Основные выводы из 20 писем Джеффа Безоса акционерам
Инвестор Ли Цзян проследил, на каких мыслях предпринимателя основаны главные принципы Amazon.
В избранное
В избранном
Новый наставник предложил мне прочитать письма Джеффа Безоса акционерам, чтобы освежить мои мысли по поводу построения карьеры и бизнеса. Я прочитал их все, начиная с тех, что датируются 1997 годом. И сделал следующие выводы.
1. Джефф Безос остается Джеффом Безосом
Несмотря на то, что эти образы прямо противоположны, основные принципы работы Amazon не сильно изменились с того момента, как компания стала публичной в 1997 году.
Amazon стремится стать самой клиентоориентированной компанией в мире. В письме 1997 года Джефф изложил восемь пунктов философии Amazon и на протяжении многих лет неоднократно говорил об этих принципах. Я остановлюсь на нескольких.
Клиенты любят его, он может вырасти до очень больших размеров, у него хорошая отдача и он надежен.
Джефф Безос об идеальном бизнесе в письме 2014 года
2. Речь идет не о деньгах, а о сумасшедших деньгах
Многие люди на протяжении долгих лет критиковали Amazon за отсутствие интереса к получению прибыли. Но это далеко от истины. Amazon просто смотрит на «прибыльность» под другим углом.
Выбирая между оптимизацией учета по GAAP и максимальным увеличением текущей стоимости будущих денежных потоков, мы выберем денежные потоки.
из письма Джеффа Безоса к акционерам 1997 года
Говоря точнее, Amazon фокусируется на максимальном увеличении долгосрочного свободного денежного потока в пересчете на акцию. Понижая цены, Amazon снижает выручку и маржу в краткосрочной перспективе. И компания достаточно хорошо знает ценовую эластичность, чтобы понимать, сколько денег она теряет, делая это. Но она строит долгосрочную ценность для своих клиентов.
В свою очередь эта стратегия привлекает клиентов, которые со временем тратят больше в экосистеме Amazon и увеличивают долгосрочную ценность компании. В письме 2004 года Джефф объясняет, почему ориентация на долгосрочный свободный денежный поток в пересчете на акцию — это лучший способ управления компанией.
Вывод: делать правильные вещи лучше, чем делать вещи правильно. Стройте свою жизнь и бизнес с помощью правильных критериев.
3. Джефф не строит планы, как простые смертные, потому что для него любой день — первый
Джефф неизменно заканчивает каждое ежегодное письмо акционерам, прилагая копию самого первого письма 1997 года с пометкой, что сейчас «всё ещё первый день». В письме 2016 года Джефф говорит, что второй день означает упадок и смерть, что компания слишком сосредоточилась на процессах и двигается слишком медленно.
Не соглашайся и позволяй.
тактика Джеффа Безоса
Если команда приносит Джеффу идею, с которой он не согласен, он может продолжать не соглашаться, но сразу же выражает поддержку команде. Проект получает зеленый свет, и команда движется вперед. Если бы сотрудникам пришлось убеждать Джеффа в удачности идеи, это заняло бы гораздо больше времени.
Если бизнес быстро превращается в крупное предприятие, нужно прочитать письмо 2016 года.
Стартовый пакет первостепенной важности для защиты первого дня: фокус на клиентах, готовность учитывать внешние тенденции, скептический взгляд на доверенных лиц и очень быстрый процесс принятия решений.
из письма Джеффа Безоса к акционерам 2016 года
Вывод: боритесь с корпоративной энтропией, как будто от этого зависит жизнь компании, потому что так и есть. Всегда действуйте как голодный выскочка.
4. «Слоны» могут танцевать всё быстрее и быстрее
Размер компании зачастую бывает якорем, тормозящим ее рост. Amazon призывает повышать квалификацию сотрудников по мере увеличения компании. Это невероятно сложно. Вот три определяющих вопроса:
Будете ли вы восхищаться этим человеком?
Повысит ли этот человек средний уровень эффективности группы, в которую он входит?
В какой сфере этот человек может стать суперзвездой?
из письма Джеффа Безоса к акционерам 1998 года
Еще одна жемчужина — в письме 2015 года. Джефф обрисовывает различие между решениями первого и второго типа внутри компаний. Решения первого типа необратимы, решения второго типа — легко обратимы. Слишком много компаний воспринимают каждое решение как решение первого типа вместо того, чтобы считать их решениями второго типа, что позволило бы принимать их гораздо быстрее и изменять курс при необходимости.
Вывод: улучшайте качество своей команды и процесс принятия решений даже во время масштабирования. Персонально обещайте работать лучше, даже когда становитесь более успешными.
5. Выживают только параноики —, но не помешанные на конкуренции
В 2001 году Джефф официально представил план Amazon о «неуклонном снижении цен» в качестве третьего компонента в дополнение к постоянному фокусу на удобстве и ассортименте. Amazon движима паранойей, но не в отношении конкурентов, а в связи с изменениями в предпочтениях клиентов и новыми парадигмами продуктов и технологий.
В 2006 году Джефф говорит в основном о том, как важно делать крошечные ставки в начале, чтобы избежать «дилеммы новатора», когда нет возможности делать небольшие ставки, потому что компания сконцентрирована на оптимизации более крупных предприятий. Так как на глазах Amazon множество $10-миллионных посевов выросло в миллиардные компании, она постоянно подхватывают небольшие идеи и относится к ним с той же важностью, что и к большим.
Несмотря на то, что Amazon сокрушила многих своих «конкурентов», компания неуклонно фокусируется на клиентах и новых идеях.
Вывод: постоянно находите способы учиться и самосовершенствоваться, даже когда это не нужно. Потому что к тому времени, когда это понадобится, например, при переходе на новую работу, может быть слишком поздно.
6. Действуйте быстро и разрывайте шаблоны
Можно заметить, что я «смешиваю метафоры», подтягивая философию других предпринимателей, таких как Марк Цукерберг, Эрик Шмидт, Энди Гроув, Луи Герстнер, Пол Грэм. Возможно, в этих историях успеха есть какие-то универсальные уроки. В 2005 году Джефф утверждал, что решения должны быть основаны как на суждениях, так и на данных. Данные могут говорить, что снижение цен — это ужасная идея. Но суждение говорит, что восхищение клиентов по поводу снижения цен — потрясающая долгосрочная стратегия.
В 2008 году Джефф утверждает, что компании не должны принимать решения, основываясь на том, что уже достигли успеха в чем-либо. То, что вы умеете делать, может оказаться ненужным для клиентов. Компании должны делать то, что требуют их клиенты, даже если это доставляет им неудобство.
Amazon смело придумывает предприятия, в которых не имеет опыта.
Для множества проблем, с которыми мы сталкиваемся, нет готовых решений, и мы, к счастью, изобретаем новые подходы.
из письма Джеффа Безоса к акционерам 2010 года
В Amazon команда имеет право изобретать новое.
Децентрализованное распределение изобретения по всей компании, не ограниченное одними лишь лидерами, — единственный способ получить надежные инновации с высокой пропускной способностью.
из письма Джеффа Безоса к акционерам 2013 года
Принятие риска асимметрично. Победители платят за такое множество экспериментов.
В бейсболе можно получить максимум четыре рана, но в бизнесе можно сделать ставку и получить 1000.
из письма Джеффа Безоса к акционерам 2015 года
У Amazon было всего несколько проектов, которые окупили каждый эксперимент: AWS, Alexa, Prime.
Вывод: рост начинается в конце зоны комфорта. Тяните себя туда, где есть потенциал для достижения асимметричного результата.
7. Если предлагают место на ракете, не спрашивайте, какое оно. Просто соглашайтесь.
В 1999 году Джефф рассказал о самой мощной силе, движущей Amazon. И в 2002 году подтвердил это. Большинство компаний должны выбирать между премиальным предложением или самыми низкими ценами. Как ни парадоксально, Amazon может предложить клиентам лучшее обслуживание, снижая при этом цены, потому что базовая технология, которую она использует, улучшается в соответствии с законом Мура. Используя технологию преобразования клиентского сервиса в фиксированные расходы, Amazon может одновременно управлять опытом клиентов и снижать цены.
В 2014 году Джефф обозначил другой маховик, который компания развивала на протяжении многих лет, — «святую троицу», включающую специальную складскую программу Amazon (FBA), торговую площадку и премиальных клиентов.
FBA привлекает больше продавцов на торговую площадку. Это увеличивает выбор продуктов, за которыми приходят больше премиальных клиентов. Они приводят больше продавцов для продажи через торговую площадку и для использования FBA в качестве логистики. Это всего лишь два примера, как Amazon аккумулирует больше сил на своей платформе, опираясь на фундаментальные мегатренды.
Вывод: найдите мегатренд, который можно использовать, будь то закон Мура, сложный интерес или просто компания, которая обладает потенциалом стать следующей Amazon.
8. Делайте вещи, которые не масштабируются — ездите на Chevy
Когда компания Amazon только начинала свой путь, Джефф каждый вечер отвозил пакеты на почту в своем Chevy Blazer. Он мечтал лишь о том, что однажды у Amazon будет свой автопогрузчик. Сейчас у компании есть штуки покруче. Фактически Amazon жила по простым принципам Джеффа изо дня в день в течение 20 лет.
Я прочитал все его 20 писем с тех пор, как Amazon стала публичной компанией, и, кажется, что всё это одно письмо, написанное на одном дыхании.
Системность, на которой основывалась Amazon — даже если это означало, что Джеффу нужно было ездить на почту на своем Chevy Blaze, — позволила ей пережить почти все компании эпохи доткомов и, несомненно, продвинет Amazon в будущее.
Вывод
Правило №1: действуйте каждый день.
Правило №2: не забывайте правило №1.
Статьи по теме:
- «Как найти правильную идею для бизнеса: совет Джеффа Безоса».
- «Как надо относиться к рискам».
- «Чем занимается Джефф Безос, когда не управляет Amazon».
© vc.ru
