[Перевод] Охота на директора-«гиппопотама»: как бороться с непредсказуемостью в разработке
«Если у нас есть данные, давайте посмотрим на них. Если всё, что у нас есть, — это мнения, давайте остановимся на моём»
Кадр из популярного сериала «Офис»
Всем привет! С вами директор Мегаплана Сергей Козлов. Как это странно ни прозвучит, но я тот самый «гиппопотам», о котором пойдёт речь в статье. Точнее, я иногда им бываю, но стараюсь прислушиваться к голосу разума. В отличие от руководителя продуктовой разработки, который прежде всего несёт ответственность за устойчивое развитие продукта, я отвечаю за финансовые показатели компании. Поэтому иногда кажется, что имею больше прав, чтобы указывать на тактические ошибки и залезать на его поле. Но не в моих правилах перекраивать дорожную карту, потому что мне кажется, действовать иначе будет лучше.
Если же я изо дня в день убеждаюсь в своей правоте, особенно ориентируясь на показатели продаж, я буду настаивать на переменах курса. Но перед этим обязательно опрошу как можно больше сотрудников, которые пользуются нашим Мегапланом (а это все наши сотрудники, мне проще), и особенно тех, кто находится на переднем крае, то есть работает с клиентами. И хотя сегодняшняя переводная статья больше для продакт-менеджеров, я бы порекомендовал почитать её собственникам IT-компаний и директорам. Наверняка многие узнают себя и задумаются, всегда ли они правы, когда настаивают на своём видении развития продукта. И, надеюсь, сделают правильные выводы.
Нет ни одного продакт-менеджера, которого бы не охватывала паника перед атакой «гиппопотама». Обычно за ней следует внезапный срыв хорошо продуманных планов.
Аббревиатура HiPPO расшифровывается на английском как highest paid person’s opinion, а на русский переводится как «мнение самого высокооплачиваемого сотрудника». Для простоты давайте в статье называть их носителей «гиппопотамами», а само мнение — «гиппо».
Люди, у которых высокая зарплата, обычно считают, что уже это одно даёт им верный взгляд на вещи. И ничего страшного, что он не проверялся и не тестировался в деле.
Проблема «гиппо» в компании заключается в том, что это мнение воспринимается как единственно верное и большинством сотрудников. Дело в том, что носители этого мнения чаще всего находятся на руководящих должностях и имеют большое влияние на людей и бизнес в целом: от генерального директора, которого вдруг озаряет «новое видение» развития компании, до технического директора, который уже давно задумывал направить технологии «в новое русло», и вот пришло время.
«Гиппо» может проявляться и в других контекстах, например когда менеджеры по продажам пытаются выйти на крупную сделку, менеджеры по развитию утверждают, что знают «единственный» способ сделать это. Или команды, которые управляют поставками, настаивают, что их метод использования продукта — самый распространённый, и все остальные клиенты поступают так же.
«Гиппопотамы» обычно приходят с добрыми намерениями — они редко демонстрируют злой умысел или желание чему-то помешать. Но это не говорит о том, что они правы или что им можно позволить диктовать дальнейшие действия без необходимого предварительного анализа.
Почему «гиппо» вызывают проблемы
Проблема с «гиппо», как пояснил продакт-менеджер Пол Джексон (Paul Jackson) компании Newsmart, заключается в том, что такое мнение субъективно и ненаучно. Чаще всего такие мнения распространены в крупных авторитарных организациях. В небольших, более демократичных стартапах они редки.
По сути, это пережиток классических предприятий, построенных по принципу командной экономики, где люди делали то, что им говорили, просто потому, что у них не было права голоса. Когда-то «гиппопотамы» были частью корпоративной «пищевой цепочки», прежде всего потому, что другие сотрудники организации или люди, не входящие в их цепочку подчинения, не имели ресурсов на оспаривание. В современном мире больших данных и культуры, где данные используются всеми, а не хранятся взаперти на уровне руководства, этого просто нет.
«Гиппопотамы» могут вызывать проблемы в организациях по нескольким причинам. Во-первых, их поведение оказывает влияние на корпоративную культуру. Например, люди, которые ежедневно занимаются развитием продукта, могут испытывать чувство потери контроля над процессом или просто-наспросто потерять уверенность в себе.
Когда решения принимаются одним или двумя людьми, которые, по-видимому, руководствуются своими собственными интересами, другие сотрудники начинают сомневаться в своем собственном влиянии на стратегию создания и реализации продукта. Особенно это касается тех, кто находится ближе всего к клиенту, например сотрудников службы поддержки, отдела продаж или даже продакт-менеджмента.
Чем чаще решения принимаются «гиппопотамом», тем меньше вероятность того, что команды, работающие с клиентами, будут заинтересованы в планировании, а компания продвинется в решении своих проблем на рынке и реальных проблем клиентов. «Гиппопотам» привыкает жить среди людей, которые используют продукт, но не осознаёт, что он потерял контакт с ними и выпал из контекст просто из-за своей роли в компании. Ему кажется, что он наилучшим образом представляет интересы клиента, но на самом деле у него может даже не быть условий, чтобы эти интересы узнать. При этом «гиппопотам» активно (если не намеренно) отталкивает тех, кто поддерживает этот самый контакт с аудиторией.
Во-вторых, нарушается баланс доверия. Изменение планов или направления развития, основанное просто на капризах, приводит к массовым сбоям в стратегическом планировании и тактическом исполнении. Решения «гиппопотама», которые не приводят к кардинальным переменам, редко вызывают проблемы. На самом деле, если мнение поддерживает направление, в котором уже движется разработка, оно вряд ли даже будет похож на «гиппо». Но эти решения действительно приводят к большим изменениям, иногда редко ограничиваются корректировкой курса, а часто требуют определения совершенно нового направления с нуля. И когда это происходит, другие сотрудники организации начинают сомневаться не только в прежнем пути, по которому шла компания, но и в новом направлении.
Людям нравится доводить дело до конца, если они его начинают; они хотят знать, что их работа ценится и что она действительно важна. Они хотят верить, что когда компания что-то начинает, то она делает это с намерением довести дело до логического завершения и что решение — результат долгих размышлений или обсуждений. Внезапные и частые изменения направления деятельности под влиянием «гиппопотама» могут подорвать доверие к продукту, руководству и даже к компании в целом, что может пагубно сказаться на моральном духе.
В-третьих, внезапные решения оказывают прямое воздействие на текущую работу, которая иногда просто рушится, когда «гиппопотам» высказывает очередное необоснованное мнение о том, что должна делать компания или куда должен продвигаться продукт. Более того, он часто не осознаёт, что его мысли и комментарии оказывают сильное влияние на повседневную работу, которая происходит вокруг них. Они не понимают, что изменения в стратегии продвижения продукта, работа по доставке чего-либо ценному клиенту или даже изменения в технологиях влекут за собой новые большие издержки. Самое печальное, что «гиппопотам» искренне задаётся вопросом, почему после смены курса ранее запланированная работа задерживается, а для достижения новых результатов требуются дополнительные ресурсы, время и усилия. Чем чаще команды исполнителей вынуждены перестраивать свою работу под запросы «гиппопотама», тем больше разочаровываются в работе, которую ежедневно выполняют.
Как общаться с «гиппопотамом»
К счастью, существует несколько стратегий, которых можно придерживаться, чтобы справляться с «гиппопотамом».
Используйте данные, чтобы победить мнение
Cооснователю Netscape Джиму Барксдейлу (Jim Barksdale) приписывают знаменитую фразу, в которой описывается как проблема предвзятого мнения, так и её основное решение: «Если у нас есть данные, давайте посмотрим на них. Если всё, что у нас есть, — это мнения, давайте остановимся на моём». Эта простая идея помогает понять, что при отсутствии данных всегда будет побеждать «гиппопотам». Потому что без данных всё, что у нас есть, — это мнение, а более опытный и статусный голос на собрании часто принадлежит руководителю. Таким образом, лучший и самый простой способ скорректировать поведение авторитетного сотрудника — это запастись перед собранием данными исследований, чтобы подтвердить или опровергнуть его пожелания.
Как заметил продуктовый дизайнер и фронтенд-разработчик Дэн Питровиски (Dan Pitrowiski) в превосходной статье на сайте Medium об управлении продуктами в небольших командах, важно отметить, что данные, которые вам могут понадобиться, не всегда должны быть количественными. Хотя тестировать и подтверждать идеи достоверными цифрами — здорово, иногда это дорого. И если нам не хватает количественных данных, мы всегда можем собрать, сопоставить и представить качественные данные. Как говорит Дэн, «Когда нет показателей, собирайте мнения». Но мнения, которые вы собираете, должны быть либо очень убедительными (например, краткий опрос важных клиентов) или это должны быть мнения насчёт того, как новый предлагаемый курс действий повлияет на важные показатели компании.
Ваша цель — повернуть беседу таким образом, чтобы целью опроса была не оценка мнения, а, скорее, оценка целей компании, из-за которых возникает дискуссия, и согласование этих целей с предлагаемым курсом. Тогда дискуссия перестаёт быть битвой мнений и превращается в борьбу за рациональность.
Наконец, важно, чтобы команда по управлению продуктами имела прямой контакт с клиентами и взаимодействовала с рынком, чтобы разрядить ситуацию.
Как отмечает тренер продуктовых команд Рич Миронов (Richard Mironov), очень часто мнение «гиппопотама» формируется во время единственной встречи с важным клиентом или влиятельным аналитиком. В таких случаях данные, которые могут быть использованы для того, чтобы отклонить предложения, — это информация, которую менеджер по продукту собрал на рынке: «Я поговорил с 12 клиентами за последние 2 недели, и 8 человек из 12 сказали мне вот это. Похоже, что случай, о котором говорите вы, — исключение».
Это не обязательно положит конец разговорам о необходимости менять курс продуктовой разработки, но точно создаст новый контекст для обсуждения: «гиппопотам» может засомневаться, что его мнение является распространённым запросом.
Расставьте приоритеты в работе
Одна из самых интересных идей, с которыми я столкнулся в отношении вывода продукта на рынок и расстановки приоритетов, — знаменитый «Поезд идей» Рича Миронова. По словам Рича, поезд идей прибывает на станцию разработки каждый день и доставляет сотни хороших идей. Однако, отмечает Рич, лишь немногие из этих идей действительно настолько новы или потрясающе, как хотелось бы верить пассажирам поезда. И влияние «гиппопотама» следует рассматривать как ещё один груз, перевозимый этим поездом. Его необходимо проверить и определить приоритетность с учётом текущего объёма работы, который уже был обсуждён и согласован. В конце концов, команда разработчиков может реализовать на этой неделе только пару новых идей из сотен предложенных.
Помимо наличия точных данных, которые можно использовать в разговоре с «гиппопотамом», есть ещё одна вещь, которая станет дополнительным козырем у продакт-менеджера. Речь идёт о солидном, приоритизированном и чётко проработанном списке ещё невыполненных работ (или о дорожной карте продукта). Этот список работ (как и процесс по его заполнению) должен быть прозрачным, общедоступным и учитывать интересы как руководства, так и исполнителей. Поэтому, когда появляется новое «революционное предложение», совершенно неудивительно, что продакт-менеджер может просто сказать: «Это отличная идея, но какое отношение она имеет к 10 стратегически важным проектам, над которыми мы сейчас работаем?» Возможно, «гиппопотам» начнёт утверждать, что его идея как раз самая важная. Но когда он посмотрит на реальный список задач, на который опираются другие команды, очень вероятно, что у того, что для «гиппопотама» важно в данный момент, сразу снизится приоритет.
Уклоняйтесь от атак
Часто продакт-менеджеры оказываются в сложной ситуации, когда «гиппопотам» показывает своё истинное лицо, потому что идеи или цели начинают появляться ни с того ни с сего, практически без предупреждения. Когда это происходит внезапно, у вас может просто не быть на руках данных, и ваши попытки побудить расставить приоритеты или действовать по плану, обратив внимание на текущие задачи, могут провалиться. Именно в таких ситуациях Рич рекомендует метод уклонения: «Это очень интересная и умная идея с вашей стороны. Давайте пока переведём её в автономный режим, чтобы я мог собрать больше информации, сформулировать требования и посмотреть, каких усилий это будет нам стоить».
Цель такого метода — смягчить последствия решений «гиппопотама» и выиграть время, чтобы… ну, в общем, выполнить свою работу. Это укрепит авторитет «гиппопотама» и потешит его самолюбие. А вы выиграете драгоценное время для команды и фактического анализа идеи, подтвердите или опровергнете проблему и оцените потенциальные усилия для её реализации.
Другая важная вещь, которую при этом приобретает продакт-менеджер, — это автономия. Часто мнение «гиппопотама» может кардинально меняться, и то, что ещё вчера было крайне важным, потому что вышло позвонил аналитик, становится неважным в течение дня или двух. Уклонение при правильном использовании — удивительный инструмент, поскольку он не только позволяет «гиппопотаму» оставаться при своём мнении, но и усиливает позицию продакт-менеджера в обосновании, подтверждении и определении приоритетов для улучшений продукта.
Однако «гиппо» не всегда зло…
Несмотря на то что многие люди считают «гиппо» исключительно злой или разрушительной силой, это не всегда так. Тристан Кромер (Tristan Kromer) написал замечательную статью «В защиту «гиппо», где он выделяет три ситуации, в которых подчинение воле «гиппопотама» действительно продуктивно. Он считает, что HiPPO гораздо менее опасен для компании и продукта, чем ZEBRA (от английского Zero Evidence But Really Arrogant, что переводится как «Без доказательств и самонадеянно»).
Тезис Тристана — о затратах на тестирование идей, которые иногда могут быть намного больше, чем сама реализация и ретроспективное подтверждение их успешности. Продакт-менеджеры сами время от времени склоняются к мнению «гиппопотама» по сугубо политическим причинам, если их собственное влияние на продукт незначительно. Иногда авторитетное решение может просто положить конец дебатам, которые изначально были бессмысленны. Несмотря на то что мы часто воспринимаем «гиппо» как разрушительную силу или источник неоправданного хаоса, мы также должны понимать, что это мнение лидера и что иногда просто сделать то, о чём он просит, значительно легче, чем с ним бороться.
В своей статье Тристан объясняет разницу между «гиппопотамом» и «зеброй». На первого можно повлиять фактами, только при отсутствии данных его мнение имеет вес. С другой стороны, руководитель «зебра» утверждает своё мнение как факт, и он не только не заинтересована в дискуссиях, но и активно их пресекает. Любой, кто слышал, как руководитель говорит «клиент просто не понимает» или «клиент сам не прав», имел дело с «зеброй», а не с «гиппопотамом». С «гиппопотамом» можно договориться, расставить приоритеты и убедить их с помощью фактов и данных, в то время как «зебры» упрямы и настаивают на том, чтобы все делали то, что они говорят, просто потому, что они так сказали.
Продакт-менеджеры должны уметь отметать безосновательные идеи и мнения каждый день. Умение справляться с последствиями своих решений или отклонять одни решения в пользу других (основанных на собранных данных) — это навык, который отличает выдающихся менеджеров по продукту от просто хороших.
Habrahabr.ru прочитано 10136 раз
