Кейс из России: Систематизация работы оптового отдела продаж для фабрики сумок S.Lavia08.11.2016 15:53

Начну с того, что здесь вы не найдёте секретов «взрывных» продаж. Это трёхмесячный кейс системной работы над повышением производительности оптового отдела продаж для действующего бизнеса. Систему нельзя выстроить за три месяца, результаты работы могут быть видны только через полгода или год.

Если вы ищете быстрых денег — идите на курсы «Бизнес Молодости» (не хочу обидеть адептов этой секты, но давайте будем честны: там дают мотивационный пинок и знания, как заработать здесь и сейчас).

Если нужны системные продажи, больше подойдут курсы «Like Бизнес» Аяза Шабутдинова (где я периодически выступаю), но они скорее для начинающих предпринимателей. Если нужны фундаментальные знания для крупных компаний — получайте MBA. Если денег на MBA нет, посетите курсы Высшей школы экономики, «Мирбис» или Русской школы управления.

Если хочется больше практических знаний и кейсов — ходите по конференциям. К примеру,» ПрактикаDays», которую организует предприниматель Борис Преображенский. Там выступают сотни предпринимателей в сфере интернет-торговли со своими историями успехов или провалов.

Я начал оптимизировать работу оптового отдела продаж в «несезон» (конец июня, начало июля), когда в fashion-сегменте и оптовых продажах наблюдается спад. На сезонность наложился общий спад активности клиентской базы компании и другие факторы (отпуска, выставки).

По сравнению с прошлым годом (LFL — like for like) каждый месяц просел в деньгах практически на 20%, но при этом и активная клиентская база сократилась на 10–20% по месяцу. Большинство оптовых покупателей в кризис предпочитают разбавлять ассортимент китайскими дешёвыми сумками — даже несмотря на то, что цикл их жизни меньше, процент брака высокий, сроки поставок большие. Как говорил предприниматель Дмитрий Потапенко, «в кризис клиентам срать на качество».

Из тех денег, что компания получила по факту работы за этот период, 12–15% — результаты моей деятельности (новые входящие заявки через digital-каналы), какая-то часть есть в аккаунтинге (в канале, где обрабатываются клиенты, которые совершили уже одну покупку; подробнее расскажу ниже), но её, конечно, определить сложнее. При этом за три месяца оптовый отдел продаж в клиентах прирос на 17% (ранее база наращивалась шесть лет), и этот рост системный и масштабируемый — и, что не менее важно, измеримый.

Я не могу раскрыть чистую прибыль, но за три месяца проект по оптимизации работы отдела продаж окупает себя на одних только входящих заявках. 76% покупателей заказывают товар во второй раз (аналитика по историческим данным из базы компании), ARPU (средний доход с одного клиента) по старым данным — около 50–80 тысяч рублей за год.

Наглядный пример результативности — график из «Яндекс.Метрики», на котором показано количество целевых визитов (цель — добавили товар в корзину): до июля 2016 года наблюдался спад (в 2015 году большой всплеск — нецелевые совместные покупки).

Можно ещё сделать график по тем, кто закончил оформлять заказ в каталоге продукции. Многие клиенты оформляют заказ либо по электронной почте, либо по телефону, либо доверяют подбор ассортимента сотруднику отдела продаж (это ли не полная лояльность?), то есть даже не пользуются сайтом.

Количественные результаты я коротко описал, перейдём к качественным.

• Внедрена CRM, которая проинтегрирована с лендингом, есть контур аналитики (полностью сквозной её назвать нельзя, есть ещё каналы поступления заявок, которые не определяются).
• Телефония, гарнитуры, автоответчик, номер 8800, запись разговоров, интеграция с CRM.
• Когортный анализ (пока вручную, автоматизация в планах).
• Регламенты и инструкции для сотрудников и руководителя.
• Начата интеграция CRM и »1С: Комплексная автоматизация».
• Практически готов новый оптовый сайт-каталог на «Битрикс» с интеграцией с AmoCRM и »1С».
• Ежедневная и ежемесячная отчётность для руководителя оптового отдела.
• Во всей компании внедрён корпоративный Google Suite (бывший Google Apps for Work).
• Ну, и, пожалуй, главное: сотрудники отдела на 90% работают по инструкциям (есть ошибки и недочёты, но мы их исправляем).

О компании

Три месяца назад Ольга Костина (основатель, владелец и генеральный директор фабрики сумок S.Lavia) пригласила меня «прокачать» оптовый отдел продаж.

Об Ольге Валерьевне стоит рассказать отдельно: это очень амбициозный и энергичный человек. Она мать троих детей, предприниматель, активно занимается операционными процессами компании, участвует во всех «художественных советах» (руководит созданием сумок), обучается на курсах и тренингах, совершает байерские поездки в Азию и Европу. В общем, человек-батарейка.

Обычно говорят, что компания похожа на своего основателя. Так вот, если бы мне пришлось описывать компанию, я бы описал Ольгу Костину. Успех фирмы лежит на её плечах с момента основания фабрики.

Оптовому отделу продаж в октябре исполнилось шесть лет, всё это время он работал через холодные звонки и выставки, а также по рекомендациям.

Фабрика сумок работает более десяти лет, имеет 1500 квадратных метров производственных помещений, 1500 квадратных метров помещений склада, за всё время выпущено более 5000 моделей сумок (не считая огромного количества образцов), сшито свыше миллиона экземпляров (данные по »1С»). Кроме собственного производства и оптового отдела, у компании 20 розничных точек продаж сумок (14 в Кирове, остальные в Йошкар-Оле, Чебоксарах и других городах).

Аналитики по рынку производителей сумок в России у меня нет. Фабрика производит продукцию только из винилискожи («научное» название кожзама и экокожи), а также из натуральной замши. По цене — low-middle, по качеству — лучше китайцев: меньше процент брака, интереснее фурнитура, выше качество шитья, есть свой отдел проверки качества, гарантия возврата, быстрые поставки.

Фабрика находится в Кирове (здесь же располагается известный на всю страну «Вятский квас»), но это не мешает ей поставлять продукцию по всей России и в страны СНГ (свыше 10 транспортных компаний, отгрузки каждый день). Ещё не решён вопрос с выделением НДС для стран СНГ, но, думаю, эту финансовую проблему мы со временем закроем.

Первая стадия. Проба

На первой стадии в июле я за неделю запустил лендинг Sumki-optom.su (внешне с тех пор он не менялся). Конверсия в заявку составила в среднем 3,29%, поп-ап дал ещё 1,16%. С июля по октябрь лендинг просмотрели свыше 34 тысяч посетителей.

Лендинг sumki-optom.su

Каналы на тест были стандартными: «Яндекс.Директ», Google AdWords, таргет во «ВКонтакте». Во «ВКонтакте», к слову, открутили только 2500 рублей, но результаты оказались хорошими и по стоимости, и по качеству лида (стоимость лида — 101 рубль, 28% оптовых заявок).

Настройка контекстной рекламы

Здесь нет никакого секрета. Контекст — это уже стандартный инструмент для любого digital-маркетолога. Единственное правило: не делайте широко, не делайте узко. Подробнее о пошаговой настройке контекста можно узнать в презентации для курса «Like. Долина 3.0».

Коротко пробежимся по основным моментам. Я создаю в табличном виде файл, в котором собираю семантическое ядро. Столбцы делим на разные группы запросов (которые потом транспонируются в группы контекстных объявлений). Запросы берем из Wordstat.yandex.ru. Для быстрого сбора используем плагин Yandex Wordstat Assistant: он позволяет сразу откладывать те запросы, что мне понравились. Запросы берём как из левой колонки, так и из правой (где есть подсказки).

Сервис подбора ключевых слов Wordstat

Кроме этого, я ищу запросы через сервис » Адвсё» (запросы конкурентов) и SimilarWeb (поисковые запросы конкурентов). Периодически я гуляю по сайтам конкурентов и смотрю, какая информация там содержится.

Далее формируем морфологический скелет — собираем логику построения запросов. В нашем случае вышло следующее:

• «Витальные запросы». Относятся к названию компании: S.Lavia, slavia, «Славия сумки» (есть ещё ювелирное производство и другие компании, поэтому запрос «сумки» необходим) и так далее.
• «Прямое производство». Это пересечение всех вариантов сумок, которые мы производим, а также слова «производство» во всеми его синонимами. К примеру, «сумки производство», «сумка фабрика», «клатчи производство», «клатчи фабрика» и так далее.
• «Прямые опт». Пересечение всех видов сумок с оптовыми запросами. Кроме слова «опт», бывают синонимы: закупка, импорт, экспорт, поставки, дистрибуция.
• «Конкуренты». По конкурентам, в принципе, всё понятно. Берём название конкурента и приписываем к нему запросы «оптом». Фабрику и производство лучше опустить: большая доля розничных заказов.
• «Информационные». Сюда попадают другие холодные запросы.

Первое семантическое ядро не должно быть огромным. Я собрал 159 запросов, которых первое время вполне хватало для достижения нужных результатов. Если делать достаточно сложную семантику (2000 и более ключевых слов), то затрудняется анализ рекламной кампании, ее эффективность на первых шагах может оказаться значительно хуже.

Пересечение слов я делаю через программу Seo Anchor Generator. Есть и другие варианты создания пересечений, но я предпочитаю этот. Простой инструмент, который легко освоить.

Семантическое ядро S.Lavia

SOSTAC+3M и ПАРОМ

В маркетинге я предпочитаю методологию SOSTAC+3M (её можно относить в целом и к методологии управления проектами).

А вот по продажам я пока ни разу не видел нормальной методологии, которая бы помогала взращивать отделы продаж. Каждый делает как умеет. Поэтому пришлось изобретать свой метод — ПАРОМ.

П — проба. Берём какую-нибудь гипотезу вроде «Можем ли мы продавать через контекстную рекламу?». Запускаем MVP (минимально жизнеспособный продукт), пробуем.

А — аналитика. Ваша задача —не только собрать пробу, но и суметь её проанализировать. Любая проба должна быть количественно измерена.

Р — регламентирование. Обязательно записываем полученный результат. Регламентируем, как работает канал, кто ответственный, как обрабатываем заявки, какие есть особенности, составляем чек-листы.

О — оптимизация. Смотрим на полученные данные. Делаем гипотезы: «Если мы увеличим конверсию на 5% — это сократит наши расходы на 30%». Оптимизация в продажах бывает в четырёх местах:

• Оптимизация аудитории (лучше таргетируемся; не работаем с маловероятными клиентами, сокращаем процент отказов).
• Оптимизация канала (реклама, региональность, баннер, дизайн, сообщение или заголовок).
• Оптимизация площадки (выставка, конференция, лендинг, холодная база).
• Оптимизация работы отдела продаж (обрабатываем больше и быстрее, повышаем качество обработки).

М — масштабирование. Последняя стадия. Если у вас есть отлаженная система, то вы сможете её масштабировать.

Если у вас нет продаж, всё начинается с пробы. В минимальной версии пробуйте продавать самостоятельно, клиентскую базу записывайте в Excel. Не забывайте про следующий шаг аналитики: всё должно быть впоследствии измеримо. Если у вас есть отдел продаж — пробуете новый канал, анализируете, регламентируете, оптимизируете и масштабируете.

Возвращаемся к практике. В компании S.Lavia работает »1С: Комплексная автоматизация». Это такой монстр, который объединяет в себе множество модулей »1С» (склад, производство, торговля, номенклатура товаров, бухгалтерия, налоги и так далее).»1С» — программа хорошая, но не подходит, чтобы следить за производительностью отдела продаж.

Если у вас многошаговые («этапируемые») продажи, нужно иметь программу, которая умеет считать эти шаги. Если нет повторных продаж, хватит любой другой системы, даже встроенной в большинство CMS и лендингогенераторов. Если у вас нет аккаунтинга, в минимальной версии подойдёт PipeDrive. Если аккаунтинг есть, больше подойдёт AmoCRM.

Забудьте о «Битрикс24»: это сложная, неповоротливая, кривая система. Я говорю не о CRM как таковой, а о системе, которая позволяет управлять продажами.»1С» не позволяет ими управлять, «Битрикс24» — не в полной мере. Это субъективное мнение: найдутся люди, которым очень нравится «Битрикс24», я не возражаю.

AmoCRM. На российском рынке мало качественных программ, которые бы ещё и поддерживались на должном уровне. Но вот об AmoCRM могу оставить положительный отзыв (по крайней мере в последних версиях ребята во главе с Михаилом Токовининым шагнули очень далеко).

Конечно, не всё так идеально, как хотелось бы: много платных интеграций (от 5000 рублей), если потребуется связка первых и повторных продаж — это тожеплатно по API (узнавал у партнёров, решение стоит от 8000 до 30 тысяч рублей), стоимость на одного пользователя в расширенной версии составляет 800 рублей в месяц (только в этой версии работают некоторые интеграции), а если у вас 10 человек в отделе продаж… Считайте сами.

PipeDrive. PipeDrive не позволяет делать большинство интеграций, не имеет модуля CRM, но для одноразовых продаж подходит (у PipeDrive, по всей видимости, AmoCRM позаимствовали модуль сделок и воронку продаж).

Итак, в июле мы запустили пробу (П) привлечения клиентов через digital-каналы. Чтобы измерить эффективность пробы, я установил в оптовый отдел продаж AmoCRM. В AmoCRM сделано три воронки: входящие, аккаунтинг и холодная база.

Лендинг собрали на Platformalp. Лендингогенератор хороший, но с кучей косяков, недружелюбным клиентским сервисом, периодическими проблемами с хостингом на несколько часов, но по соотношению цены и качества это пока оптимальный вариант для пробы. Первоначально я сделал просто отсылку заявок на технический почтовый ящик с переадресацией в неразобранные заявки (модуль «Почта» в AmoCRM).

Поясню: платформу и AmoCRM можно интегрировать сразу, чтобы все заявки попадали в воронку, и ничего не нужно заносить руками. Но мне на первое время был важен ручной контур, чтобы посмотреть скорость обработки. Рекомендую в любом случае сохранять все заявки в трёх местах:

• CRM;
• почта;
• лендинг (внутренняя система лендингов. Если лендинг inhouse — можно сохранять на FTP в файле CSV).

Руководитель оптового отдела вручную перекидывает заявки на менеджеров. Все данные по каналу поступления заявки сохраняются в письме.

Здесь я, наверное, допустил одну ошибку: после первого теста можно было сразу интегрировать передачу UTM-меток в нужные поля сделки, но я почему-то задержал этот момент. Сейчас придётся разгребать три месяца заявок для последующей аналитики.

На стадии проб первые две недели все сотрудники отдела продаж, включая руководителя отдела, обрабатывали заявки.

Если вы работаете с продавцами, то нельзя говорить: «Это плохой продажник, а это хороший». Оценивать продажи можно только в сравнении.

Никогда не делите клиентов для одного типа продавцов по разным сегментам или параметрам (региональность, возраст и так далее). Если делите продажи, например, по отраслевому признаку (одни занимаются клиентами из автомобильной тематики, другие — заводами), то не сравнивайте их параметры: это как сравнивать сковородку и космический корабль.

Если у продавцов совершенно разные клиентские базы, то этих продавцов нельзя адекватно сравнить, ведь они работают с разными клиентами. Выставляйте разные планы и прогнозы для продавцов, находящихся в разных условиях.

Вторая стадия. Аналитика

Итак, за первые две недели (точнее, к концу второй недели) мы получили приблизительно следующие результаты (согласно NDA я убираю некоторые показатели):

• Потрачено — 17 700 рублей.
• Заявок через лендинг — 66.
• Заявок через онлайн-консультант — 6.
• Итого лидов — 72.
• CPL (стоимость заявки) — 245 рублей.
• Клиентов — 1 (доход — 13 590 рублей). (Не удивляйтесь этому показателю, далее я подробнее расскажу про цикл сделки, который в среднем составляет 14 дней, но некоторые клиенты делают первую поставку через два месяца. Из этой партии заявок, которая была получена в первые недели, к нам пришло пять клиентов, общая сумма первой покупки составила 62 тысячи рублей. И ещё ровно 20 заявок до сих пор находятся в обработке).
• Конверсия в клиента на данный момент — 1,3%.
• CAC (стоимость привлечения клиента, customer aquisition cost) — 17 700 рублей.
• Тёплые заявки — 41 (425 тысяч рублей).
• Горячие заявки — 3 (35 тысяч рублей).

Далее я сделал следующий прогноз продаж (мы отработали две недели, я провёл анализ, но цикл сделки ещё продолжался): 5–8% от всех лидов. Прогноз стоимости привлечения клиентов: 4000–4500 рублей.

Выгрузка из сводного когортного анализа за три месяца показала (для проверки моей экспертности):

• Общая конверсия — 8% (совпала с моим самым оптимистичным прогнозом; если брать в среднем каналы, по которым на 100% удалось определить канал поступления заявки, то средняя конверсия составила 4,19%).
• Cтоимость привлечения клиента — 2800 рублей (по рекламным определяемым каналам — 9000 рублей).

Прогноз сбылся даже лучше, чем я предполагал. Не делайте поспешных выводов от рекламных кампаний, если заявки ещё находятся в обработке.

Подитог: после двух недель тестирования мы решили разделить отдел продаж. Стандартная боль таких отделов: продавцы занимаются и привлечением новых клиентов, и ведением старых. То же самое было и в S.Lavia.

Структура отдела продаж

Отвлечёмся на теорию. Так выглядит идеальная структура отдела продаж:

• Лидогенерация (Lead generation) — маркетологи, которые сидят и привлекают лиды (заявки).
• Взращиватели (Lead Development) — работают с холодной базой, совершают холодные обзвоны. Кроме этого, работают с целевыми отказниками. Им падают базы отказников, которых не удалось закрыть в отделе lead conversion. Делятся иногда на «полевых» и «стационарных».
• Входящие (Lead conversion) — продавцы, которые конвертируют или закрывают лиды (конвертируют в первую продажу). Иногда имеет смысл делить на LC-A и LC-B. LC-A занимается только первичным заключением договора, LC-B оформляет конкретную отгрузку или подбирает товар, выставляет счёт, выбивает оплату. Это имеет смысл в очень длинных циклах продажи.
• Аккаунтинг (Account) — эти продавцы работают с действующей клиентской базой из тех, кто уже сделал первую покупку. Их задача — повторные покупки.
• Менеджеры по работе с ключевыми клиентами (Key Account) — работают с крупными клиентами. Их обычно отделяют от других, так как на обработку заказа ключевого клиента иногда уходит в разы больше времени. Часто Key Account работают «в полях», выезжая к клиенту с продукцией.
• Поддержка, клиентский сервис (Support) — не всегда требуются, но работают либо в качестве технической поддержки, либо во франчайзинге как помощники для маркетологов франчайзи, иногда выделяются для работы с браком и возвратом (часто это отдельный бизнес-процесс, который требует возврата товара, его проверки, возврата денег или замены на более качественный товар).

Я сейчас не говорю про роли хантеров и фермеров: это упрощенная система деления, а я описал идеальный отдел продаж. Меня могут закидать яйцами за то, что лидогенерацию я выделяю в отделе продаж. Как так — маркетологи должны подчиняться продажам? Да, именно так. Ещё профессор Филип Котлер говорил, что основная проблема в России — постоянная вражда между отделами продаж и маркетинга. Если отдел лидогенерации подчиняется руководителю отдела продаж, то они работают с синергией, а не пытаются выполнить только свои KPI.

Итак, мы решили разделить отдел продаж S.Lavia на входящих продавцов и аккаунт-менеджеров. Первоначально в отделе было пять человек (пять продавцов, которые и искали клиентов, и аккаунтили, причем один из них выполнял роль руководителя, а одна девушка позже ушла в декрет).

Базу руководителя мы один-два месяца делили между менеджерами в равных пропорциях, оставляя самому руководителю только функцию Key-Account-менеджера.

Один из продавцов получил предложение на месяц попробовать роль менеджера на входящих заявках, потому что с входящими он справлялся лучше (мог обрабатывать большее количество лидов). Ирина Владимировна, низкий вам поклон за смелость.

К слову, предложение было составлено достаточно грамотно: мы оставляли старую схему стимуляции по аккаунтингу для менеджера (процент с продаж), среднюю месячную заработную плату за год и бонус за закрытие новых клиентов.

То есть у менеджера было три системы оплаты труда: старая бонусная, среднемесячная и бонус по новой системе. Предлагать такой вариант нормально, так как мы все ещё на стадии тестирования. Тестирование может получиться успешным, а может и нет, но своих полевых солдат обижать нельзя (и поощрять надо в меру).

Система оплаты труда

Первый момент — это сама оплата. У продавцов она должна состоять из пяти частей:

• Фикс. С ним всё понятно.
• Качественная часть — за выполнение технологий работы, за нормативы, ведение паспортов клиентов, заполняемость данных, отсутствие просрочек и так далее.
• Бонус («метка руководителя») — за выполнение разовых задач, инициативность, помощь отделу, внесение новых предложений, отсутствие «косяков».
• Градационная премия. Сотрудников надо стимулировать в зависимости от результатов (если результат значительно лучше среднего, то и стимулировать нужно значительно лучше среднего).
• Экстрапремия — во входящих, к примеру, за первый крупный заказ (свыше 100 тысяч рублей — премия 5000 рублей менеджеру). Рассчитать экстрапремию вы сможете, если есть данные по маржинальности, переменным и постоянным расходам, а также стоимость привлечения клиентов.

Второй момент — это показатели, по которым надо делать систему оплаты труда. Естественно, что в каждом отделе она разная:

• Лидогенерация — KPI по лидам и процент хороших лидов. Есть планка — далее бонусы. Измеряется количество, стабильность (нельзя привлечь сегодня 1000 лидов, а завтра только одного), процент хороших лидов (в нашем случае оптовых).
• Взращиватели — по количеству хороших лидов из холодной базы, согласных на общение; по количеству лидов из отказников.
• Входящие — по количеству новых клиентов в месяц. Цифры рассчитываются индивидуально в зависимости от уровня продаж. Особой привязки к деньгам делать не надо, главное — количество.

  Сейчас наш базовый KPI — 10 новых клиентов на менеджера, каждый последующий приносит 500 рублей менеджеру. Деньги можно рассчитать, исходя из стоимости привлечения клиентов и его LTV, ARPU и ROI.

  Я предлагал после 20 клиентов каждого следующего оценивать уже в 1000 рублей, с 31–40 — в 1150 рублей, а от 41 — в 1200 рублей. Ретроспектива показывает, что показатели достижимые. Один менеджер привлёк 28 новых клиентов, второй — 45 клиентов. Нормативную планку можно поднять выше, так как это средние показатели. Задача — помочь менеджерам делать больше, чем они могут в среднем.

• Аккаунтинг — от оборота по клиентской базе в зависимости от плана на менеджера. У всех разные клиентские базы, поэтому и планы разные.
• Key Acoount — как у аккаунтинга, только, конечно, более индивидуально. То, что клиент делает огромные заказы, ещё не означает, что работать с ним сложнее, чем со всей клиентской базой одного аккаунта.
• Support — здесь всё очень индивидуально. Конечная цель — чтобы у клиентов не было брака и проблем, но тогда и поддержка окажется не нужна.

Если у вас не достигаются планы продаж, смотрите в двух направлениях:

• Что вы даёте своим сотрудникам для достижения плана (проведите ситуационный анализ).
• Какую задачу для каждого типа сотрудника вы ставите.

Как я писал выше, зачастую в отделах продаж один сотрудник играет роль и хантера, и фермера. Если изменить его систему стимуляции (денежной мотивации) с привязкой к количеству клиентов, он начнёт «подписывать» много клиентов количественно, при условии, что вы дали ему все инструменты. За качество и повторные продажи должны отвечать аккаунт-менеджеры.

Итак, у нас начал работать на входящих один менеджер. Первый месяц после теста менеджер работал и аккаунтом, и менеджером на входящих, но с приоритетом во входящих. По результатам стало видно, что клиентская база в аккаунтинге делает просадку, поэтому начали ускорять темпы передачи базы другим менеджерам.

К концу месяца стало ясно, что проба проходит успешно, этап аналитики тоже показал хорошие результаты, все регламенты на входящих были описаны — появилась возможность увеличить количество входящих заявок, которых бы хватило и на второго менеджера.

За начало-середину августа я совместно с HR-специалистом провёл собеседования и нашёл ещё одного менеджера на входящие. Дополнительно мы нашли ещё одного менеджера на аккаунтинг, так как надо было разделить базу менеджера на входящих, руководителя и сотрудницы, которая ушла в декрет.

Найм сотрудников отделов продаж

Пожалуй, это будет самая короткая глава. Если у вас выстроена система найма, адаптации, обучения и стимуляции продавцов (это описано в следующих частях), требования к кандидату сокращаются в десятки раз. Вы можете взять кого угодно, лишь бы он был активным и прочитал все инструкции и регламенты. Да, именно так: никаких знаний не требуется, а иногда даже лучше, когда они отсутствуют полностью.

Если есть система, сотрудник быстро её примет и научится с ней работать. Если системы нет, вам придется «эйчарить» и «хантить» экстра-продавцов.

Несомненно, есть сферы продаж, в которых нужны «звёзды», а ещё желательно, чтобы у них была клиентская база и наработанные контакты в своей категории. К примеру, работа с государственными органами либо продажи крупных проектов (интеграция, BI-системы, строительство и так далее).

Почему я указал, что знание продаж бывает вредным? Вы нанимаете человека, который привык продавать так, как в предыдущей компании. Часто таких людей сложно перестроить под ваш ритм продаж. Приходят «сони», которые вставляют в разговоры старые нерабочие скрипты, чего от них не требуется.

На собеседованиях с продавцами я слежу за следующими вещами:

• Лексика и манера общения. Как человек говорит, что он говорит, как умеет убеждать, слышит ли меня, умеет ли остановиться, чтобы выслушать меня. Здесь систематизировать найм невозможно — нужно просто прочувствовать.
• Обыгрывание ситуации: может ли человек продать что-либо мне. Насколько его смущают такие ситуации. Какие приёмы он применяет для продажи (даже интуитивно применяет ли он методологию SPIN).
• Для женщин обязательно наличие детей или нежелание ими обзаводиться в ближайшее время. Мне не нужен неожиданный уход в декрет.
• Кредиты, ипотека, престарелые родители или родственники, увлечения и хобби. Я смотрю, насколько человек нуждается в деньгах. Хорошие продавцы тратят много, а значит, и зарабатывать будут много.
• Возраст роли не играет, активность может быть и после 50 лет, но в среднем молодёжь действительно активнее.
• Я задаю себе важный вопрос: будет ли мне интересно работать с этим человеком через год? Если кандидат рассказал мне всё и не оставил никакой интриги, не заинтересовал меня — это не наш кандидат.
• Игра «блендер». Каждому кандидату на должность сотрудника отдела продаж я предлагаю сыграть в игру. Кладу на стол телефон с секундомером. Описываю ситуацию:

Представьте, что вас уменьшили до размера монетки и бросили в блендер. На дне блендера находятся лезвия. Через минуту он включится. Ваша задача — за минуту выбраться из блендера. Предлагайте варианты, как вы будете выбираться. Время пошло». Далее я включаю таймер.

Хороший продавец предложит от шести-восьми вариантов того, как он будет выбираться из блендера. Ваша задача — на каждый вариант придумывать отмазки, почему это невозможно.

— Я выберусь по стенкам блендера, — говорит соискатель.

— Нет, стенки скользкие, вы соскальзываете, — отвечаете вы.

— Я буду высоко прыгать, — снова предлагает кандидат.

— Нет, стенки слишком высокие, допрыгнуть не получится.

— Я буду звать на помощь, — не унимается собеседник.

— В комнате никого нет.

Смысл игры в том, чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата и его желание бороться за выживание. Правильного ответа нет. Почаще сообщайте кандидату, сколько у него осталось времени: «Прошла половина минуты, давайте быстрее» или «Осталось всего 10 секунд, давайте ещё два варианта».

В этой игре также проявляется, простите меня, тупость кандидатов. Некоторые не понимают, что они размером с монетку. Некоторые не предлагают ни одного варианта. Некоторые сразу начинают предлагать дурацкие варианты вроде «Меня спасут инопланетяне», объясняя это тем, что и игра дурацкая. Это звоночек, что человек не воспринимает поставленные задачи всерьёз.

Общая рекомендация — общайтесь не дольше 15–30 минут. За это время можно понять, нужен вам этот человек или нет. Держите на столе ручку и анкету соискателя. Во время разговора делайте пометки и уточнения. После собеседования поставьте на анкете отметку от 0 до 10 баллов. Обязательно запишите количество баллов, чтобы потом сравнивать сотрудников.

Третья стадия. Регламентирование

Теперь немного о регламентах. После двух недель я начал внедрять в компании корпоративный Google-аккаунт с привязкой к домену. Первоначально у всех были почтовые ящики на разных сервисах, назывались как угодно, файлы хранились где угодно, общего хранилища не было. Сейчас большинство документов структурировано, настроен общий доступ на 50 сотрудников, есть группы и права у всех. Создан большой обучающий документ по настройке Google-аккаунта.

Папка продаж состоит из четырех основных подразделов:

• Материалы — здесь хранятся условия поставок, шаблоны, бланки, «рыбы» договоров и так далее.
• Отчёты — ежедневные для руководителя, когортный анализ, ежедневный для коммерческого директора и генерального директора, различные аналитические (к примеру, исследование клиентской базы — какой процент в денежном выражении делают представители совместных покупок в месяц).
• Инструкции — здесь все инструкции как для сотрудников, так и для руководителя отдела.
• Реестр договоров — здесь всего один файл, номера договоров клиентов.

За счёт использования «Google Диска» и «Документов» (сейчас всё это переименовали в Google Suite) с одним документом может работать любое количество людей, не нужен Microsoft Office, у директоров есть доступ практически ко всему, сотрудники работают только в своих папках.

Размер папки продаж — 613 МБ, в ней свыше 100 файлов. Папка инструкций для сотрудников содержит файл с оглавлением всех инструкций. Есть видеоуроки по работе с AmoCRM, видео по заполнению отчетов, по заполнению когортного анализа (тут я ставлю себе напоминалку сделать видеоинструкцию для »1С»: совершенству нет предела).

Инструкции я показать не могу, но вот вам пример их полезности: новый менеджер в первый день вышла на работу, ознакомилась с инструкциями, мы вместе отработали один день, а на второй день работы менеджер «закрыла» первого клиента. А ваш новый сотрудник может самостоятельно сделать продажу на второй день?

Пример оглавления всех инструкций оптового отдела продаж

Все инструкции ещё проходят обкатку. Система как на японских заводах: если появляется вопрос или техническая неисправность, её сразу заносят в инструкцию и прописывают пути решения проблемы. Так можно улучшить качество обучения сотрудников и их адаптацию. Если у сотрудника появляется вопрос — его отправляют читать инструкции, чтобы не тратить время на решение проблемы снова и снова.

В ближайшем будущем из этих документов будет составлена единая печатная «Книга продаж оптового отдела». Вот четыре базовые вещи, которые нужно знать продавцам на любом предприятии:

• Компания — кто мы, чем мы занимаемся, как давно работаем на рынке, и так далее.
• Клиент — кто наш клиент, примеры, кейсы, статистика.
• Продукт — что мы продаём, какие есть категории и группы товаров и услуг, как они устроены. Это один из самых сложных элементов книги продаж. К примеру, нам с сумками нужно описать фокусный ассортимент, типы ресурсов (текстиль, винилискожа, фурнитура), процесс производства и так далее.
• Цепочка продаж — второй по сложности элемент. Здесь вы описываете последовательность продаж: куда поступает заявка, какие данные нужно собирать, как работать с программным обеспечением, скрипты и рекомендации для разговоров, материалы, условия поставок или предоставления услуг, транспортные компании и так далее.

Большая проблема может возникнуть со знаниями о продукте. Проводите для сотрудников тренинги, если продукт сложный. Собирайте пр

©  vc.ru