Делегировать и расслабиться не получится: что выйдет, если завязать все рабочие процессы на пару человек
Но приходит время и Петров не может уже грузить книжки, он сейчас в Париже на ярмарке, договаривается о совместных изданиях. А Сидоров может и придет на выставку, но его сразу же уведет за кулисы ключевой заказчик для душевного разговора.
Петров и Сидоров рады будут найти Иванова, который и книжки поможет перекинуть, и на выставке будет крутиться как электровеник, и за отгрузку ответит, и бумагу под залог привезет. Вот в этот момент Петров с Сидоровым должны крепко подумать. Доверяют ли они Иванову настолько, чтобы уехать в Париж и оставить на него издательство? А Иванову нужно задуматься, готов ли он ответить за всё.
Чаще всего, особенно когда команда маленькая и четкого деления по ролям нет, все происходит само собой. А проседать начинает тогда, когда число сделок растет и объемы увеличиваются. Взяться разгружать книжки теперь может прийти в голову только ради шутки — это делают специальные люди с погрузчиком. А на выставку идут маркетологи и продавцы.
И если сейчас Иванов отвечает за всё — надо готовиться к системному кризису. Собственно, кризис догонит сам — когда Иванов хорошо если просто заболеет, а ведь может и уволиться…
На определенной стадии роста нужно сесть и нарисовать свои бизнес-процессы. Не потому что вы прочли это в книжках, а потому что ваши бизнес-процессы уже достаточно взрослые для этого. Вам пора разобраться с зонами ответственности. И серьезно поговорить с Ивановым.
Не зря все эксперты по управлению не советуют класть все яйца в одну корзину: на крутом повороте или плохой дороге все может разбиться. И яйца, и мечты о светлом будущем. И все это с горьким привкусом разочарования в человечестве.
Да, всем хочется, чтобы сотрудники работали самостоятельно, а механизм получения прибыли работал как швейцарские часы — без подзавода и вмешательства хозяина.
И когда в команде появляется человек, который достаточно трудолюбив и умен, чтобы вытянуть на себе весь процесс — велик соблазн завязать все на нем. Многие так и поступают.
Потеря контроля
Давайте разберем простой пример: клиент обращается за услугой → консультируется и согласует стоимость → подписывает документы и переводит оплату → ждет → получает результат → подписывает закрывающие документы.
Даже в таком упрощенном бизнес-процессе находится место для нескольких участников:
- исполнитель 1 — менеджер по продажам,
- исполнитель 4 — делопроизводитель или секретарь,
- непосредственно исполнители 2 и 3,
- руководитель.
Четыре разные роли, в рамках каждой сотрудник выполняет свои функции. При переходе задачи на каждый новый этап она должна контролироваться следующим сотрудником: все ли сделано правильно, достаточно ли данных для дальнейшей работы.
Руководитель перед подписанием документов контролирует менеджера по продажам и проверяет оплату, исполнитель — тоже контролирует менеджера: все ли нужные для работы данные предоставлены и корректны. Также исполнитель контролирует руководителя: можно ли в принципе выполнить задачу.
Клиент контролирует исполнителя и руководителя и так далее: непрерывная и сложная система коммуникаций как внутри компании, так и с клиентом, в которой много контрольных точек и возможностей для корректировки процесса при возникновении трудностей.
Вот с такой схемы уже можно начать рисовать ваши бизнес-процессы. Каждому, кто представляет себе, что происходит в компании, уже хочется поправить или детализировать схему, верно? Это начало большого пути.
А теперь представим ситуацию, когда все ведет один человек, а руководитель только подписывает бумаги и проверяет поступление оплаты.
Рабочий процесс для руководителя превращается в черный ящик.
- За бюджетирование отвечает исполнитель.
- За подготовку документов — исполнитель.
- За корректную постановку задачи — исполнитель.
- За непосредственно работу — исполнитель.
- За коммуникации с клиентом — исполнитель.
- За качество работы — тоже исполнитель.
С одной стороны, очень удобно — все делает один человек, с другой — вы не видите проблем, когда они появляются, и не контролируете рабочий процесс. Вы не видите, что делается хорошо, а что — плохо, где узкие места в работе, не замечаете возможностей для оптимизации, улучшения и роста.
И самое важное — вы теряете контроль над коммуникациями с клиентами, которые постепенно ассоциируют услуги не с вашей компанией, а с тем сотрудником, который их выполняет и полностью отвечает за сопровождение.
И здесь появляется еще одна проблема.
Зависимость от сотрудников
Даже идеальные сотрудники иногда болеют, уезжают в отпуска, выпадают из работы из-за форс-мажоров или семейных проблем. Если весь рабочий процесс завязан на 1–2 человек — работа автоматически останавливается до их возвращения.
Еще сотрудники уходят. Переходят в другие компании или создают свои собственные. С уходом ключевого человека, на которого были завязаны все процессы, вы скорее всего потеряете и тех клиентов, которых он вел. Со всеми деньгами и перспективами сотрудничества.
В лучшем случае вы узнаете об этом заранее. Но люди не любят говорить о таких вещах, а если собираются «угнать базу», то и вообще будут молчать до последнего.
Даже если расставание прошло мирно: на поиск, найм и обучение новых сотрудников уйдет время, в течение которого работа будет стоять, а вы — терять деньги из-за одномоментного снижения эффективности работы всей компании.
В определенный момент ключевой сотрудник начинает понимать, что всю работу делает он, но получает при этом только небольшую часть от общего дохода. В этом случае он или просит прибавки, или начинает шантажировать руководителя увольнением для повышения зарплаты, или увольняется и создает свой бизнес, перетягивая тех клиентов, с которыми работал в вашей компании.
Есть еще один вариант — он продолжает работать, но мотивация падает до нуля.
Выгорание ключевых сотрудников
Еще одна причина не завязывать все процессы на 1–2 сотрудников лежит в области психологии. Это выгорание из-за ролевой перегрузки. Чем больше функций и ролей берет на себя сотрудник — тем больше сил и энергии нужно для того, чтобы со всем этим справиться. По силам это далеко не каждому.
Выгорание ведет к снижению уровня мотивации и падению качества работы. Так как вы не контролируете процесс — это может выявиться на тех этапах, когда что-то делать уже поздно. Причины ухода клиентов станут для вас большим сюрпризом (например, все работы выполнялись отменно, но документы закрывали потом месяцами).
Ролевая перегрузка — достаточно распространенная причина конфликта между начальством и подчиненными. Руководителю кажется, что он создал идеальные условия — делай, что хочешь, но делай хорошо. Сотруднику — что на него свалили всю работу.
Как избежать проблем?
- Не завязывать все рабочие процессы на 1–2 человек. Это актуально как для удаленных, так и для обычных сотрудников.
- Создавать четко регламентированные бизнес-процессы и распределять функции в рамках одного процесса между разными сотрудниками.
- Разрабатывать инструкции в рамках каждого бизнес-процесса — и не забыть убедиться, что все сотрудники их понимают.
- Постоянно искать пути оптимизации и улучшения бизнес-процессов, контролировать работу сотрудников при переходе задач на новые этапы.
- Контролировать коммуникации как внутри команды, так и с клиентами.
- Вводить четкие KPI, чтобы вовремя выявлять и решать появляющиеся проблемы.
- Корректно формулировать задачи для сотрудников, создавать условия для развития и профессионального роста.
Один сотрудник может выполнять разные роли. В практике малого бизнеса так обычно и происходит. Важно не утратить контроль над рабочим процессом и не потерять ценного сотрудника из-за выгорания и ролевой перегрузки.
Подводя итоги
- Риски передачи всех ключевых функций в руки 1–2 удаленных сотрудников не оправдывают потенциальной выгоды от этого.
- Полностью завязывая рабочие процессы на ключевого сотрудника, вы теряете над ними контроль.
- Уход, временная нетрудоспособность или выгорание ключевого сотрудника ведут к фактической заморозке работы компании.
- Проблемы можно избежать за счет грамотного распределения и делегирования задач, а также проработки регламентов и настройки бизнес-процессов.
© vc.ru
