Особенности "младшего" менеджмента
Программы менеджмента для руководителей низшего и среднего звена должны быть тщательно выстроены и требуют особого внимания.
Для менеджеров низшего или среднего звена программа может стать эффективным способом приобретения умений и навыков, которые потребуются им как для собственного развития, так и для мотивации подчиненных.
Программы менеджмента на этом этапе должны помочь руководителям низшего и среднего звена определить и приобрести навыки эффективного управления, говорит Изабель Риммер, управляющий директор тренинговой компании Masterclass. "Компании должны четко представлять, какой набор навыков им требуется, и затем разработать одну программу, которой они и будут пользоваться".
Взаимодействие
По словам Марджи Гордон, главного консультанта образовательного совета Roffey Park Institute, на начальном этапе менеджеры в первую очередь должны оценить собственные возможности и способы мотивации других людей.
"В Roffey, говоря о руководстве, мы используем термин "доскональный подход" - начните с себя, затем разработайте свой личный план развития. После этого вы должны спросить себя: "Как я помогаю организации? Как я выполняю свою работу, и какую дополнительную выгоду я приношу?".
"По-настоящему успешные люди делают и то, и другое, - добавляет она. - Очень важно понять, что все делается благодаря людям, а не планированию. Последнее, несомненно, великая вещь, но, в конечном счете, говоря об управлении, мы имеем в виду взаимодействие - это работа с людьми и завоевание их сердец и умов".
В Roffey преподаются различные курсы, например, есть программа по развитию умения управлять собой, программа для начинающих менеджеров и программа по реализации потенциала руководителя, которая нацелена на менеджеров среднего звена. Говоря об исследовании потенциальных возможностей руководителя, Гордон подчеркивает, что программы для низшего и среднего звена должны ясно отражать следующую мысль: когда речь идет о лидерстве, в первую очередь имеется в виду мировоззрение, а не исполняемая роль. "Самое главное - уверенность в себе и умение работать с другими людьми; вы ответственны за то, что происходит, и должны проявлять инициативу".
Ники Пейдж, главный консультант Центра прикладной позитивной психологии (CAPP), который работал со страховой компанией Norwich Union, полагает, что программы для менеджеров низшего и среднего звена должны уделять больше внимания сильным сторонам. "Мы полагаем, что в основе лежит некая модель управления. Конечно, кое-что из того, что вы делаете, изменится, но философия практики управления останется прежней. Мы говорим о сильных сторонах как о регуляторе громкости: по мере своего роста руководители лучше понимают, как этим пользоваться".
Укрепление сильных сторон
Подход CAPP основан на концепции эмоциональной образованности, где точкой отсчета считается сам менеджер низшего звена. После этого он оценивает свое влияние на других и способы усиления этого влияния. На уровне управления среднего звена эта концепция становится более сложной из-за возросшей информированности и возможности усовершенствовать свои сильные стороны.
По словам Гордон, в программах управления для руководителей среднего звена изучается, как лидеры могут устанавливать связи между людьми в своей команде, как они могут с максимальной пользой использовать их потенциал и как создавать такую обстановку, где эти люди будут успешно работать. Они также должны понимать, что пытается сделать их собственный босс, и как они могут ему в этом посодействовать.
Смешанное обучение
При подготовке руководителей могут использоваться несколько ресурсов, поэтому программой для обучения менеджеров низшего и среднего звена может воспользоваться любая компания - вне зависимости от ее размера.
Смешанная концепция обучения включает подготовку и наставничество, полноценную обратную связь, активные занятия в группах и самообучение наряду с классными и внеклассными занятиями. "Смешанный подход лучше всего работает, когда у вас большое количество менеджеров низшего звена в подразделениях предприятия, и вам коммерчески невыгодно, когда все они находятся на занятиях в аудитории", - рассказывает Пейдж и добавляет, что CAPP разрабатывает сейчас хост-систему курсов электронного самообразования, а также ведет форум для тренеров и наставников.
Гордон полагает, что инструкторские и наставнические программы могут сыграть огромную роль в объединении руководителей, так же, как и методика активного обучения, при которой персонал распределяется в особые команды, образованные из сотрудников, в обычных условиях друг с другом не работающих. "Они могут попробовать работать по-другому, не так, как обычно - в реальной жизни они, возможно, не захотят экспериментировать, - сказала Гордон. - Они не только начинают разбираться в различных деталях бизнеса, но и вносят свой вклад. Те люди, с которыми я беседовала, говорят, что обучение и подготовка необычайно важны. Это отличный способ получить поддержку и разработать новые цели".
Однако Гордон уверена, что учебные сессии, проходящие вне стен предприятия, тоже могут быть чрезвычайно полезны для руководителей низшего звена. "На занятиях таких групп у людей есть возможность поразмышлять о своем участии в выработке стратегии компании, и, если они обучаются в смешанных группах, как внутри своей организации, так и за ее пределами, это всегда идет им на пользу - особенно, если они хотят стать более креативными".
По мнению Риммер, как только в компании набирается трое или более сотрудников для подобного обучения, для проведения программы экономически целесообразно будет взять методиста со стороны. Она обращает внимание на то, что хотя общая оценка весьма эффективно применяется в программах для среднего звена, у менеджера низшего звена довольно мало опыта в управлении и руководстве, и он может просто являться "самым старшим в команде". Поэтому использование подобной оценки деятельности, сфокусированной на определенных лидерских и управленческих характеристиках и поведении, может не всегда давать положительный результат или предоставлять пригодные данные. "Очень часто на этом уровне, необходимо убедиться, что человек на самом деле понимает роль лидера команды и может сам оценить, как он выполняет эти функции", - говорит Риммер.
Эффективная обратная связь/взаимодействие
Программы менеджмента, рассчитанные на руководителей низшего и среднего звена, обычно уделяют большое внимание эмоциональной образованности и включают занятия по оказанию влияния, умению общаться, способности передавать свои представления и задачи. Другие элементы включают в себя: управление факторами времени и приоритета, принятие решений в экстремальных ситуациях, методы обучения персонала, стратегический менеджмент и конструктивное поведение, а также постановку и достижение целей.
Как и в любой программе по обучению или развитию, одна из трудностей учебного процесса связана с оценкой успеха. Оценка может проводиться различными способами: определение степени удовлетворенности персонала, наблюдение за количеством дней, пропущенных по "больничному" или другим причинам, оценка текучести кадров или подсчет времени, которое тратится на инструктаж.
Контроль также может осуществляться через обратную связь с персоналом и совершенствование подготовки сотрудника, считает Гордон. "Вы можете понаблюдать, сколько новых идей появляется, какую ответственность берут на себя люди и сообщают ли они о выполнении поставленных задач. А если не сообщают, много ли у них находится оправданий".
По словам Риммер, многие отделы, занимающиеся обучением и подготовкой, делают большую ошибку, оставляя определение инструмента оценки на потом.
Конкретный пример: Shurgard
Американская компания Shurgard (склады) начала действовать на территории Великобритании в 1999 году. Восемь лет спустя децентрализация и глобализация ее бизнеса привели к необходимости создания большей автономии и реорганизации ролей.
"Мы знали, что у нас есть команда управленцев, которые умны и усердно трудятся, но уровень подготовки оставлял желать лучшего", - объясняет Терри Уитни, менеджер по обучению и подготовке подразделения Shurgard Self-Storage Centres в Европе.
Компания захотела создать постоянный штат региональных менеджеров по всей Европе, которые смогут повести за собой, вдохновлять и мотивировать. Менеджеры среднего звена должны были управлять увеличивающимся количеством сотрудников складов при сокращенной централизованной поддержке. От них также требовалась демонстрация высокого уровня управления.
Компания Shurgard пригласила эксперта SHL для проведения оценки деятельности менеджеров среднего звена. Он разработал программу для оценки настоящих талантов, провел анализ на предмет определения сильных сторон и недостатков команды управления, порекомендовал, как она может достичь новых результатов, и оценил лидерский потенциал действующей команды.
Для оценки (занявшей всего один день) в диагностический центр подготовки SHL был приглашен 21 менеджер. Программа включала в себя упражнения, направленные на определенные компетенции, психометрические тесты, ролевую игру, устные тесты и тесты на абстрактное мышление и определение математических способностей. Каждый участник беседовал со старшим экспертом SHL, который объяснял результаты и делал обзор тех моментов, которые требуют дополнительной подготовки.
© @Astera
