Михаил Россиев, «Ланит-Интеграция»: Мы завершили строительство нового здания Третьяковки на год раньше за счет ИТ-подхода21.06.2024 10:46

В Москве прошло долгожданное открытие нового корпуса Третьяковской галереи на Кадашевской набережной. Строительство началось еще в 2007 году. За это время не раз менялись концепции и подрядчики. Довести работу до финала удалось ИТ-компании «Ланит-Интеграция», которая в 2019 году приступила к проекту. Рост цен, уход с рынка поставщиков, ошибки прошлых застройщиков не помешали интегратору сдать объект почти на год раньше срока. О том, как это удалось и чего стоило, рассказал Михаил Россиев, руководитель проекта по строительству Третьяковской галереи на Кадашевской набережной.

«Мы — люди из ИТ. Подобные вещи, как «нужно закончить раньше», для нас не новые»

СNews: Третьяковскую галерею на Кадашевской набережной знают как известный московский долгострой. Расскажите, в каком состоянии «Ланит-Интеграция» приняла этот объект?

Михаил Россиев: В 2019 году мы выиграли конкурс на достройку здания Третьяковской галереи на Кадашевской набережной. В нашем портфолио уже были масштабные проекты, например, «Зарядье» и «Лужники», на которых мы получили опыт создания высокотехнологичных современных зданий. В этом же проекте мы выступили уже в роли генерального подрядчика.

В чем была сложность? К моменту нашего прихода строительство фактически остановилось — была просто бетонная коробка. Мы начали с аудита: привлекли специальную экспертную организацию оценить качество предыдущих работ и масштаб того, что придется доделывать. Тем более заказчик попросил нас очень сильно ускориться, а это всегда вызов.

СNews: «Ланит-Интеграция» — крупный ИТ-интегратор. Как опыт ведения ИТ-проектов помог в строительстве знакового музейного пространства?

Михаил Россиев: Мы — люди из ИТ. Подобные вещи, как «нужно закончить раньше», для нас не новые. Обычно в ИТ-проектах так и бывает. Перед нами уже все опоздали и сорвали сроки, а нам нужно сделать в три раза быстрее. Поэтому навык, который вынесен из прошлых технологических проектов, здесь пригодился очень сильно. Мы запускали много процессов одновременно. Уделяли время планированию. Подготовка была длительной, но впоследствии такой подход сильно экономил время на этапе реализации. Один из примеров — стеклянный пешеходный мост между историческим и новым корпусом галереи. При традиционном подходе к строительству в первую очередь делают металлоконструкции, заливают бетон, потом замеряют место под остекление, изготавливают стекло. У нас на это не было времени. Поэтому мы детально смоделировали весь переход. Он идет не только с перепадом высот, но еще и с поворотом. Нужно было учесть вес самого перехода, стекол, которые тяжелее обычных, поскольку огнезащитные. Точные расчеты помогли нам запустить параллельное производство металлоконструкций, стекол и сопутствующих материалов. Все элементы были изготовлены одновременно, и мы смогли их собрать. Такой подход сэкономил около четырех месяцев. Это только один пример.

СNews: По поводу перехода: уже на начальном этапе строительства ваша команда обнаружила 12-метровый шпунт в земле на участке, где возводился мост. Что помогло решить проблему?

Михаил Россиев: Мы изначально решили, что вся проектная команда должна работать на площадке, а не из центрального офиса. Это и помогло, когда мы столкнулись с аномальной ситуацией. Главный инженер и проектировщики были непосредственно на площадке, оценили, к каким последствиям может привести неизвестный конструктив под землей и вызвали геодезистов для дальнейшего изучения ситуации. Прибывшие на объект специалисты делали пробные скважины, выясняли, как проходит шпунт.

В итоге быстро разработали проектное решение и согласовали с экспертной организацией. Это вещи серьезные, от них зависит безопасность людей. Поэтому здесь нужны двойная, даже тройная перестраховка и подтверждение наших проектных решений государственной экспертизой.

Стоит отметить, что с заказчиком мы находились в полном контакте. С его стороны присоединились компетентные специалисты, которые могли где-то подсказать, что-то быстро согласовать. Иногда даже быстрее коммерческой структуры.

СNews: А много было подобных сюрпризов, как с мостом?

Михаил Россиев: Таких сюрпризов было меньше, чем могло быть. Мы изначально заходили в проект с аудитом текущего положения дел и экспертизой. То есть понимали состояние бетона, инженерных систем. Можно или нельзя их отремонтировать? Какого качества проложенные сети?

В этом плане сюрпризов было минимум, и для проекта это хорошо. Когда находишься в зоне наименьшей неопределенности, это всегда движение вперед. Очень важна была детальная проработка. Посвятив подготовительному этапу довольно много времени, мы понимаем, что это было полностью оправдано.

«У проектной команды была определенная самостоятельность. Это положительно отразилось на проекте»

СNews: С какими вызовами вы столкнулись после ухода многих поставщиков с российского рынка?

Михаил Россиев: Снова пригодился ИТ-опыт. Для нас, айтишников, ситуация знакомая. Мы работаем с самым широким спектром производителей и привыкли оперативно искать замены. Но здесь было чуть сложнее, поскольку продукция от большинства вендоров стала недоступна. Помог уже сформированный навык искать новых поставщиков, незаменимым оказалось и умение поддерживать контакты и пользоваться рекомендациями.

Управление проектом сосредоточилось прямо на площадке Третьяковки. И с финансовой точки зрения, и с экономической все задачи решала проектная команда. Также с открытого рынка привлекали специалистов с теми компетенциями, которыми мы не обладаем. Напомню, что мы все-таки ИТ-компания, а не бетонный завод, например. Именно айтишный опыт по подбору поставщиков помог выстроить систему, при которой на каждом этапе проекта мы находили самых профессиональных подрядчиков. Во главе угла все же были управленческие навыки.

СNews: Музейное пространство требует специализированных систем (мониторинга температуры и влажности, кондиционирования и т. д.). Насколько трудно это было реализовать при ограниченном количестве доступных вендоров?

Михаил Россиев: Обычно в таких проектах российского оборудования и комплектующих крайне мало. Бетон, сталь. Даже стекло иногда импортное. В нынешних условиях у нас уже больше половины поставщиков из России и дружественных стран. Стекло и металл отечественные. Отделка и мебель отечественная. Инженерное оборудование в основной массе тоже российское: система управления климатом, например. Под дружественными странами прежде всего подразумеваю Китай. Но это традиционный поставщик, он и до всех событий был главным. Поэтому контакты налажены.

Вообще мне не раз задавали вопрос: были ли какие-то открытия новых решений в дружественных странах. На самом деле нет. Наоборот, скорее на базе ушедших иностранцев сейчас развиваются успешные продукты, которые можно предлагать за рубеж. И это очень хороший тренд. Некоторые компоненты, например, матрицы экранов в России пока не производят. Но, думаю, только пока.

CNews: Новый поставщик — это всегда риски. Как получилось их минимизировать? Тоже помог ИТ-опыт?

Михаил Россиев: Конечно, мы все знали друг друга и раньше, уже было личное доверие. Мы сделали ставку на отечественных производителей и разработчиков и не прогадали. Самый главный риск — неопределенность. Однако оценка рисков — это тоже из ИТ. Это даже не опыт, а рефлексы. Прежние проекты учат нас взвешивать все за и против и принимать верное решение.

Конечно, мы могли попробовать параллельным импортом доставить продукцию от привычных ранее зарубежных производителей, но возник бы вопрос: »Как потом обслуживать? » Мы на этот вопрос всегда отвечали с точки зрения пользователя. А насколько это будет приемлемо? Где брать запчасти? Где брать подготовленных инженеров? Поэтому ориентировались максимально на отечественные решения.

«Это тоже компетенция проектной команды: мы подобрали тех людей, которые нас не просто не подвели, а сделали быстро и качественно»

СNews: Как формировалась команда проекта? Какие компетенции были внутри компании? А какие кадры приходилось искать на рынке?

Михаил Россиев: Корневая компетенция проектного управления — наша собственная. Все люди проверены в деле, было понимание их возможностей и способностей. Привлекали подрядчиков, выбирая из них максимально компетентных. Мы перебрали не один десяток компаний, которые предлагали услуги по какому-то специфическому виду работ. Это тоже компетенция проектной команды: мы подобрали тех людей, которые нас не просто не подвели, а сделали все очень быстро и качественно. Случались, конечно, и ошибки. Но их, к счастью, было очень мало. Мы понимали, с какими навыками нам нужны специалисты. Выбор всегда очень многоплановый: по цене, по опыту, иногда даже по манере разговаривать определялась надежность подрядчика.

СNews: В любом проекте важна экономическая составляющая, при этом жертвовать качеством никто не готов. Как удавалось маневрировать?

Михаил Россиев: Да, экономика — одна из важнейших составляющих. Нам удавалось маневрировать: где-то мы сэкономили, где-то позволили себе купить чуть подороже. Был постоянный контроль и доходов, и расходов, в том числе налогов. Здесь велика роль и самого Минстроя, который во время пандемии оказывал поддержку с сохранением цены на базовые материалы. На тот же металл.

В новой реальности с 2022 года цены на продукцию зарубежных вендоров сильно выросли. Но в этой истории тоже удавалось балансировать. За рубежом мы приобретали что-то, только если это было нигде больше не доступно. Отечественные решения оказались даже дешевле той суммы, которую мы закладывали. Главное — сделать без потери качества. Работу принимал заказчик, и ему было не так важно, кто производитель. Он смотрел на соблюдение всех параметров проекта. Здесь никакого компромисса в принципе не могло быть, потому что заказчик ориентируется на строительные нормы и техническое задание. Мы не могли отклоняться, поэтому качество, естественно, осталось на требуемом уровне.

СNews: В России много хороших инженерных вузов. Достаточно ли было лучших российских практик для возведения этого объекта? Или приходилось обращаться к зарубежным примерам?

Михаил Россиев: У нас очень хорошие вузы, которые выпускают квалифицированных специалистов. Более того, часто наши строительные нормативы жестче, чем во многих странах. И это правильно с точки зрения безопасности людей. Поэтому отвечая на вопрос, скажу, что мы просто выбрали существующие отечественные практики, в том числе и с учетом зарубежного опыта.

СNews: Что всё-таки было самое сложное?

Михаил Россиев: Время. Всегда сложно бороться со временем, потому что в сутках 24 часа. Сложно было мотивировать команду работать в таком интенсивном режиме. Но разными управленческими способами нам это удавалось. Люди осознавали всю важность и для себя, и для компании, и даже для страны, как бы это пафосно ни звучало. Понимали, что нужно сделать быстрее.

С точки зрения объема работ, новый корпус Третьяковской галереи на Кадашевской набережной — один из самых сложных для нас проектов. Во внимание всегда нужно было принимать, что до нас на объекте работала другая организация. Некоторые решения были ошибочно приняты до нас предыдущими подрядчиками. В результате перепроектирования приходилось менять проект на ходу. Со времени закладки первого камня менялись и требования к эксплуатации. Сейчас другие подходы к организации музейных пространств. Мультимедиа, иммерсивные зоны появились уже на поздних стадиях проекта.

СNews: По графику вы должны были сдать объект в январе 2025 года. Что в первую очередь помогло сократить сроки?

Михаил Россиев: Все удалось благодаря комплексу мер. Успех — всегда командная работа и совокупность множества факторов, которые ему помогают. Нельзя выделить что-то одно, почему нам удалось справиться в срок. Это и командная работа, и компетенции людей, и управленческие решения, и та самостоятельность, которую мы получили от заказчика.

Еще один фактор — выстроенные взаимоотношения с заказчиком (прим.: ППК «Единый заказчик»). Его реакция на изменения, своевременное финансирование. Процессы были ритмичными, и это заслуга всей команды.

Полный текст статьи читайте на CNews прочитано 8595 раз