[Перевод] Как преодолевать тревожность в организациях: системный взгляд на проблему
«Я работаю по 60 часов в неделю и не вижу ни конца, ни края!», «Если мы не выполним планы по прибыли за этот квартал, начнутся увольнения!», «Интересно, когда объявят о следующей волне сокращений?». Если вы или ваши коллеги недавно говорили или думали о подобном, это может быть признаком того, что ваша организация переживает симптомы тревожности. Многие из нас в жизни сталкивались с чувством тревоги, особенно в ситуации непосредственной угрозы. Но немало людей также знают, каково это — испытывать страх и беспокойство в повседневной рабочей жизни. В условиях частых сокращений и стремительных изменений в мире бизнеса тревожность становится одной из самых насущных проблем.
Что такое организационная тревожность?
Тревога — коварная сила. Она не только истощает энергетические ресурсы и подрывает здоровье, но и ухудшает производительность труда, подавляет инновации и креативность. Как и отдельные люди, организации тоже могут страдать от тревожности — которая со временем снижает стратегическую адаптивность и эффективность предприятия.
В последние годы исследователи взглянули на тревожность с новой точки зрения. По их мнению, источник тревожности — это борьба между жизнью и смертью. Эта борьба, бушующая внутри человека, происходит также в рабочих группах и организациях. Конечно, организации не переживают смерть так, как люди, однако они сталкиваются с реальной возможностью финансового или операционного краха. Компании могут прекратить своё существование из-за банкротства, поглощения, слияния и других факторов. Это создаёт у них свою уникальную форму тревожности.
Защитные механизмы от тревожности
Существует множество литературы о том, как рабочие группы и организации пытаются справиться с разрушительными чувствами тревожности. Согласно одной теории, некоторые компании используют защитный механизм, состоящий из трёх тактик: расщепление, проекция и интроекция, которые применяются, чтобы справиться с тревогой.
Расщепление заключается в разделении «хороших» и «плохих» сторон нашей жизни.
Проекция предполагает перенос «плохих» качеств на других людей.
Интроекция — присвоение «хороших» качеств себе.
Эти тактики помогают нам чувствовать, будто мы лучше контролируем свою панику, так как наше внимание сосредотачивается на оценке и попытках контролировать других.
Например, тревожный руководитель может разделять «хорошее» и «плохое», считая себя всемогущим (интроецируя хорошее в себя) и одновременно считая подчинённых недостойными (проецируя плохое на других). Ещё хуже, если такой руководитель действует исходя из этих проекций, наказывая сотрудников дополнительной работой, ненормированным графиком и недостижимыми целями. Подобное поведение часто становится «институционализированным»: сотрудники могут увольняться, приходят новые, но условия жёсткого режима работы и недостижимых целей остаются неизменными.
Группы или организации без лидера могут испытывать ещё больше тревожности. Например, команды, работающие без руководителя, могут сталкиваться с трудностями в принятии решений. Пока команда ищет лидера, она становится неэффективной, что усиливает тревожность до парализующего уровня.
В таких случаях участники группы часто защищаются от страхов следующими способами:
Зависимость
Группа перестаёт пытаться решать свои проблемы и ждёт появления метафорически выражаясь «мессии» («спасателя»), которая всё исправит.Сговор
Два человека из группы (или один из участников и внешний консультант) объединяются, чтобы выдавить кого-то, кого они считают «плохим».Бегство/борьба
Участники группы либо обвиняют во всех проблемах внешние причины, либо делают вид, что проблемы не существует.
Защитные механизмы сами по себе не являются ни хорошими, ни плохими — они помогают справляться с эмоциональной перегрузкой. Однако их сочетание в ментальной модели организации может только усиливать тревожность. Эти модели склонны к самоисполняющимся пророчествам: мы видим только то, чего ожидаем, а наши действия подтверждают наши предположения.
Когда тревожность проникает в коллективную ментальную модель организации, она продолжает существовать до тех пор, пока поведение компании не изменится для снижения тревожности. Например, многие компании гордятся «героическими» поступками. В условиях кризиса, когда уровень тревожности высок, появляются «герои», которые спасают ситуацию. Организация награждает их. В то же время, предоставляя вознаграждения, организация невольно поощряет создание будущих кризисов, которые приведут к ещё большему беспокойству, а затем к дополнительным вознаграждениям за героические действия. Это пример самоподдерживающейся тревожности.
Усиление тревожности
Защитные действия могут запустить самоусиливающиеся процессы, которые способствуют увеличению и закреплению тревожности. Вот примеры трёх самоусиливающихся циклов, которые могут поддерживать или даже усиливать тревожность в организациях. Хотя эти циклы были выявлены рабочей группой в крупной компании, они отражают динамику, характерную для многих организаций.
Петля «Спасатель»
В этой динамике усиление тревожности, связанной с результативностью организации, заставляет сотрудников искать «мессию» — спасателя. Этот поиск снижает их личную ответственность, что уменьшает воспринимаемую способность достигать успеха. Снижение самооценки сотрудников, в свою очередь, приводит к ещё большему росту тревожности.
Эта петля содержит горькую иронию: группа стремится найти спасателя, чтобы снизить тревожность, но ожидание «мессии» лишь усиливает её. Вместо этого команда могла бы разработать более фундаментальное и долговременное решение, сосредоточившись на обучении и продуктивной работе. Однако, к сожалению, «быстрое решение» в виде поиска спасителя подрывает необходимость и способность организации применять устойчивые и глубокие подходы к снижению тревожности.
Если тревожность, связанная с результативностью организации, усиливается, сотрудники начинают искать «спасателя». Этот поиск снижает их ответственность, что, в свою очередь, уменьшает их воспринимаемую способность достигать успеха и повышает уровень тревожности. На схеме обозначения: «o» — обратная связь, «s» — прямая связь
Петля «Маниакальная защита»
В этом самоусиливающемся процессе тревожные руководители проецируют проблемы организации на своих подчинённых и пытаются их наказывать. Чтобы оправдать наказания, руководители одержимо фокусируются на количественных показателях, слепо используя их для контроля действий вокруг себя. Такое чрезмерное внимание к метрикам истощает физические, финансовые и, что особенно важно, психологические ресурсы, необходимые команде для успеха. Всё это в конечном итоге приводит к усилению тревожности.
В петле «Маниакальная защита» усиление тревожности приводит к увеличению фокуса на метриках, что, в свою очередь, увеличивает объём ресурсов, используемых для измерений. С ростом ресурсов, затрачиваемых на измерения, уменьшается доступное количество ресурсов для реализации проектов, что порождает запросы на дополнительные ресурсы. Сокращение ресурсной базы для проектов усиливает давление на тех, кто пытается их завершить. Менеджер проектов затем запрашивает ещё больше ресурсов, чтобы завершить задачи. С ростом запросов на ресурсы процент получаемых ресурсов снижается из-за перегрузки системы, вызванной дополнительными требованиями к измерениям.
Эта динамика ещё больше снижает воспринимаемую способность сотрудников добиваться успеха и в конечном итоге усиливает тревожность.
Петля «Борьба»
Третий самоусиливающийся процесс называется «петлёй борьбы», так как он отражает, как тревожность провоцирует конфликты в команде и стимулирует агрессивное желание продвигать свои взгляды и решения. Повышение уровня тревожности приводит к росту внутренней конкуренции, что, в свою очередь, усиливает потребность «быть правым».
Усиление этой потребности снижает уровень обсуждений (вопросов), что уменьшает понимание и увеличивает объём ресурсов, используемых для принятия решений. Когда у сотрудников недостаточно понимания вопросов, стоящих перед организацией, на принятие решений уходит больше времени и энергии. Дальнейшая динамика этой петли повторяет процесс, описанный в петле «Маниакальная защита», что в конечном итоге приводит к ещё большему уровню тревожности.
Понимание нашей роли
Рассматривая явление этих трёх самоусиливающихся петель, мы увидим, как сами члены команды могут создавать и усиливать тревожность. Часто факторы, которые воспринимаются как внешние причины тревожности, например, представления о неудаче или увольнениях, на самом деле могут быть вызваны внутренними причинами. Чтобы выявить эти факторы, стоит задать вопрос: «Кто воспринимает эту неудачу — наша собственная организация, акционеры или клиенты?» Если это наша организация, мы можем искать способы изменить это восприятие. Если случились увольнения, возможно, это связано с цикличностью нашего бизнеса. Тогда стоит задуматься, как наша организация способствует таким циклам в отрасли.
Многие организации не осознают своей роли в поддержании не только своих собственных бизнес-циклов, но и циклов всей отрасли.
Таким образом, то, что организация считает не своей проблемой, зачастую как раз и является её проблемой. Пытаясь действовать так, чтобы добиться положительных результатов, компания может случайно создать нежелательные последствия. Это пример того, что Джей Форрестер назвал «контринтуитивным поведением социальных систем». Признание того, что мы часто сами создаём свои проблемы, может быть неприятным, но это также хорошая новость — ведь всё, что мы создаём в системе, мы можем изменить, если поймём его суть.
В поисках балансирующих петель
Динамика, описанная в этих трёх петлях, рисует мрачную картину системы организационной тревожности. Она особенно удручает, так как все петли являются самоусиливающимися, тем самым создавая порочный круг. Однако ситуация не обязательно должна оставаться мрачной: самоусиливающиеся процессы не всегда плохи. Так же как петли на диаграммах могут экспоненциально усиливать тревожность, они могут и уменьшать её, если превратить их в добродетельные циклы.
Отсутствие балансирующих петель — ещё один важный элемент информации о системах, описанных в диаграммах. Без балансирующих процессов система не возвращается к равновесию после нарушения, вызванного самоусиливающимися петлями. Все три петли усиливают центральную переменную — тревожность — и не содержат механизмов, которые могли бы её контролировать.
Когда команды создают модели тревожности, они часто не включают в них балансирующие петли. Возможно, потому что люди склонны замечать вещи, создающие быстрые изменения (R-петли), больше, чем силы, поддерживающие стабильность (B-петли). Также, решая конкретную проблему, участники команды могут сосредоточиться на том, как тревожность усиливается, а не на том, как она может быть уменьшена.
Тем не менее, балансирующие петли существуют в каждой организации — иначе всё свелось бы к тревожному параличу, анархии или другому крайнему состоянию. Какие-то уравновешивающие динамики часто работают скрытно, чтобы поддерживать относительный контроль над ситуацией. Эти скрытые петли могут вызывать ощущение колеблющейся, но постоянной тревожности, испытываемой сотрудниками.
Балансирующие петли, которые могут сдерживать тревожность, могут включать стратегии преодоления (прим. пер: в психологии «копинг-стратегии»), такие как открытая коммуникация, гибкий график работы и баланс между работой и личной жизнью. К сожалению, если самоусиливающаяся петля вокруг тревожности доминирует в системе, эти стратегии могут оказаться недостаточными для её компенсации. Коммуникация может временно снизить тревожность, но внезапный кризис может снова её усилить. Этот цикл приводит к повторению волн тревожности.
Команда также может сбалансировать тревожность, связав её с новым, внешним фактором, который ослабит чувство страха, а не усилит его. Например, если члены группы разовьют стратегии преодоления в своей личной жизни (любящие семьи, сплочённые сообщества и так далее), это может помочь снизить коллективную тревожность. Как показывает модель «Преодоление тревожности», увеличение использования личных стратегий преодоления приводит к снижению тревожности и поисков «спасателя». Это усиливает ответственность и воспринимаемую способность группы к успеху, что снижает зависимость от таких механизмов.
Преодоление тревожности:
Когда использование личных стратегий преодоления увеличивается, уровень тревожности и потребность в поиске «спасателя» снижаются. Это способствует повышению ответственности и воспринимаемой способности группы к успеху, что, в свою очередь, уменьшает зависимость от таких стратегий.
Системное преобразование
Согласно теории системной динамики, существует два основных способа по-настоящему изменить систему: изменение доминирующих или направляющих петель, а также изменение структуры петель для изменения потока обратной связи в системе. Вот несколько дополнительных стратегий для разрыва цикла тревожности.
Изменение доминирования или направления петли
Часто основные петли в системе приводят к усилению тревожности. Поэтому команды могут захотеть исследовать, как ослабить эти петли и изменить систему. Например:
Петля «Мессия» может быть ослаблена, если члены команды прекратят поиск спасателя и вместо этого усилят свою самостоятельность и способность брать на себя ответственность.
Петля «Маниакальная защита» может быть ослаблена за счёт сознательного уменьшения фокуса на метриках. Для этого руководство может сократить количество отслеживаемых метрик, применять альтернативные способы оценки производительности компании, уделять больше внимания обслуживанию клиентов, упрощать бюрократические процессы, высвобождать ресурсы, используемые для измерений, и так далее.
Петля «Борьба» может быть нейтрализована путём снижения внутренней конкуренции и необходимости быть правым. Это можно достичь через развитие навыков диалога (например, умение задавать вопросы) и уменьшение ресурсов, используемых для принятия решений.
Изменение структуры петель
Структуру системы можно изменить, добавляя новые переменные и связи или удаляя существующие. Эти изменения способны изменить путь, по которому обратная связь циркулирует в системе. Существует множество возможностей для создания новых связей.
В системе организационной тревожности полезным дополнением может стать использование навыков диалога и анализа. Эти навыки включают методы общения, которые помогают преодолевать барьеры на пути к пониманию и обучению, будь то организационные или межличностные. Такие мыслители, как Крис Аргирис, Дэвид Бом и Уильям Айзекс, много писали об этих навыках.
Для тревожной команды практика использования навыков диалога и достижение успехов в этом направлении помогут легче применять эти инструменты при новом всплеске тревожности. Со временем это может изменить структуру системы и способствовать устойчивому снижению тревожности.
Смотрим вперёд
Разработка диаграммы причинно-следственных связей — это лишь начальный этап решения системной проблемы. Для изменения системной структуры требуется нечто большее, чем просто перенаправление связей. Чтобы пересмотреть свои подходы, группа должна понять, что означают связи в их диаграммах.
Например, чем лучше менеджеры поймут, как система, усиливающая тревожность, создана при их участии, тем больше у них может быть мотивации перестроить особенно раздражающую петлю «Маниакальной защиты». Вместо проецирования своей тревожности на «плохих» подчинённых они могли бы научиться признавать как положительные, так и отрицательные стороны работы своей организации. Этот сложный, но значительно более здоровый процесс позволит команде смотреть на ситуацию более системно, чем при традиционном краткосрочном фокусе на метриках, и объединиться для решения задач, необходимых для улучшения результатов.
Изменение отношения — непростая задача, и команде придётся искать наиболее эффективные точки влияния для изменений. Однако пересмотр ключевых ментальных моделей того, как работает система, является лучшей надеждой организации на выход из системы, пропитанной тревожностью. Обсуждение системы тревожности и её графическое изображение могут дать команде важное понимание того, как они сами создают свои проблемы.
На этом этапе команда могла бы извлечь больше пользы, используя компьютерную модель для симуляции своей системы тревожности. Такое моделирование потребует определить ключевые факторы, которые, по их мнению, усиливают петли, а также предоставит возможность проверить гипотезы, сформированные при построении диаграмм. Кроме того, моделирование упростит переработку проблемных структур в системе.
После этого группа сможет разработать меры воздействия на выявленные точки влияния. В большинстве случаев наиболее мощные меры будут включать использование новых инструментов, в частности навыков анализа и диалога, для углубления коллективного знания организации о себе. Если всё будет сделано правильно, команда станет меньше зависеть от саморазрушительных защитных механизмов и больше полагаться на свои сильные стороны, знания, навыки и ресурсы.
Пример: компания ABC, Inc.
Компания-производитель компьютеров ABC, Inc. пережила несколько серьёзных неудач, которые вызвали высокий уровень тревожности в организации. Фокусом этой тревожности стали споры о том, как устанавливать цены на продукты. «Старожилы» считали, что компания должна поддерживать высокие цены, чтобы сохранить имидж пионера отрасли и производителя высококачественной продукции. «Новички», напротив, полагали, что клиенты становятся более чувствительными к ценам из-за выгодных предложений конкурентов.
Первым шагом к разрешению конфликта стало то, что обе стороны поделились своими ментальными моделями, объясняющими тревожность, связанную с ценами. Используя инструменты наподобие «Лестницы умозаключений», группы обсудили свои интерпретации данных, используемых для принятия решений о ценах. Один из менеджеров заявил: «Наши данные показывают, что наши лучшие клиенты больше заботятся о качестве и готовы платить высокую цену». Другой возразил: «Все наши клиенты хотят только низких цен. Конкуренты нас уничтожат». Каждая сторона придерживалась своей позиции и обвиняла другую в провале компании.
Группы создали причинно-следственные петли, отражающие обе точки зрения. В процессе они обнаружили, что ключевым вопросом были не цены, а определение, какой организацией будет ABC в будущем. Будет ли ABC инновационным производителем высококачественных товаров или массовым производителем продукции относительно высокого качества, но с меньшей степенью инновационности?
Далее они создали компьютерную симуляцию для оценки финансового влияния этих двух сценариев. Симуляция показала, что стратегия инноваций приведёт к потере клиентов, но за счёт более высокой цены за единицу компания сможет компенсировать часть потерь доходов. Дальнейшее исследование показало, что покупатели недорогих продуктов требуют больше технических услуг, что снижает прибыль. Это сделало сценарий массового производства менее привлекательным в долгосрочной перспективе.
Используя причинно-следственные петли и симуляции, компания ABC смогла снизить уровень тревожности и перенести фокус с обвинения отдельных сотрудников на поиск решений. Это также позволило компании принимать более обоснованные решения о ценах и долгосрочной бизнес-стратегии.
Устранение тревожности
Легко рассматривать организационную тревожность как явление, находящееся вне контроля группы или отдельных лиц. Однако приведённое выше обсуждение показывает, что мы сами играем роль в создании тревожности. Менеджеры и сотрудники часто оказываются в ловушке ментальных моделей, которые лишь усиливают их тревожность. Однако команда далеко не беспомощна в управлении своим поведением. У каждого из нас есть способность изменять свои взгляды и поведение, чтобы трансформировать динамику, которую мы сами и создаём. С этим пониманием мы можем предпринять разумные шаги для управления тревожностью или даже избавления от неё, что повысит нашу эффективность.
Как занять кресло СТО? Реальным карьерным опытом поделится действующий технический директор на открытом уроке 26 декабря. Если интересно, записывайтесь по ссылке.
А в календаре мероприятий можно посмотреть полный список открытых уроков по всем IT-направлениям.
С наступающим Новым годом! Пусть в новом году будет меньше поводов для тревог.
Habrahabr.ru прочитано 1873 раза
