки, но поначалу никто не обращал на это внимания. Лефкофски пытался внедрить на сайт рекламу, а Мэйсон активно ему противостоял.

В конце концов Мэйсон уступил. Аргументом Лефкофски была необходимость сделать хоть что-то, что приносило бы деньги. Месячная аудитория сервиса в то время была 30 тысяч человек, что оставляло мало шансов заработать большие деньги на рекламе. Один из сотрудников и друзей Мэйсона предложил покупать у Google популярные поисковые запросы, выбирая исключительно социальную нишу. Это дало эффект, но убыток продолжал расти.

Cоздание Groupon. Рост и борьба с клонами

Тем временем пользователи на сайте сами подсказали основателям, в каком направлении двигаться. Часть из них начала уговаривать владельцев ресторанов и других предпринимателей давать групповые скидки в обмен на привлечение аудитории. Успех подобных акций был нестабильным, но они участились, вот только The Point с этого ничего не получал.

Теперь же Мэйсон при поддержке Лефкофски задумался о том, чтобы создать для этого специальный сервис. Сначала нужно было решить, чем новая разработка будет отличаться от существующих сайтов, которые занимались скидками. Вскоре решение было найдено.

Часто случается так, что организаторы мероприятий или те, кто предоставляет скоропортящиеся товары, теряют большие деньги из-за низкого спроса. Скидки для них — не всегда выход, ведь и в этом случае не исключено, что придет слишком мало людей и компенсировать затраты не удастся. Здесь и пригодилась схема критического уровня: скидки предоставляются в том случае, если наберется определенная аудитория. Например, если с помощью проекта получится привлечь аудиторию в 100 человек, то стоимость билетов снизится на 50%.

Мэйсон смог продвинуть новую концепцию совету директоров. Один из сотрудников предложил для нового проекта название Groupon, совместив слова group и coupon. На этот раз создание сайта заняло мало времени — Лефкофски счел это неплохим тесто. Если все получится, то идею можно будет доработать, а если нет, то и времени много потрачено не было.

Первые несколько акций, добытые с большим трудом, критическую массу не набрали, деньги заканчивались, и штат компании стал сокращаться. Первой успешной акцией Groupon стала скидка на 50% в закусочной Motion Bar. Когда несколько человек из The Point отправились туда с купоном поесть пиццу, то оказалось, что ни персонал заведения, ни сами создатели Groupon не представляют, как это работает. В итоге им пришлось заплатить $13 за пиццу стоимостью $26 и добавить купон, стоивший им столько же. В общем, пицца обошлась в полную цену.

Затем был замечен еще один пробел: не было оповещения пользователей. Сложно привлечь к акции людей и довести ее до критической точки, если о ней никто не знает. Срочно пришлось оформлять страницу, на которой пользователей просили указать их электронную почту для рассылки.

Через некоторое время пришлось отказаться от идеи набирать критическую массу аудитории для создания акции и начать просто торговать скидочными купонами. Срок их действия увеличился, а количество участников больше не влияло на то, будет ли скидка. Рост числа акций, особенно со стороны закусочных, укрепил веру Мэйсона в проект, но это имело неоднозначные последствия.

Однажды он заявился к Лефкофски с сообщением о том, что одна акция в этот день принесла больше денег, чем месячная зарплата самого высокооплачиваемого сотрудника. Эрик раздраженно выставил его из кабинета и велел приходить тогда, когда будет хотя бы $10 тысяч в день. До успеха было еще далеко.

В 2009 году Groupon активно набирала обороты и продавала уже по 200−300 скидочных купонов в день. Кроме того, компания наконец вышла из Чикаго, открыв представительство в Бостоне. Первое время рост в этом городе был минимальным, и Лефкофски даже засомневался в глобальных перспективах компании. Но со временем новый рынок стал набирать обороты. Есть сведения, что Лефкофски, узнав о бурном росте в Бостоне, был поражен и больше не сомневался в проекте, а наоборот, выступал за активную экспансию. За год компания вышла на рынки Нью-Йорка, Сиэтла, Лос-Анджелеса, Далласа и Сан-Диего.

В это же время у проекта стали появляться многочисленные клоны. Только в США их было около 200, причем создатели не были избирательны и воровали и концепцию сайта, и дизайн, и даже
название. Первым замеченным и одним из самых успешных подобных проектов стал бостонский BuyWithMe.com — почти полная копия Groupon, который в момент запуска даже назывался Groupies.com. Название пришлось поменять, потому что руководство Groupon успело подать жалобу.

С клонами нужно было что-то делать. Разумеется, Мэйсон и Лефкофски обращались в суд в случае очевидного копирования и стремились увеличить темп интеграции, чтобы опередить конкурентов. Кроме того, было принято решение покупать самых успешных клонов, чтобы быстрее заходить в города.

Еще одной проблемой сервиса стала непроверенная акция компании, занимающейся парашютным спортом. Желающие сделать прыжок находились быстро, но Мэйсон, к своему ужасу, узнал о смертельных случаях при прыжках и о том, что глава этой компании был
арестован. Компания быстро отменила сделку и рассылку предложений, а также вернула деньги тем, кто успел заплатить.

В то же время до конца действия акции закрылась одна из партнерских пиццерий, а владелец цветочного магазина, который сотрудничал с Groupon, передумал проводить кампанию, прислушавшись к мнению жены. Такое стечение обстоятельств могло сильно навредить имиджу компании, хотя, по словам Лефкофски, она всегда возмещала убытки клиентам.

Для этого была создана целая система Groupon Promise, которая возвращала деньги, если клиент не был удовлетворен предоставленными услугами. С одной стороны, это был красивый шаг и знак доверия к клиентам, но с другой, он неминуемо привел к увеличению количества мошенников.

Пришлось принимать меры: если оказывалось, что кто-то слишком уж часто оказывался недоволен услугами, с ним просто прекращали сотрудничать. Так же поступали, если на какого-то клиента заведения регулярно жаловались. В то же время Groupon мог отказаться сотрудничать с заведением, если акция оказывалась плохо организована, не отвечала заявленным условиям и вызывала массовое неудовольствие аудитории.

К концу 2009 года компания работала уже в 26 городах США, а ее выручка достигла $14,6 млн. В общем, дела шли на лад и Лефкофски уже мог гораздо спокойнее себя чувствовать относительно своих вложений. В этом же году удалось привлечь $30 млн от Accel Partners. Инвесторы и посоветовали Лефкофски с Мэйсоном начать международную интеграцию. Партнеры и без того рассматривали такую перспективу, но были и сложности. Клоны, как оказалось, существовали не только в США, но и в других странах, и остановить этот процесс за рубежом было нереально.

Лефкофски решительно отстаивал используемую в США стратегию покупать клонов, а вот Мэйсон относился к ней негативно. Эрик уже на первых встречах, где обсуждались приобретения, понял, что Мэйсону лучше на них не присутствовать. Переговоры велись тяжело, и ни одна европейская компания, по общему мнению, не годилась для покупки.

Вскоре они обратили внимание на компанию Citydeal, которую основали братья Самверы, сделавшие состояние на клонировании чужих идей. Проект Самверов работал уже 80 городах в нескольких странах, в то время как Groupon не так давно отпраздновала 50 городов.

В общем, Лефкофски и Мэйсону удалось договориться с Самверами, и за 14% акций Groupon (через год они будут стоить больше $1 млрд), те согласились на сделку. Эта покупка существенно расширила возможности компании при интеграции не только на европейский рынок, но и в Латинскую Америку и Азию.

Щедрые предложения от Yahoo! и Google. Подготовка к IPO

В 2010 году попытку поглотить Groupon сделала Yahoo!. Начало было положено, когда президент Groupon Роб Соломон вел переговоры о внедрении в медиасистему Yahoo! скидки дня. Оценив сложности, он в шутку отметил, что Yahoo! будет легче купить компанию Мэйсона и Лефкофски.

Yahoo! в то время управляла Кэррол Бартц, которая отчаянно пыталась вернуть компанию на вершину, а потому цеплялась за любые возможности и была согласна на сделку. Лефкофски и акционеры, до того отказавшие Google, в этот раз задумались, ведь сделка сулила долгожданную выгоду.

Непонятно по какой причине на переговоры отправили Мэйсона, известного неумением идти на компромиссы и скрывать презрение к неприятным ему людям. С ним также поехал Роб Соломон, но он почти не повлиял на ход событий. Изначально они общались не с Бартц, а с другими руководителями Yahoo!, которые пообещали Groupon автономию в составе конгломерата, быстрый рост и сделку на сумму в $3 млрд.

Мэйсон изначально был настроен скептически, и поменять его мнение не удалось. Когда пришло время встречи с самой Бартц, стало еще хуже: она попросту отменила все обещанные бонусы вроде автономии и предложила подчинить Groupon одному из направлений. Закончилось все конфликтом, и довольный Мэйсон вернулся с новостями к менеджерам Groupon. Лефкофски с советом директоров не обрадовались и попытали замять дело и спасти сделку. Эрик даже извинился перед Бартц, но та неожиданно потребовала личных извинений от Мэйсона, а тот их не принес.

История с Yahoo! отошла на задний план, ведь в то время продолжались переговоры с Google, которая предлагала Groupon целых $6 млрд. Пресса называла Groupon феноменом, а Лефкофски пытался проработать соглашение и довести его до конца. Мэйсон противостоял этому решению, но сумма сделки была слишком уж хороша.

При этом инвестфонды советовали руководителям Groupon двигаться самостоятельно, а не идти по стопам YouTube и других продавшихся сервисов, к тому же интерес от гигантов типа Google и Yahoo! увеличил популярность сервиса и оборот. В конце концов с этим согласился и Лефкофски, посчитав, что Groupon стоит дороже. Сделка отменилась, и появились слухи об IPO компании. При этом ее менеджеры на тот момент не могли определить потенциал компании и, поддавшись общему восторгу, мечтали побить Google.

Все было не так хорошо, как могло показаться. Стало известно, что основатель Amazon Джефф Безос вложил $175 млн в компанию LivingSocial, которая предоставляла фактически те же услуги. Последняя уже в 2011 году имела выручку в $245 млн, привлекла инвестиции на $400 млн. и была оценена в $3 млрд. В общем, конкуренция обещала вспыхнуть с новой силой, и дальнейший успех был под угрозой.

Лефкофски не растерялся и настоял на том, чтобы ускорить интеграцию, справедливо рассчитывая войти на многие рынки и укрепить положение Groupon до начала жесткой конкуренции. Это получалось хорошо, но у компании вскоре появились другие проблемы. Первой стал чрезмерный успех акций и огромная аудитория, желающая получить скидку. Мелкие и средние заведения не могли выполнить подобный объем работы и вынужденно отказывались от клиентов. Те, в свою очередь, требовали у сервиса вернуть деньги. Часть жалоб была сфабрикована, и со всем этим приходилось разбираться.

Вторая проблема возникла при участии Лефкофски. Компания, завершая инвестиционный раунд, продала акций на $946 млн. Все бы ничего, но $810 млн отправились в карманы членам компании. Лефкофски, похоже, сбросил больше остальных, так как получил $485 млн. Пошли толки о том, что члены компании, продающие такое количество акций в преддверии IPO, не верят в Groupon. Лефкофски все отрицал, но особенностями сделки уже стала интересоваться Комиссия по ценным бумагам и биржам (КЦББ).

На фоне всего этого снизился темп роста продаж, на рынок зашла еще и Facebook. Groupon сменила операционного директора, а также запустила целую серию дополнительных сервисов. Среди них Groupon Now — приложение, помогающее находить скидки и акции в магазинах, кафе и ресторанах. Его успех пришлось подстегивать рассылками, напоминающими о том, чтобы пользователи проверяли наличие скидок.

Кроме того, был запущен сервис Groupon Live, который со скидками продавал билеты на концерты и другие массовые мероприятия. Также появился Groupon Getaways, который торговал выгодными туристическими предложениями, заключив партнерский договор с Expedia. За три недели они получили выручку в $8 млн. Лефкофски отмечал, что Getaways потенциально может приносить $1 млрд в год.

Также появился Groupon Goods, занимавшийся продажами товаров, а в 2013 году стартовал Groupon Reserve, который предоставлял бонусы в элитных ресторанах и других заведениях. Все это должно было увеличить приток пользователей: компании нужно было наращивать показатели перед IPO, а ситуация к этому не располагала. Для реформ в США даже пригласили Марка Самвера, который до того в большей мере занимался мировой интеграцией. Кроме того, руководящую должность занял Крис Мур, благодаря которому в августе 2011 года продажи выросли на рекордные 300%.

С планируемым IPO тоже не все было гладко. КЦББ не понравилась история с продажей акций и деньгами, оказавшимися в кармане акционеров, а также некоторые заявления Мэйсона.

Кроме того, в Groupon нестандартно велась бухгалтерия: при этом использовались не общепринятые показатели. Отличия от обычного подхода были связаны с тем, что Groupon, несмотря на общий успех, оставалась неприбыльной. Используя специфичный подсчет, компания доказала, что у нее были прибыльные кварталы в 2009 и 2010 годах. Судя по всему, они использовали метод ACSOI, что позволило исключить часть расходов, среди которых маркетинговые затраты — одни из крупнейших в Groupon.

В общем, КЦББ завернула заявку, и пришлось вносить исправления в соответствии со стандартом, а адвокатам — всеми силами работать ради результата. Усложнил ситуацию Лефкофски, который после подачи заявки нарушил обозначенный законом период молчания и дал интервью Bloomberg News, которые как раз хотели опубликовать статью о его предыдущих исках. Все было сделано с целью защитить компанию и свою репутацию, но от громких заявлений Лефкофски не удержался.

Комиссия потребовала разъяснить высказывания с учетом состояния компании, что и было сделано. Также пришлось внести огромное количество изменений в отчетности, чтобы они соответствовали действительности. После всех препятствия в ноябре 2001 года IPO наконец произошло и стало рекордным: Groupon была оценена в $12,8 млрд и привлекла $700 млн.

Увольнение Мэйсона. Лефкофски во главе Groupon: изменение модели работы и приобретения

После публичного размещения акций положение компании постепенно стало ухудшаться. Еще до IPO стало известно, что оставшиеся клоны Groupon по большей части обанкротились или были проданы: бум скидочных сервисов сходил на нет, и они становились все менее привлекательны.

Первыми ситуацию прочувствовали инвесторы: почти сразу после IPO они начали покидать компанию, продавая акции. Впрочем, показатели Groupon в 2011 году ужасали — чистые убытки составили $373,5 млн.

Курс акций за 2012 год упал на 75%, а общая капитализация — до $3 млрд. Для стабилизации ситуации нужно было дать прибыльные периоды, и руководство компании сократило затраты на маркетинг, который был ее основной силой и обеспечивал стабильный прирост клиентов. В итоге второй квартал стал прибыльным, но темп роста аудитории резко снизился.

По официальной версии, количество пользователей в 2013 году росло, но благоприятно это на ситуацию не повлияло из-за другого обстоятельства. Предпринимателям подход Groupon оказался не очень полезен: он не превращал клиентов в постоянных, а полученный благодаря сервису спрос был скорее стихийным явлением. Если завтра скидку даст ресторан конкурента, то почти та же аудитория на время действия акции отправится к нему.

Предприниматели стали использовать Groupon как метод рекламы, в последний момент отказываясь от акции или не принимая все купоны. Компания же, по своему обыкновению, возвращала деньги. Все эти факторы вместе с еще одним тяжелым годом с большими убытками и падением капитализации привели к тому, что Мэйсон был уволен.

Его место на какое-то время занял дуэт Лефкофски и Тед Леонис, ранее с успехом работавший в АОL. Оба были активными членами совета директоров. Считалось, что они будут руководить компанией до тех пор, пока не будет найден новый генеральный директор с необходимым опытом.

Сразу после увольнения Мэйсона курс акций начал расти, а Лефкофски собирался реформировать модель компании. В августе его назначили постоянным генеральным директором, и все стали ждать спасения Groupon. Пресса также верила в Лефкофски.

Под его руководством ситуация, казалось, действительно налаживалась. Он привел в относительный порядок управление и стабилизировал компанию. Цена акции к концу года выросла до $10, что было в два раза больше, чем при Мэйсоне. Правда, цель добиться такой же цены, как на IPO, оказалась недостижимой.

Лефкофски попытался изменить схему работы компании, и зайти на рынок мобильной коммерции. Он вознамерился превратить Groupon в отправную точку для каждого человека, который собирается что-то приобрести при помощи телефона. Речь шла в первую очередь о товарном и туристическом рынке, поэтому многие аналитики скептически напоминали, что в число конкурентов Groupon входят eBay, Amazon и Priceline.

При Лефкофски компания превратилась в торговую платформу для локального бизнеса — начиная с магазинов и заканчивая туристическими агентствами. От старой модели с платой за размещение было решено отказаться, а компания стала брать процент с продажи. Кроме того, еще при Мэйсоне компания стала заниматься онлайн-торговлей товарами.

Ситуацию это не изменило, и совет директоров объявил о поддержке и готовности ждать улучшения. Изменениями модели работы и оглашением дальнейших планов Лефкофски не ограничился и сделал несколько крупных покупок. В январе 2014 года был за $43 млн приобретен онлайн-магазин одежд

©  vc.ru