Верблюды и резиновые уточки07.09.2018 14:35

Перевод статьи Camels and Rubber Duckies из блога основателя Trello и сооснователя Stack Overflow Джоэла Спольски о том, как выбрать цену для своего продукта.

Вот вы выпустили собственное приложение для создания фотоальбомов. И каким-то способом (а каким именно — пусть это будет домашним заданием для читателей) смогли добиться того, что люди о нём узнали. Может, блог у вас есть, откуда я знаю. Может, Уолт Моссберг написал восторженный отзыв в Wall Street Journal.

Один из самых важных вопросов, которые вы будете себе задавать теперь, звучит так: «По какой цене лучше продавать моё приложение?». Вы спрашивали экспертов, но не похоже, что у них есть ответ. «Ценообразование — это древняя чёрная магия», говорят вам эксперты.

Самая большая ошибка, которую совершают продуктовые компании, — это слишком малая цена продукта, из-за которой они недостаточно зарабатывают. Им приходится объявлять себя банкротом и закрываться.

А ещё более крупная ошибка (да, крупнее самой большой) — это когда цена слишком высока, из-за чего у компаний мало клиентов, что приводит к банкротству.

Закрывать бизнес плохо, потому что все остаются без работы и приходится идти работать грузчиком, получать минимальный оклад и носить корпоративную униформу из полиэстера весь день.

Если вам нравится униформа из хлопка, то лучше всё же разобраться с ценообразованием продукта.

А мой ответ на этот вопрос будет очень запутанным. Начнём с необходимых азов экономики, затем разберёмся в деталях, и когда я закончу, вы будете знать намного больше о ценообразовании и всё ещё не сможете понять, сколько же просить за ваш продукт, но так уж работает ценообразование.

Если вам не хочется заморачиваться чтением этого лонгрида, просто берите 5 центов за ваш софт, но только если вы не делаете багтрекер. Если вы делаете багтрекер, то берите $30 млн.

Итак. На чём я остановился.

Необходимые азы экономики

Представим, что ваш софт стоит $199. Почему $199? Ну потому что с чего-то нужно начать наши рассуждения. Мы скоро попробуем примерить другие цены, а пока представим, что при цене вашего софта в $199 у вас есть 250 клиентов.

Давайте я построю соответствующий график.

На этом графике, который я потрудился для вас сделать, показано, что если вы заявите цену в $199, у вас будет 250 покупателей.

Как вы можете заметить, экономисты очень странные люди. Им нравится откладывать количество проданного товара на оси X, а цены на оси Y: если 250 человек купили ваше приложение, должно быть, вы установили цену в $199!

А что будет, если вы поднимите цену до $249?

Кто-то из тех, кто могли заплатить $199, подумают, что $249 — это слишком дорого, и не будут у вас покупать.

Разумеется, те, кто не хотел покупать ваш софт даже за $199, тем более не купят его по более высокой цене.

Если 250 клиентов купило по цене $199, следует предположить, что за $249 софт купит меньше человек. Допустим, 200.

А что, если бы мы поставили цену ниже? Скажем, $149? Разумеется, те, кто хотел купить по $199, точно купят по $149 и, скорее всего, будет больше людей, которые посчитают $149 приемлемой ценой. Предположим, мы смогли бы продать 325 лицензий за $149.

И повторим это упражнение ещё несколько раз.

А давайте пойдём дальше и вместо того, чтобы рисовать дискретный график, построим непрерывную кривую, которая включит все возможные точки. И раз уж я этим занялся, заодно исправлю значения на оси X, чтобы они были в правильном масштабе.

Теперь вы можете назвать мне любую стоимость в диапазоне от $50 до $400, и я скажу, сколько человек купят ваше приложение по этой цене.

Мы с вами получили не что иное, как классическую кривую спроса, и эта кривая всегда убывает, поскольку чем выше цена за ваш продукт, тем меньше людей захочет его купить.

Эти показатели, конечно, нереальны. Единственное, в чём я прошу вас абсолютно не сомневаться, так это в том, что кривая спроса всегда убывает.

Если вас всё ещё мучает тот факт, что я на оси X разместил количество продаж, а на оси Y цену, при том, что количество покупателей очевидно является функцией от стоимости, а не наоборот, — пожалуйста, направьте своё возмущение Антуану Огюстену Курно. Вероятно, у него уже тоже есть свой блог

Итак, какую цену вам назначить? «Конечно $50, ведь тогда я продам наибольшее количество лицензий».

Нет же! Вам не нужно увеличивать число продаж, вам нужно увеличивать прибыль. Давайте её посчитаем.

Предположим, себестоимость одной продажи у вас $35.

Нет, может, вы, конечно, потратили $250 тысяч на то, чтобы вообще создать этот софт, но это невозвратные затраты. Нам уже можно о них не беспокоиться, потому что вы уже потратили эти $250 тысяч вне зависимости от того, продадите ли вы 1000 или 0 лицензий. «Они утонули». Перекреститесь и забудьте. Какую бы цену вы ни назначили, эти $250 тысяч уже потрачены и, следовательно, нерелевантны в вопросе ценообразования.

Сейчас всё, что должно нас волновать, это себестоимость продажи товара каждому отдельному клиенту. Эти затраты могут включать доставку и обработку заказа, могут включать техподдержку, комиссии банка, копирование CD и обёртывание упаковочной плёнкой с пупырышками, да мало ли что ещё. Я не буду заморачиваться и возьму $35 с потолка в качестве себестоимости одной продажи.

И теперь мы можем внезапно накидать моднейшую табличку в Excel.

И вот как её нужно интерпретировать: каждая строка — сценарий. Третья строка: если мы решим установить цену в $399, то мы продадим 12 лицензий с маржой в $364 для каждой продажи, получив общую прибыль в $4368.

Вот, уже что-то похожее на правду!

Это уже действительно круто. Я считаю, что мы уже практически решили сложнейшую задачу ценообразования на софт. Я так взволнован!

А причина, по которой я так взволнован, в том, что кажется, если вы построите график зависимости прибыли от цены, то получите красивую кривую с явным горбом посередине. И мы все знаем, что этот горб означает. Горб означает локальный максимум. Или верблюда. Но в данном случае это именно локальный максимум.

На этом графике наши данные представлены маленькими синими ромбиками, и ещё я попросил Excel нарисовать симпатичную полиноминальную линию тренда по этим точкам. И теперь всё, что мне нужно сделать, это провести вертикальную линию от верхней точки горба на ось цен и узнать стоимость моего продукта, с которой я получу максимальную прибыль.

«Ох, что за восхитительный день! Прэлестно! Замечательно!» — возликовал я. Мы нашли оптимальную цену — $220, — именно за столько вам следует продавать ваше приложение. Спасибо за ваше время, расходимся.

Гм.

Спасибо, говорю, за ваше время. Расходимся. Не на что здесь смотреть. Можете идти дальше на просторы интернета.

А, вы не уходите. Понятно.

Кое-кто из наиболее наблюдательных читателей благодаря тщательному анализу положения ползунка полосы прокрутки в их браузере заметил, что мне, вероятно, есть что ещё сказать, помимо волшебной суммы в $220.

Вполне возможно. Вероятно, есть ещё несколько нюансов ценообразования, которые я затрону, если вы готовы потратить ещё какую-то часть своей жизни на чтение этой статьи. Поехали? Поехали.

Видите ли, установив цену в $220, мы сделаем, скажем, 233 продажи и получим прибыль в $43 105, что, разумеется, хорошо и прекрасно. Но кое-что всё ещё не даёт мне покоя: все те люди, которые были готовы платить целых $399, а мы с них берём всего лишь $220, как со всех остальных.

А разница между $399 и $220 — $179 — называется потребительским излишком. Это то, что сэкономили богатенькие клиенты от покупки по более низкой цене, хотя были вполне готовы купить и по более высокой.

Ну это как если бы вы решили купить тот свитер с оленями и думали, что он обойдётся вам в $70, а потом пришли в другой магазин и там на распродаже купили его всего за $50. Теперь у вас есть дополнительные $20 личного капитала, которые вы уже были готовы отдать продавцам.

Та-дам.

И это не даёт покоя нормальным предпринимателям. Ну чесслово, раз уж ты готов жить без этих грошей, так отдай их мне! Я найду им хорошее применение: куплю большой чёрный джип или загородный дом, или собственный самолёт, или яхту — что там ещё эти олигархи покупают?

В терминах экономистов капиталисты стремятся захватить потребительский излишек.

Давайте этим и займёмся. Вместо того чтобы со всех брать по $220, давайте спрашивать клиентов, богатые они или бедные. Если скажут, что богатые, — будем брать $349. Если скажут, что бедные, — $220.

И что же мы смогли заработать? Вернёмся к таблице.

Обратите внимание на количество продаж: мы всё ещё продаём те же 233 лицензии, но теперь мы просим наших богатых клиентов, готовых потратить $349 или больше, платить $349. И наша прибыль выросла с $43 тысяч до $48 тысяч. Неплохо.

Захватите мне, пожалуйста, ещё немного потребительского излишка!

Погодите, это ещё не всё. После того как мы продали все эти 233 лицензии, мне стало немного грустно за покупателей, желавших потратить не более $99, и которых мы упустили. В конце концов, я бы мог продать несколько лицензий по $99 тем ребятам и хоть что-нибудь заработал с этого, ведь мои издержки на единицу товара составляют всего $35.

А что, если мы позвоним всем тем клиентам, кто сказал «спасибо, но нет» на предложение в $220, и предложим им купить за $99?

За $99 у нас будет 450 потенциальных клиентов, но не забывайте о том, что 233 из них уже заплатили полную стоимость, тем самым оставив 217 дополнительных покупателей, которых бы мы не получили, если бы хотели с них взять полную стоимость.

Хлопушки-воробушки, кажется, мы только что получили $62 тысячи прибыли. Как-никак, это дополнительные двадцать тыщ бачинских. Кэш, который теперь проделает до-о-олгий путь до первого взноса на яхту.

И всё благодаря силе сегментации: разбиению ваших клиентов на разные группы, исходя из максимальной цены, которую они готовы заплатить, и захвату максимального потребительского излишка у каждой группы. Святые сегменты, Бэтмен, а сколько ещё денег мы сможем заработать, если мы попросим каждого из клиентов сказать, сколько он готов заплатить и продать ему именно по этой цене?

Невероятно! Почти $80 тысяч. Это же почти в два раза больше, чем если бы мы оставили только одну цену. Захват потребительского излишка, очевидно, весьма прибыльное дело.

Даже те 350 зануд, которые хотели мне заплатить всего лишь $49, вносят свой вклад в нашу прибыль. Все эти клиенты счастливы, потому что мы запросили с них ровно ту цену, которую они были готовы заплатить, так что не похоже, что мы кого-то обдираем как липку.

Вот некоторые примеры сегментации, с которыми вы могли сталкиваться.

• Скидки пожилым гражданам. Поскольку пенсионеры обычно живут на фиксированный ежемесячный доход, то могут себе позволить меньше, чем работающие взрослые люди.
• Дешёвые билеты на дневные киносеансы (которые покупают только те, у кого нет нормальной работы).
• Безумное ценообразование на авиабилеты, при котором каждый пассажир, кажется, оплачивает разную стоимость билета. Секрет авиабилетов в том, что те, кто летит в командировку, возмещают расходы за счёт компании, поэтому им абсолютно до лампочки, сколько стоят эти билеты. А вот отпускники тратят свои кровные, и они не купят билеты, если затраты выходят за рамки бюджета.
• Конечно, авиакомпании не могут вас взять и спросить, за чей счёт вы летите, так как очень быстро все догадаются, что можно их обмануть и летать по более низким ценам. Но те, кто летит в командировку, обычно путешествуют во время рабочей недели, и они ненавидят проводить выходные вдали от дома. Поэтому авиакомпании догадались, что если вы не остаётесь в месте назначения в субботу, то вы, вероятно, не в командировке, и они предложат более низкие цены на билеты с датами перелёта, включающими субботу.

Есть и более изощрённые способы сегментирования. Вы видели купоны на скидку в газете? Ну те, за которые вы экономите 25 центов с одной коробки стирального порошка Tide, если вы их не забудете отрезать и принести в магазин?

Дело в том, что использование таких купонов предполагает значительную трату времени и энергии на то, чтобы их вырезать, отсортировать, запомнить, где какие купоны использовать, выбрать бренды, исходя из имеющихся купонов и так далее. В итоге если вы вырезаете купоны, вероятнее всего, вы сэкономите около $7 за час работы.

Если вы на пенсии или живёте на пособие, $7 в час кажется весьма неплохим подспорьем, поэтому вы этим и занимаетесь. А если вы биржевой аналитик в Merrill Lynch и зарабатываете $12 млн в год за только то, что вы пишете хвалебные оды убогим ИТ-стартапам, то заработок в $7 в час для вас не более чем плохая шутка, вряд ли вы будете заморачиваться вырезанием купонов.

Чёрт возьми, за один час вы можете дать инвестиционных идей на покупку десяти убогих ИТ-стартапов! Вот поэтому купоны и используются компаниями, продающими товары массового потребления для того, чтобы продавать один товар по двум различным ценам и эффективно делить целевую аудиторию на два сегмента.

Запрос согласия на скидку по почте — это примерно то же самое, что и купоны, но с дополнительными фокусами в виде, например, получения вашего адреса, по которому вам потом будут продавать в будущем.

В начале 2000-х годов были популярны рассылки обычной «бумажной» корреспонденции у компаний вроде Reader«s Digest, в которой получатель объявлялся победителем отбора в розыгрыше автомобиля и нужно было отправить согласие или отказ на дальнейшее участие.

Так как такие письма без конкретного адресата пачками рассовывали по почтовым ящикам, то ответившие на рассылку давали маркетологам свои реальные данные и подвергались дальнейшей спам-атаке. Такая вот офлайн-лидогенерация.

справка переводчика

Есть и другие способы сегментации. Вы можете выпускать продукт под разными брендами (Old Navy, The Gap, Banana Republic) и надеяться, что богатые люди удобным для вас образом запомнят, что одежду нужно покупать в Banana Republic, в то время как крестьяне будут отовариваться в Old Navy.

А чтобы покупатели всё не перепутали и не пошли «не в тот» магазин, точки Banana Republic очень удобно расположились среди загородных домов стоимостью $2 млн, а Old Navy — около той станции электрички, куда ты несёшь свою уставшую нищую задницу, чтобы умчать домой в Нью-Джерси после долгой смены тяжёлого ручного труда.

В мире софта вы просто можете назвать одну версию вашего продукта Professional, а вторую Home с какими-то несущественными отличиями и надеяться, что корпоративные закупщики (те самые люди, которые тратят не свои деньги) будут слишком стесняться использовать Windows XP Home Edition на работе, поэтому купят Pro Edition. Home Edition на работе? Это как прийти на работу в растянутых на коленях трениках. Бррр!

Совет: если вы собираетесь примерить идею сегментирования аудитории, то скорее всего, лучше начать с предложения скидки определённым категориям пользователей, а не с попыток продать кому-то премиальную версию продукта.

Никому не хочется быть лохом, на котором зарабатывают: люди скорее купят продукт стоимостью $199 за $99, чем продукт стоимостью $59 за $79. Теоретически люди должны быть рациональны. $79 меньше $99. Но в реальности они не любят ощущать, что их обдирают. Они лучше будут думать, что хорошо поторговались, чем подозревать, что их нагрели.

Короче.

Это была лёгкая часть про ценообразование софта.

А сложная часть заключается в том, что всё, что я до этого момента рассказывал, абсолютно неправильно.

Отмотаем немного назад, ровно до момента про сегментирование. Вот оно адски бесит людей. Люди хотят чувствовать, что они платят справедливую цену. Они не хотят обнаружить, что платят чуть больше из-за того, что недостаточно умны, чтобы найти этот магический купон на скидку.

Авиакомпании хорошо научились сегментировать аудиторию и пришли в итоге к тому, что буквально каждый пассажир на рейсе платит свою цену, отличную от других. Как результат — люди стали ощущать, что покупают билеты не по самой выгодной цене, и стали с подозрением относиться к таким авиакомпаниям.

А когда появилась альтернатива в виде лоукостеров (Southwest, JetBlue и так далее), клиенты с радостью на неё переключились, не демонстрируя никакой лояльности к старым авиакомпаниям, которые все эти годы старались забрать последнюю монету из их кармана.

И упаси вас Господь, если топовый блогер узнает, что ваш принтер из премиум-сегмента абсолютно идентичен бюджетной модели, но без ограничения скорости печати.

Поэтому, несмотря на то, что сегментация может быть очень полезным инструментом «захвата потребительского излишка», она же может наложить негативный отпечаток на имидж вашего продукта в долгосрочной перспективе.

Множество мелких софтверных компаний отметили рост выручки и снижение числа клиентов, требовавших более низкой цены, после того, как они избавились от купонов, скидок, специальных предложений, нескольких версий и планов подписки.

Почему-то оказалось, что клиенты с большей охотой заплатят $100, если все вокруг платят $100, по сравнению с ситуацией, когда они платят $79 и знают, что кто-то купил этот же продукт за $78. Чёрт возьми, General Motors даже целый бренд сделали — Saturn, — который руководствовался принципом, что единственная предлагаемая цена является честной и вам не нужно торговаться.

Даже предполагая, что вы в долгосрочной перспективе готовы работать с пошатнувшейся репутацией из-за бескомпромиссной ценовой дискриминации, скрыть её не так-то просто. Начнём с того, что как только ваши клиенты узнают о том, что вы разбиваете их на сегменты, они сразу же станут врать о своём истинном статусе.

• Те, кто часто ездят в командировки, приноровились покупать билеты так, чтобы даты перелётов включали выходные в пункте назначения. Например, если консультант живёт в Питтсбурге и работает в Сиэтле с понедельника по четверг, то он купит билет из Питтсбурга в Сиэтл на две недели, а на выходные посередине купит билеты в обратном направлении. Оба билета включают ночёвку в пункте назначения на выходных, и это ровно те же перелёты, которые бы им пришлось сделать, купив два «честных» билета, но так они экономят значительную сумму.
• У вас скидка для академического использования? Любой человек, который связан с кем-то хоть как-то связанным с обучением, обязательно будет её использовать.
• Если ваши клиенты между собой общаются, они обязательно узнают, какие цены вы предлагаете другим покупателям, и вы окажетесь в ситуации, в которой вам придётся всем предлагать самую минимальную цену, которую вы когда-либо называли. Особенно если это крупные корпоративные клиенты, которые теоретически должны демонстрировать «максимальную готовность платить», поскольку являются представителями весьма богатых компаний. Корпорации всегда содержат целые отделы закупок, в которых полный рабочий день трудятся десятки сотрудников, чья работа целиком состоит из того, чтобы снижать цену. Эти люди ходят на специализированные конференции, где их учат максимально сбивать цену. Они круглые сутки тренируются произносить «нет, дешевле», стоя у зеркала. У снежинки в аду больше шансов не растаять, чем у ваших продавцов — удержать цену.

Есть две формы сегментирования, которые некоторые шибко умные ИТ-компании применяют не так уж и хорошо.

Плохая идея №1. Безлимитные лицензии

Это прямая противоположность сегментации. У нас есть некоторые конкуренты, которые так делают: маленьким компаниям они выставляют счёт, основанный на количестве пользователей, при этом продают безлимитные лицензии по фиксированной цене.

Это очень тупо, ведь вы в таком случае даёте наименьшую цену для ваших самых крупных клиентов, которые готовы заплатить больше всех. Вы правда хотите, чтобы IBM купила ваш софт для своих 400 тысяч сотрудников и заплатила вам $2000? Правда?

Как только у вас появляется цена на «безлимит», вы мгновенно дарите потребительский излишек наименее чувствительным к цене клиентам, которые должны быть дойной коровой для вашего бизнеса.

Плохая идея № 2. Тариф «А сколько денег у вас есть?»

Эта тема часто используется в стартапах, основанных бывшими продавцами из Oracle, у которых на сайте нигде не написана цена. Не важно, сколько бы вы ни искали тарифы, всё, что вы получите, — это форма, в которой вам нужно будет заполнить имя, адрес, телефон и номер факса (зачем-то). Не то чтобы они собирались вам когда-то отправлять факс.

Вполне очевидно, что план заключается в том, чтобы их продавец до вас дозвонился, выяснил, сколько денег у вас есть, и ровно столько запросил. Идеальная сегментация.

Но это тоже не так уж хорошо работает. Во-первых, покупатели с небольшим бюджетом просто уйдут. Они подумают, что раз цена не указана, то они не смогут позволить себе такие расходы. Во-вторых, уйдут люди, которые не любят, когда их достают звонками продавцы.

Хуже того, как только вы дадите понять, что цена вашего продукта обсуждаема, то немедленно подвергнетесь обратному сегментированию. И вот почему: крупные компании, которые должны быть готовы заплатить наивысшую цену, собаку съели на закупках.

Они догадаются, что ваш паренёк или девчушка-продавец работают на комиссию, что у них есть квартальные квоты по продажам. И они знают, что и продавец, и сама компания будут отчаянно пытаться закрыть сделку до конца квартала (продавец для того, чтобы получить комиссию, а компания, чтобы менеджменту не прострелили коленки инвесторы или биржа).

Поэтому большие клиенты будут всегда ждать до последнего дня квартала и в итоге получать до смешного низкие цены, что как-то необъяснимо связано с проделками ваших бухгалтеров по фиксации дохода, который компания никогда не получит.

Итак, не предлагайте безлимитные лицензии и не пытайтесь придумывать цены на ходу.

Но подождите.

А вы действительно хотите максимальную прибыль? Я тут кое-что упустил. Вам же не всегда важен максимальный доход именно в этом месяце. Важнее увеличить всю прибыль, в том числе и будущую. Нужно максимизировать NPV (Net present value, чистый дисконтированный доход или чистая приведённая стоимость) всех будущих финансовых потоков, чтобы на вашем банковском счету остаток не опускался ниже нуля.

Лирическое отступление. Что такое NPV

Что обладает большей покупательной способностью: $100 сейчас или $100 через год?

Разумеется $100 сейчас, потому что вы можете вложить их в облигации, а в конце года получите, скажем, $102,25.

Поэтому когда вы сравниваете стоимость $100 через год и $100 сейчас, вам следует дисконтировать $100 на какую-то процентную ставку. Если процентная ставка, допустим, 2,25% годовых, то те $100 из будущего должны быть дисконтированы до $97,80. Эта сумма и есть чистая приведённая стоимость (NPV) тех $100, которые вы заработаете через год.

А если мы отправимся в ещё более далёкое будущее, то коэффициент дисконтирования нужно увеличивать ещё больше. $100 через пять лет с учётом дисконта сегодня стоят только $84. $84 — чистая приведённая стоимость $100, полученных через пять лет.

Чтобы вы выбрали?

1. Зарабатывать $5000, $6000, $7000 в следующие три года.
2. Зарабатывать $4000, $6000, $10 тысяч в следующие три года

Второй вариант кажется более предпочтительным выбором даже после дисконтирования будущих заработков. Если вы выбрали второй вариант, то это как вложить $1000 в первый год и получить $3000 через два года, что является весьма разумной инвестицией.

А причина, по которой я поднял эту тему, в том, что софт обычно бывает трёх типов: бесплатный, дешёвый и очень дорогой.

• Бесплатный. Открытое программное обеспечение и прочее. Вообще нерелевантно в наших размышлениях. Не на что тут смотреть. Идём далее.
• Дешёвый софт. $10–1000, продаётся огромному числу людей по маленькой цене без отдела продаж. Большинство отдельно упакованных клиентов и маленьких компаний покупают софт из этой категории.
• Очень дорогой софт. От $75 тысяч до $1 млн. Продаётся горстке богатых корпораций с помощью отряда лоснящихся продавцов, которые по полгода упражняются в мастерстве PowerPoint, чтобы закрыть одну чёртову сделку. Модель Oracle.

И все три варианта отлично работают.

Заметили пробел в ценах? Нет софта между $1000 и $75 тысячами, и я скажу, почему. Как только вы перешагнёте отметку в $1000, вам нужно будет пробиваться через процедуру серьёзных корпоративных закупок. Вашему софту нужно будет попасть в бюджет. Вам нужно добиться положительного решения от менеджеров по закупкам и разрешения генерального директора, а также преодолеть тендеры и уйму бумажной работы.

Поэтому вам придётся отправлять продавана к клиенту с презентацией под мышкой, со всеми этими авиабилетами, покупкой членства в гольф-клубе, оплатой платного порноканала за $19,95 в отеле Ritz Carlton. И вот это всё приведёт к тому, что себестоимость одной такой продажи будет около $50 тысяч. И если вы посылаете своих продавцов к клиентам и делаете продажу менее чем на $75 тысяч, то вы теряете деньги.

Ирония ситуации в том, что большие компании так хотят защитить себя от покупки чего-то слишком дорогого, что сами заставляют поднимать цены с $1000 до $75 тысяч. А значительная часть этой разницы идёт на преодоление всех тех барьеров, которые они выставили для того, чтобы ни одна закупка не прошла по незапланированному сценарию.

Итак, если вы бегло посмотрите на сайт the Fog Creek, то обнаружите, что я нахожусь в команде №2. Почему? Продажа продукта по низкой цене означает, что я могу получить тысячи покупателей по щелчку пальцев, сколько-то больших, сколько-то поменьше.

И все эти клиенты будут пользоваться моим продуктом и рекомендовать его своим друзьям. Когда их бизнес подрастёт, они купят больше лицензий. А когда сотрудники из этих компаний перейдут в новые, они принесут мой софт туда.

Фактически я готов смириться с низкой ценой в обмен на формирование лояльной клиентской базы. Я смотрю на низкую стоимость FogBugz как на инвестицию в рекламу, которая должна многократно окупиться в долгосрочной перспективе.

И пока что это неплохо работает: продажи FogBugz выросли более чем на 100% за последние три года без какого-либо маркетинга, благодаря только лишь сарафанному радио и покупке дополнительных лицензий нашими клиентами.

И сравните с BEA. Большая компания. Огромный ценник. Сама цена их продукта означает, что практически никто не работал с ним. Никто после вуза не начинает ИТ-стартап, используя решения от BEA, просто потому что вузы не могут себе позволить её купить.

Множество отличных решений обрекли себя на забвение из-за высоких цен: Apple WebObjects не занял никакой ниши на рынке серверов приложений, потому, что его стоимость начиналась от $50 тысяч. Да кому вообще было дело до его качества? Никто его не использовал.

Ну или взять любой продукт от Rational. Единственный вариант, благодаря которому такой софт доходил до реальных пользователей, — это дорогущая атака продажниками компании-покупателя по всем фронтам. А с такими ценами продавцы обрабатывают топ-менеджеров, а не технарей.

Технари обычно неплохо сопротивляются кривым продуктам, которые им пропихивают менеджеры, впечатлённые работой продавцов. У нас в FogBugz есть множество клиентов, у которых на полках пылятся переоценённые решения от Remedy, Rational или Mercury, купленные за сотни тысяч долларов.

Просто потому, что этот софт просто не предназначен для использования живыми людьми. А потом они покупают за пару тысяч баксов FogBugz и им реально пользуются.

Продавец из Rational смеётся надо мной, потому что у меня на счету в банке $2000, а у него $100 тысяч. Но зато у меня больше клиентов, чем у него, и они постоянно пользуются моим продуктом, распространяют его, привлекают новых пользователей.

А в это время клиенты Rational или не пользуются их софтом, или пользуются, но терпеть его не могут. Но тем не менее он надо мной смеётся со своей двенадцатиметровой яхты, а я в это время играюсь с резиновыми уточками в ванне.

Как я и говорил, все три варианта отлично работают. Но низкие цены сродни покупке рекламы, то есть инвестиции в будущее.

Хорошо. На чём я остановился?

Ах да, прежде чем я начал брызгать пеной изо рта, я разбирал по кусочкам всю логику построения кривой спроса. И когда я объяснял все нюансы формирования кривой спроса вы, вероятно, задавались вопросом: «А как я узнаю, сколько мне готовы заплатить?».

Именно. В этом вся и проблема.

Вы не сможете узнать, как выглядит кривая спроса на ваш продукт.

Вы можете собрать фокус-группы и поспрашивать людей, но они будут врать. Кто-то будет врать, чтобы показаться щедрым и успешным: «Конечно, ядрён-батон, не успеете моргнуть, как я куплю джинсы по $400».

Другие будут врать, потому что они на самом деле хотят купить ваш товар и надеются, что вы снизите стоимость, если они назовут небольшую сумму: «Софт для блога? Я бы дал максимум 38 центов».

А завтра вы соберёте ещё одну фокус-группу, и в этот раз парень, который должен будет озвучить своё мнение первым, захочет впечатлить симпатичную девушку из группы , поэтому он начнёт говорить о том, какая у него дорогая машина, и все будут думать о больших суммах.

А на следующий день вы всем участникам принесёте кофе из Starbucks во время перерыва, и некий Джон затеет дискуссию о том, насколько целесообразно платить по $4 за чашку кофе. И вот все уже очень скромно оценивают свои покупательные возможности, когда вы спрашиваете о приемлемой цене.

И наконец, когда вы соберёте фокус-группу, которая согласится, что ваш продукт всё же стоит $25 в месяц, и спросите, сколько они готовы заплатить за перманентную лицензию, те же самые люди категорически откажутся платить хоть на цент больше $100. Люди реально не умеют считать.

Ну или вы спросите проектировщиков самолётов, сколько они готовы заплатить за софт, который они регулярно используют на работе, и они будут называть числа около $99 и считать, что это потолок. А на самом деле этот софт стоит $3000 в месяц, но они этого не знают, так как закупкой занимался кто-то другой.

И так каждый день вы будете получать разные — и я на полном серьёзе — ответы о том, сколько люди готовы заплатить за товар. По правде говоря, единственный надёжный способ узнать, сколько люди готовы заплатить за что-то, — это начать продавать и посмотреть, сколько будет покупателей.

И затем вы можете покрутить цены туда-сюда, проследить за влиянием цены на количество продаж и попробовать построить кривую спроса. Но пока у вас не будет, скажем, 1 млн клиентов и вы не будете уверены, что клиент А не знает, что клиент Б платит меньше, вы не получите статистически значимых результатов.

Весьма распространена тенденция предполагать, что эксперименты на больших группах людей должны работать точно так же, как опыты на уроках химии. Но те, кто хотя бы раз пытался проводить исследования на людях, знают, что результаты получаются очень вариативными и практически не воспроизводимыми.

Единственный способ быть уверенным в результатах своего исследования — это максимально тщательно избегать возможности провести его повторно.

А ещё вы не можете быть уверены, что на самом деле кривая спроса всегда спадает с ростом цены.

Единственная причина, по которой мы считаем, что кривая спроса спадает, это потому, что мы выдвинули предположения вроде «если Фредди хочет купить пару кроссовок за $130, он точно купит те же кроссовки за $20».

А так ли это? Ха! Ни в коем случае, если Фредди — американский подросток. Американский подросток даже бы под страхом смерти не стал надевать кроссовки за $20. Это чо, как бы казнь что ли? Когда тебя заставляют носить кроссовки, которые стоят только $20? В школу?

Я сейчас не шучу: цены сами по себе посылают месседж. Билеты в кино в моём городе стоят примерно $11. Хотите — верьте, хотите — нет. Но был один кинотеатр, сеанс в котором стоил $3. И что, кто-нибудь туда ходил? Не думаю. Очевидно, там показывали всякий шлак. А кто-то вообще сейчас на дне Ист Ривер в кроссовках за $20 и в тазике с цементом за то, что посмел сказать, что какие-то фильмы — шлак.

Видите ли, люди склонны верить, что они получают то, за что платят. Когда я последний раз захотел купить жёсткий диск побольше, я купил винты стоимостью $1 за Гб, которые, по слухам, разработал сам Порше. Через полгода все четыре винта сдохли.

А на прошлой неделе я их заменил на Seagate Cheetah SCSI, которые стоили около $4 за Гб, а всё потому, что я их использовал с момента основания Fog Creek четыре года назад без единой проблемы. Ещё одно подтверждение тезиса «они получают то, за что платят».

Вокруг настолько много примеров, когда ты действительно получаешь то, за что платишь, что обыватель скорее поверит, что более дорогой продукт является и более качественным. Покупаете кофеварку? Хотите по-настоящему хорошую кофеварку? У вас есть два варианта: найти нужную подшивку обзоров кофеварок в библиотеке или пойти в магазин и купить самую дорогую кофеварку, которая у них есть.

Когда вы обозначаете цену, вы посылаете месседж. Допустим, ваши конкуренты продают свои продукты по цене в диапазоне от $100 до $500, и вы решаете, что находитесь где-то посередине, поэтому будете прода

©  vc.ru